前言
Patrick： 今天的节目是一场对话，嘉宾是我人生中第一笔天使投资的公司的创始人们，这家公司叫做 Ladder。当时，我完全不知道自己在做什么，对风险投资、创业投资、科技或软件一窍不通。这些知识都是我后来通过《Invest Like the Best》播客和其他途径学到的。但那时，我只是把赌注押在了我的朋友 Tom 身上。正如大家即将听到的，Tom 和 Greg 讨论了他们共同建立这家公司的故事。
这是一个典型的案例，展示了在初创世界中，打造出非同凡响且极具价值的企业究竟需要什么。这并非一帆风顺的过程。这家公司很容易夭折，而且可能很多次都面临着绝境，但它不仅生存了下来，还蓬勃发展，经常性收入接近 1 亿美元。他们希望将这家公司打造成健身和健康领域的记录系统。我相信这个故事是一个很好的例子，说明了坚持到底究竟意味着什么。当然，故事还在继续，但我非常喜欢与 Tom 和 Greg 的这期节目，因为它带我们深入了解了任何创始人在通往最终伟大故事的道路上，都必须经历的种种艰难险阻。
我们试图深入探讨所有错综复杂的细节：哪些地方出了问题，他们采取了什么措施来弥补，以及为什么他们现在走上了正确的轨道。请享受这场与 Ladder 创始人 Tom 和 Greg 的精彩对话。
认识 Ladder：力量训练领域的第一 App
Patrick： Ladder 是我做过的第一笔天使投资，这实际上是对 Tom 的押注。当时我还对私募市场一无所知。这些年来，看着你们一路建设公司，我学到了很多。这段故事相当令人惊叹、不可思议且充满戏剧性，这也是为什么我很高兴能和你们一起讲述你们迄今为止建立这家公司的历程，以及它未来的走向。
我想，我们今天对话的初衷，是向大家展示建立一个最终极具价值的东西是多么困难，以及一路走来发生的各种曲折。令人惊叹的是你们最终取得了现在的成就，但我更感兴趣的是你们是如何走到这一步的。当然，我们也会谈论你们未来的方向。也许一开始，由于不是每个人都知道这项业务是什么，请直接描述一下实际的产品和业务是什么。然后，我想讲述你们如何走到这一步的真正核心故事。
Greg： Ladder 是排名第一的力量训练应用程序。我们构建的系统旨在让人们尽可能轻松地保持规律的锻炼。我们在私人教练这个概念上花了很多时间思考。毫无疑问，要达到你想要的结果，最可靠的方法就是聘请教练，但对大多数人来说，这是高不可攀且难以获得的。但是，如果你将私人教练拆解开来，它无非是计划、指导和监督。
在计划方面，你清楚地知道该做什么，因为有人已经为你准备好了，不需要猜测，也不需要费心思考。在指导方面，你有一位专家在那里引导你，回答你的问题。在监督方面，你面前站着一位教练。你不想惹恼你的教练，这是一种非常强大的动力。然后，我们提取了这三个支柱，并从头开始设计了一种体验，尽可能接近那样的私人教练体验。
Patrick： 它是如何变得如此成功的？因为我觉得这几乎就像是一个硅谷的梗，你有一个健身应用，但市面上有成千上万个健身应用。你会把这款应用在众多竞争中脱颖而出并占据主导地位，归功于什么？
Greg： 我觉得这听起来可能很简单，那就是理解你的客户，并真正成为一家工程驱动的企业。看看我们这个领域的大多数公司，它们都是由创作者创办的。它们是不错的产品和公司，但创作者是企业的代言人，他们做出每一个决定，却没有植根于工程和解决问题的基因。
当你审视这些应用时，它们主要只是内容库，其运作模式就是不断创造越来越多的内容。但我们看到的是，没有人花时间思考如何利用这些不可思议的杠杆来提供一种真正能增加你坚持下去几率的体验。我们研究了像社交网络这样的应用，我们也研究了 Duolingo，所有这些应用都在利用所有这些强大的激励机制，并将它们指向一个行动。对于社交媒体网络，它是在出卖你的注意力；对于 Duolingo，它是学习一门语言。
因此，我们采用了这种心态，即我们如何利用软件创造一种完全不同于现有产品的体验，并且不依赖于永无止境的内容机器。而且这一过程一直由我们的会员主导。我们花在与会员沟通上的时间超乎你的想象，我们根据他们关心的事物，仔细剖析我们应该关注的重点。所以我认为，这不仅仅是从其他公司寻找灵感。实际上，我们几乎从不关注健身领域的其他产品。
Patrick： 为了让大家对规模有个概念，大约有多少人在使用它？这家公司的收入大概是多少？只是想让大家对这家公司的规模有个概念。
Greg： 我们现在有超过 30 万的付费会员。我想在 2023 年初，我们只有 9000 名付费会员，所以增长非常令人兴奋。我们的收入也越来越接近 1 亿美元的大关。从收入增长的角度来看，这非常令人振奋，但归根结底是因为我们创造了一款产品，能让人们获得他们想要的结果，并让他们愿意留下来。
早期低谷：撮合平台的挣扎与 1.0 时代
Patrick： 既然我们已经对这是个什么样的产品做了一个快速、简单的铺垫。我很想让时间倒流，让 Tom 来谈谈。实际上，我们曾经在同一张桌子上录制过播客。我不知道你还记不记得那是哪一年？大概是 2017 年吧。这段早期经历，大概是从 2017 年到 2020 年，是为了生存而挣扎的阶段。你个人投入了大量的时间和声誉来做这件事，你甚至离开了一份收入丰厚、非常成功的对冲基金工作。
也许你可以讲讲早年的故事，当时发生了什么，为什么会如此艰难？再次强调，我想描绘这样一个故事：1 亿美元经常性收入非常棒，恭喜你们。作为一名投资者，我非常高兴，但这其中更有趣的部分是实现这一目标所付出的代价。所以，也许你可以为我们介绍一下当时的背景。
Tom： Ladder 最初对我来说算是一份副业。我以前在波士顿上高中的一位同学向我推销一个健身初创项目。当时产品还不存在。我想我那时正在寻找可以投资的项目，对创业和科技非常感兴趣。他让我投资这项业务，我也投了。之后我筹集了剩余的资金，并最终作为联合创始人和公司总裁加入了他。
我加入公司的条件是将公司搬到德克萨斯州奥斯汀。对我来说，这与其说是为了温暖的气候和生活方式的改变，不如说是为了让自己摆脱安全网，在纽约、彭博终端机和我自认为的安逸退路之间拉开距离，因为我预感事情会变得艰难，只是没想到会艰难到这种地步。
实际上有两个 Ladder，或者说这是两家名字相同但截然不同的公司。我会把 2020 年之前的所有东西称为 Ladder 1.0，2020 年之后则是一个不同的团队和不同的产品。名字还是 Ladder，我们仍在健身领域。我们最初构建的是一个针对私人教练的管理型市场。我们当时认为这主要关于个性化以及与另一个人的关系，我们觉得这就是机会所在。
但我们后来发现，这种业务在运营上会非常复杂，难以规模化扩展。最终，当你扩大这项业务的规模时，它开始看起来更像一个呼叫中心。为了建立具有风险投资类型经济学规模的利润空间，你会倾向于开始自动化取代你最初推销的“人”。所以这就没意思了。
但我们发现，该领域的所有创新都集中在休闲健身消费者身上。我们注意到全都是基于有氧运动的，而那些健身狂热者客户却被忽视了。特别是在力量训练方面，没有人提供力量训练的解决方案。我们兴奋地发现，有一群健身狂热者客户，他们已经在锻炼，但在每天规划锻炼方面存在巨大的痛点。我们为能用软件解决这个问题而感到兴奋。
所以，我们来到了德克萨斯州奥斯汀。当我到了那里，我才意识到创业真的很难。它看起来一点也不像你在播客里听到的那样，什么迭代、学习之类的。这很艰难，很混乱，我们一直处于资金短缺的状态。我们没有任何可以拿得出手的客户，当时也没有任何产品市场契合度的迹象。
幸运的是，在这个时候 Greg 出现了。Greg 和我都毕业于圣母大学。我应该透露一下，我们三个都是圣母大学的同学。Greg 和我在德克萨斯州奥斯汀重新取得了联系。他离开了银行业，并且已经做了一段时间的创业项目。很明显，他有一支非常信任他的小团队，而且他很想在消费领域建立一些非常有意义的东西。所以我花了一些时间，可以说是在“哄骗”他加入我们。最终，我让他深入了解并对我们正在构建的东西感到兴奋。
我之所以对创业如此感兴趣，是因为我有一种感觉，你可以在创业世界中促成事情的发生。只要你愿意坚持不懈，似乎仅凭纯粹的意志和决心，你就能建立起有吸引力的东西。在对冲基金领域或金融世界里，我可以向你保证这是不可能的。你无法凭意志创造对冲基金的回报。我想 Bernie Madoff 试图那样做，但他失败了。
很明显，他与我有着同样的信念。我们可能正在处理一些麻烦事，比如和讨债人周旋，或者面对一些困难，而在接下来的对话中，他就像我们注定会成功一样，谈论着我们将建立一家持久的企业。这深深地吸引了我，我一直都有这种感觉。所以我可以断定，Greg 看起来就像是你希望在战壕里与之并肩作战的那种人。
破局与重生：彻底清算、债务危机与 2.0 重塑
时间来到了 2019 年底，我意识到我们有机会重置，并认真思考 Ladder 2.0 应该是什么样子。但为了做到这一点，我们需要重新聚焦、重组，并思考领导层的过渡会是什么样子。我发现自己处于一种境地，我是我们最大的财务股东。除了作为早期联合创始人之外，所有把钱投进来的人，比如你，都是因为信任我个人。所以我自然感到这种责任，我想我的角色和心态从联合创始人转变为了努力成为企业的管理者。
2019 年圣诞节后的一天，我向董事会提出我们需要在领导层进行相当重大的调整，以真正重置业务。作为其中的一部分，我们在高管层面做了一些变动，包括任命 Greg 为首席执行官。但在那一刻，我们感觉到，我们现在可以去构建这个东西了。我们的问题远未解决，但感觉这些问题现在值得去解决了。
Patrick： 为了让你个人的处境更加清晰，你辞去了这份能赚很多钱的工作。你住在奥斯汀，你搬了家。据我所知，你让大多数好朋友和家人，包括我的家人，以及那么多关心你、你也关心他们的人都投资了这个项目。那是什么感觉？最黑暗的时刻是什么？对你个人来说感觉如何？
Tom： 嗯，感觉就是你愿意不惜一切代价让它成功。我认为，这就是为什么遇到另一个也有同样想法、愿意在那个战壕里战斗的人会如此吸引人的原因。我本该吸取教训，说我不能向朋友和家人筹钱。但相反，在那个时刻，他们是我唯一需要加倍、甚至三倍下注的人。你只能更加全力以赴，不确定我是否会再做一次，或者建议其他人走这条路。
Patrick： 为什么不呢？
Tom： 你必须在内心深处知道，你愿意不惜一切代价，包括与你妻子进行一些非常艰难的对话。你正在建立一个家庭，你放弃了很多，留下了更容易、更舒适的对冲基金、乡村俱乐部式的生活方式，这种在东北部存在的生活，然后你想去挑战困难的事情。事实证明，这相当难。
Greg： 不过，我认为这种动力正是 Ladder 能走到今天的原因。你的动机是对生活中每个人兑现承诺，这种压力每天都伴随着你。我不认为有哪一刻我们觉得自己找不到出路。我根本想不出有哪一天我们会说这行不通。我们就是笃定要找到解决办法。就我而言，我现在并没有这种压力，但在我刚加入时情况并非如此，因为那时并非所有人都在 Ladder 上投资了。
但我曾经和妻子进行过一次对话，她说这是最后一次尝试。如果你这次再搞砸了，就别再创业了。在这之前，我已经度过了没有多少成功却伴随着大量工作的 10 年。我妻子嫁给了一个投资银行家，而这个银行家却是一个隐藏的创业者。她已经做了 18 年的投资银行家了。很长一段时间里，我总是说：“我要去俱乐部了，我今天一定会找到出路的。我保证它会成功的，它就快成功了。” 这一直是一种巨大的动力，提醒我必须成功。我的意思是，在任何情况下，我们都不能让这件事偏离我们设定的愿景。
Patrick： 你为什么决定加入呢？如果你想想你要选择加入的处境，没钱、没有产品市场契合度、需要组建全新的团队，你为什么不干脆自己开家新公司呢？为什么要趟这趟浑水？
Greg： 那种完美的时机可能永远不会再有了。当时我正在一家大型房地产私募股权公司内部打造一家消费类公司，这存在试图在一家非常成熟的公司内部进行创新的各种复杂性。但我拥有一个出色的团队，有些成员已经和我一起经历了几个创业项目，有些则和我合作了两到五年。这是一个非常强大的团队，无所不能，涵盖了产品、工程和营销，这是一个我们只想继续在一起工作的核心团队。
我们想在消费领域发展，我们想解决一个难题。但是我们这群人，大多数人所处的人生阶段已经不允许他们不拿薪水从车库里白手起家了。人们开始有了孩子，生活开始步入正轨，我们有了配偶。因此，从零开始建立一家公司似乎是一个艰巨的任务，我首要的任务就是要把这群人留在一起。这支团队很特别，我拼了命也想留住他们。所以这就是我要解决的问题：投身消费领域，带上我最重要的人，让我们再一起努力拼搏一次。
Patrick： 谈谈当你们联手时，某一天的情况是怎样的？还有一堆烂摊子要收拾，然后还有你们需要去构建的产品，这就像是一枚硬币的两面。在那些早期，一天大概是什么样子的？
Tom： 那真的是 2020 年 3 月下旬，当我们把注意力集中在这个新产品的概念上时，我们不得不完全远程办公。团队知道这个情况。所以除了 Greg、我和 Johnny 之外，每个人都在家工作。早上用来处理那些棘手的事情。你要弄清楚如何解决我们所处的困境，应付讨债人，努力把事情解决好，这样我们才能继续前进。
下午的时候我们就在构建产品。Greg 专注于调动团队积极性，迭代我们将要在几个月后发布的新产品。我们在整个过程中随时都在筹集资金。我把每一分钟都花在重新给已经投资的投资者打电话，并联系新的人。
不过关于那些日子，我印象最深的是，虽然很艰难，但也非常令人兴奋。到了晚上大概 10 点钟，我们结束工作。整个世界都停滞了，每个人都在家，而我们从早上 6 点开始就在办公室里拼命。到了晚上 10 点，我们会说，无论今天取得了什么胜利，我们都庆祝一下吧。
就像你在《好家伙》里看到的那个场景一样，当他们都在监狱里时。黑手党进监狱可不像其他人那样，他们有龙虾送进来，还用剃须刀片切大蒜。对我们来说，我们的版本是在烤架上烤牛排。我们在办公室抽雪茄，因为没有其他人会进来。我在那里摇马丁尼。我们为筹集到了 10,000 美元的支票而击掌庆祝。那很令人兴奋，因为坦率地说，这感觉更像是播客、书籍里那些被浪漫化的创业公司，以及所有那种有趣的事情。
Greg： 但这就是为了生存。当你处在一个真的是为了生存的时刻，你不难知道该做什么，我们也不难知道什么才是最重要的。我们需要确保资金不断裂，所以 Degan 花时间试图解决这个问题。我们负债累累，欠了很多人很多钱。作为一家初创公司，你很难清楚地了解财务状况和资金去向。
我做的第一件事就是弄清楚资金的去向。我们把这些信息汇总起来，你就会意识到，没有人真正能看清或者在关注这些。资金流向了我们完全不了解的不同地方。所以首要任务就是摸清现金流，我们终于对其有了清晰的认识。然后我们欠了一些人的钱，我们欠了一些非常强硬的债权人的钱，比如 American Express，他们可不是闹着玩的。我和 Degan 学到了如何与债权人谈判，这对我来说是一项新技能。
Patrick： 这样做的关键是什么？经验教训是什么？
Greg： 是当你让他们真的相信——而且事实确实如此——他们有可能一无所获时，谈判的大门就打开了。我们以一美元抵 20 美分的比例与大债权人进行谈判。
Tom： 我们清楚欠钱的机构名单，这就像销售一样。我们说，“好吧，我们必须逐一解决，想办法关上这扇门，不让它成为公司的负担。” 所以，筹集资金，把钱还给合适的人，清理内部问题以求生存。然后在那段时间我们经历了这样的时刻，我们有一个现有的业务，但它行不通。虽然从中得出了一些见解，但它确实行不通，但我们仍在努力维持它。
所以我们就生活在这种中间状态：让那个东西活下去，这样我们就可以向外面的人推销一些东西，但同时我们也面临着“我们将要做什么？我们要构建什么？”的问题。我们现在构建的这个东西没有出路吗？所以有一些非常有趣的故事，Degan 在推销，我在推销，你基本上试图弄清楚投资者喜欢什么。你会说：“让我告诉你我们拥有的这一对一的业务”，这超级令人兴奋。哦，你知道，我们正在考虑这个社交概念，你只是生活在这样一个世界里，思考我该如何熬过去。只要有足够的胜利，那些在生存边缘微小的胜利对我们来说都感觉很大，足以让我们庆祝并坚持下去，醒来再做一次。
Patrick： 如果你现在要教授一门关于初创公司融资的课程，鉴于你已经利用手中的牌将这件事做到了极致，你的教案会是什么样的？
Tom： 那个时期最大的教训之一，就是向人们推销你在那一刻的信念。我们既在推销即将关闭的产品，同时新产品甚至还没有任何视觉效果。所以，这在很大程度上只是在推销团队和对我们将要构建的东西的信念。我认为最好的例子是一个关于我们另一位朋友的故事，我们叫他 Bill。
在 2020 年 3 月，我们试图启动一轮融资，但自然没有人会领投这一轮，因为在那个时候谁会领投我们公司的融资呢？所以我准备领投另一轮内部融资，基本上由我来定价，然后向老朋友们以及任何愿意倾听的人筹集资金。
于是，现在我需要更多现金了。我想 Braden 知道我给公司写了多少次支票，但我继续——这是另一个例子——我说，“好吧，唯一的出路就是写下第一张支票。” 然后以那种信念来引导，向人们展示...
Tom： 那时我们在其中投入了真正的利益 (skin in the game)。在那个阶段，我正绞尽脑汁变卖一切能换钱的东西。所以，把 401k 养老金全投进去，搞定。我们还能做些什么？
有个故事非常有趣。我当时在看资产负债表上的各个项目，心想：“哦，这里有永久资本 (permanent equity)。” 那是 Patrick 的朋友 Brent Behore 提出的概念。
Brent 曾在本播客中分享过他的故事，他的策略令人难以置信，这也是为什么称之为“永久”。他收购那些非常棒的家族企业，然后永久持有。虽然这种模式不一定有流动性，但我看了一下文件，上面写着如果你能找到另一个有限合伙人 (LP) 接手，你是可以出售股份的。
于是我打电话给 Brent，说：“嘿，我需要你的投资者名单。” 他回答说：“现在 S&P 指数跌了 35%，我们正处于全球疫情之中。我当然不可能把投资者名单给你，你可是我最小的投资者啊。” 不过他还是很够意思地建议我：“你应该打给 Bill。”
Bill 是 Patrick 的朋友，也是 Notre Dame 的校友。于是我给 Bill 打了电话。Bill 是个行动派，他直接问：“你想怎么做？什么时候需要资金？你有什么想法，我们该如何定价？”
我说：“现在市场跌成了这样，折价 10% 怎么样？” 他则说：“折价 50% 如何？” 我们经过一番讨价还价，最终在中间达成了一致。我说：“成交，但我明天就需要这笔钱。” 他爽快地答应明天就把钱打过来，并表示他要投资我们正在做的项目。
当时他其实都不太清楚 Ladder 是什么，但他依然决定入局。我想，这件事的意义在于，尤其是在创业早期，用任何可能的方式投入自身的利益至关重要。
对我们来说，能够展现出那样的信念和紧迫感非常关键。Bill 甚至都不需要看商业计划书，当时我们连新产品都还没开发出来。他知道你参与其中，并且觉得只要我们愿意全力以赴，他也必须参与进来。
Patrick： 所以他买下了你的股份，并且还投资了你们当时正在筹集的轮次。
Tom： 我记得他按照买我股份的金额进行了等额投资，这真的非常棒，也正是这一切的开端。
Patrick： 我们跳过了很多细节。也许之后还会回到这些有趣的话题上，我非常喜欢这个故事。
不过现在让我们把话题拉回到关键节点，当时你们开始觉得：“好了，现在必须着手打造下一个阶段的产品了。” 这或许是个好机会来问问你，关于健身领域以及那些渴望健身的人群，你现在有了哪些深刻的认识？在打造一款能够规模化发展并成为今天这样规模的产品时，你们的北极星指标 (North Star) 是什么？
Greg： 并没有什么灵丹妙药能保证你做某件事就一定会成功。在我加入的头两三个月里，我们花了很多时间去剖析当时的业务。
当时的模式本质上是一个连接独立教练和寻找私教消费者的 1 对 1 平台。我们研究了用户行为，观察了平台的运作方式。我发现教练可以自行定价，有些人的收费高得离谱，而有些则比较亲民。他们将这包装成完全定制化的方案，宣称“这是根据你的具体目标量身打造的，所以收费如此”。
但我们在后台看到的数据却显示，这些方案其实并没有那么个性化。它们更多是基于一些宽泛的用户画像来设计的，比如“普拉提爱好者 Sally”，然后就当作高度定制化的编程方案来收费，价格跟线下私教一样高。
通过这些宽泛的用户画像，我们意识到：“也许个性化并非核心秘诀，关键在于提供与用户高度相关且优质的训练方案。” 在那同一时期，我梳理了教练名单，发现赚到钱的教练寥寥无几，但确实有几个教练每个月能赚四五千美元。
我花时间去跟他们交流，问他们：“你做了什么与众不同的事？在其他人苦苦挣扎的时候，你是如何做到这种成绩的？” 其中有一位叫 Lauren 的教练让我印象深刻。我问她：“你每个月能赚四千美元，但收入却没有进一步增长，你是怎么做到的？为什么停滞不前了？”
Lauren 在纽约是一位收费高昂的线下私教。她利用 Ladder 平台把所有的空闲时间都用来带线上客户了。当时我们根本不知道该如何实现增长。但她自己摸索出了一条路，她在 Instagram 上有数千名粉丝，通过向受众讲述自己的故事吸引了客户。不过，因为她的时间已经被完全填满，无法再接纳任何新客户了。
我心想，这绝不是一个好生意模式。你给业务规模设定了上限，因为最大的瓶颈在于人类的时间。于是我们结合了这两点洞察：一是看穿了所谓“完全个性化”的伪命题，二是观察到了 Lauren 的获客方式及其瓶颈。
我们将这些洞察拼凑在一起，形成了后来这个愿景的最小可行性产品 (MVP) 或测试原型。当时我们并不知道最终会做出什么样的产品，但直觉告诉我们，这些概念中蕴含着巨大的机会。
2020 年 2 月，我们对 Lauren 说：“既然你无法接纳更多客户了，不如我们把现有的 App 稍微改造一下？” 于是我们创建了一个支持多人参与的产品体验。你将为一群女性设计训练方案，然后在你的 Instagram 上宣传：“大家好，我是一位经验丰富的教练，正在为纽约的职场女性设计壶铃训练方案。每周我都会提供全新的训练内容。”
虽然方案不是一对一定制的，但却精准面向了她所沟通的特定群体。我们还在 App 里加入了聊天功能，让大家可以互相交流。当时的 App 看起来简直一团糟，功能勉强能用，但核心概念却非常清晰。那时我们正处于生死存亡的边缘。
Lauren 向她的 Instagram 粉丝推广后，很快就有 100 人以每月 100 美元的价格注册了。那是我迄今为止见过的最令人兴奋的事情，除了在与 American Express 和债权人的交涉中获胜之外。这真的太棒了。
我们意识到需求是真实存在的。Lauren 的粉丝迅速涌入，清楚地证明了市场对这个概念非常感兴趣。所以第一个月，我们只能在一旁密切观察事态的发展，因为从产品角度来看，我们还没有其他东西可以参考。
最让我感到震撼的是，这些用户在 App 里找到了彼此。她们有着相似的特征：都住在相近的地方，都是忙碌的女性，每天按照同样的方案锻炼，并与教练和彼此互动。她们之前素不相识，却开始在 Instagram 上发布关于 Lauren 和 Ladder 的内容，后来甚至看到她们相约在纽约的公园里见面。
这简直太神奇了。我们发现社区元素和社交互动让她们非常开心。而在原版产品中，我们从未见过类似的景象。这些微小的希望之光，证明了“非定制化但高质量、面向特定群体、且带有社交问责机制的训练方案”是一个切实可行的概念。
所有这些都成为了有力的证据，指引我们这绝对是一个值得深耕的方向。那批用户的续费率高达 90% 以上。我们惊叹道：“天哪，她们真的在坚持训练，并且留在了这里。” 如果你当时看到那个 App，肯定会觉得那是件垃圾产品，但它却实实在在地兑现了我们的承诺。
我们又找了另一位教练进行了一次试验，结果完全一样。我几乎给所有那些女性用户打了电话，问她们：“你是谁？你是怎么找到 Lauren 的？你为什么会使用这个 App？你想解决什么问题？” 我们与她们建立了联系，所有的这些对话都成为了我们宝贵的输入信息。
Patrick： 在这些对话中，有什么让你感到惊讶的吗？
Greg： 它们实时验证了我们正在学习的很多东西。比如问及为什么加入时，很多人回答：“我不想再费心思考该做什么训练了。我已经有健身的习惯，但花时间做计划对我来说是个痛点。我不想花 1000 美元去请私教，我需要一些更平价的选择，但我需要有人帮我制定计划。我需要知道自己做的是对的，我希望教练能给我指导和信心。”
这确实是一个痛点。随后我们看到她们在线下见面，她们会说：“哦，我遇到了和我一模一样的人。” 她们有着相同的痛点，最终成为了朋友，一起锻炼。这非常神奇。所有这些微小的线索拼凑起来，逐渐描绘出一幅越来越清晰的画面，这也是后来那个产品诞生的起点。
Patrick： 现在大家都很推崇 Elon 建立公司的法则，它被广泛视为一种有效的方法论。
如果让你总结一下，作为首席执行官，你是如何通过迭代改进，从最初的灵光一现——也就是发现“人们愿意为之付费，我们可以大干一场”——一路走到产品今天的形态的？你的“CEO 法则”是什么？
Greg： 我可以告诉你，最重要的一条就是：在产品反馈上，不要听信投资者的意见。这绝对是排在第一位的。
对我们来说，主要有两点。首先是优先级排序，必须进行无情的优先级管理。我们必须向彼此证明，某个新功能是否能真正为产品带来增益。而所谓的“带来增益”，意味着我们必须有一个明确的假设：这将会提高用户的训练完成率。
这正是我们的北极星指标。我们追求的不是让用户付一次钱，而是让他们真正在 Ladder 上完成训练。我们可以开发什么功能来提高用户坚持下来的概率？
我们得出结论的方式绝非靠猜。我们会吸收所有涌入的信息，而这一切完全由我们的会员驱动。只要你问对问题，并且有用户愿意与你交流，你就能逐渐描绘出哪些关键因素能真正推动业务发展。然后你可以评估一下开发这个功能的复杂度，接着放手去做。
不要仅仅因为其他十个功能很有趣或者你有能力做就去开发它们。只专注于做好这一件事，做到极致，然后再做下一件。
这种理念直到今天依然适用。我们最近刚刚推出了营养膳食功能，这是自初代产品以来我们开发的最大功能。外界可能认为：“这应该是一个独立的 App，或者这是一条完全不同的业务线。” 但对我们来说，在用户的眼中并非如此。
一年前，我们进行了一项覆盖 5000 人的调研，耗时近 50 分钟，结合了定性和定量分析。我们试图弄清楚我们可以下注的最大机会是什么。我们已经为启动一个大项目做好了准备，但我们不想盲目猜测。通过这些调研，我们非常清楚地看到，答案就是营养。
我们了解到，有三分之一的会员在记录宏量营养素 (macros)。在这三分之一的人中，90% 都在使用 App。而在这些使用 App 的人中，大多数都在用 MyFitnessPal，而且他们对体验很不满意。他们非常厌倦要在两个不同的平台上分别记录和管理自己的饮食与运动数据。
通过这次调研以及与会员的交流，我们意识到，对于消费者而言，这是一个完整的问题：“我想减肥”或者“我想增肌”。这个健康数学等式有输入也有输出。输出是活动与锻炼，输入则是你吃进肚子里的食物。然而，他们却在两个不同的平台分别管理这些数据，他们知道这不是正确的做法，因为如果你聘请了私教，这些都是相辅相成的。
这一切都始于我们会员提供的一点点反馈，而我们非常清晰地看到这能够带来实质性的改变。他们在告诉我们：“我希望你们能利用所有的激励机制——连击记录、徽章、庆祝活动，来帮助我解决等式另一边的问题，因为这决定了我最终能否成功。”
一旦我们捕捉到这个核心需求，我们就会做得非常深入。我们会针对营养话题再做一次极具深度的调研。我们团队会审阅并阅读所有的反馈，进行综合分析，最终形成一张蓝图。当你完成这些工作后，该开发什么产品就会变得显而易见。
Patrick： “极具深度”具体是什么意思？
Greg： 那个营养调研大概包含了几百个问题。我们仔细阅读了每一个回答。虽然现在你可能直接把它扔给 ChatGPT，但在当时，我会把应用商店的评论复制粘贴到一个 Word 文档里。
我会阅读每一条评论，并按主题将词汇进行分类。我会对它们进行颜色标记，甚至尝试用 ChatGPT 辅助。我手里有几份长达 100 页的文档，里面全是对会员原话的拆解。
在早期阶段，我们做调研就是这样深入。我们会剖析其中的主题，了解用户真正关心什么。当然，现在你可以用 ChatGPT 来快速综合这些信息。基于此，我们会思考：代表会员利益的最大赌注是什么？
接着，我们会构思实现这个目标的基础模块。这究竟是提供营养指导，还是仅仅用于宏量营养素追踪？这套功能集到底要解决什么问题？你提出问题的目的，是为了揭示用户的痛点和他们的真正需求，而这最终将成为第一版产品的指南针。
Patrick： 那么你们从中得出了什么结论？关于营养，人们究竟想要什么？
Greg： 这包含两个层面。从我的角度来看，一个是“回顾历史”（数据记录），另一个是“前瞻指导”（未来规划）。
人们当时在做的事情就是“回顾式记录”——也就是记账式的历史数据录入。他们希望追踪宏量营养素变得非常简单。他们想知道自己处于热量盈余还是赤字状态。他们希望看到直观的可视化数据。此外，他们还希望记录的过程极其简便。
在现有的一些老牌应用中，记录数据是一件非常繁琐且困难的事情。因此，“给我提供一个极简的记录方式”成了核心诉求。所以，对我们而言，“回顾历史”（提供基础记录功能）就成了基本盘。我们必须提供一条极其简捷的路径，让用户能够轻松追踪宏量营养素、记录每餐和食物，并直观地展示这些记录带来的结果。
如果我们能把这一点做到极致，接下来将会涌现出一个全新的机会——也就是告诉用户该做什么。不仅仅是记录他们吃过什么，而是指导他们接下来应该吃什么。
我们的会员希望确切地知道该吃什么，以及去哪里购买。比如：“我在一家餐厅，这是菜单。根据我的目标，我现在最好的选择是什么？”他们渴望获得规范化的建议。但当时他们使用的其他应用仅仅只能做到事后记录。大多数人在用 MyFitnessPal，但对它并没有品牌忠诚度或热爱，仅仅是因为它存在、拥有最大的数据库且运营时间较长，所以大家觉得可以信任。
但我们在交流中发现，在如何使用这些工具的过程中存在着巨大的痛点。因此，我们做出了一个有意识的决定：不对这部分功能收费。我们决定把这部分免费提供给用户。我们想借此在这个群体中建立信任，并让他们选择使用 Ladder 来进行追踪。
我们并没有指望说服一群全新的人来养成记录的习惯。我们的策略是争取那些已经在做记录的人。我们要把产品做得更好，赢得他们的信任。一旦我们开始汇集这些数据，我们就能开发出无数的产品。
想象一下营养功能对我们意味着什么？它补齐了输入和输出的完整数学公式。世界上没有任何一款产品能同时掌握这两方面的数据。这样一来，我们对消费者的画像，比针对这类群体的任何其他潜在产品或服务都要清晰。我们精准地知道等式两端正在发生什么，而这将解锁一大批产品和服务，来更好地帮助我们的消费者。
Patrick： 这意味着诸如，我拍一张食物的照片，然后你们就会……
Greg： 我们已经具备了那个基础功能。拍照其实很简单。不仅如此，我们还能告诉你识别的置信度和准确率，因为拍照、扫描条形码，或是精确输入特定成分和食谱，各自都有其优缺点。
所以，我们必须死磕这个核心场景，把它的体验打造得极致丝滑，让它变得极其简单易用。这也是建立信任的基石。
不过在这个过程中，你该如何决定到底要开发什么呢？我们先开发了第一个版本，然后把它交给 2000 名参与测试的会员体验。但在这之前，我们会先在团队内部进行测试。每个人都会提供反馈，我们有一个 Slack 频道，大家在里面交流使用体验，这让产品蓝图变得更加清晰。
随后，我们将产品发布给测试会员。当产品真正推向市场并被用户使用时，你立刻就能收到反馈：哪里出了问题？还有哪些不足？用户还需要什么？
我们每周都会对这些用户进行调研，其中有一个问题是：“你有多大可能会放弃现有的应用，转而使用我们的？” 一开始，这个数字只有大概 20%。说实话，这很低，让我们觉得不太理想。
于是我们继续开发，不断完善产品，填补用户体验中的空白。随后这个比例不断攀升，一路走高。在产品开发中，你总会觉得 MVP 可以一直打磨下去，但有一天，当这个数字达到了 85% 时，我们意识到：“时候到了，我们准备好了。” 这意味着产品已经可以正式推向市场了。
发布之后，这简直是一个本垒打。仅仅到了第六周，我们就记录了将近 400 万顿餐食。这太疯狂了。回想起早期的那些故事，当时我们甚至能叫出 App 里每一个用户的名字，因为里面有很多就是我们认识的熟人。
Patrick： 是啊。
Greg： 所以，这真的是一段非常美妙的经历。
Patrick： 你刚才提到，在产品上不要听信投资者的意见。能详细讲讲吗？
Greg： 首先，我认为在产品上不要偏听任何一个人的意见。因为每个人都有其独特的应用场景、人物画像，以及他们想要解决的特定问题和期望的解决方案。没有任何一个人能代表绝对的真理。
如果我们只收到一条反馈，那它仅仅就是一条反馈。至于投资者，我记得在早期的会议上，他们经常会给出非常具体的指导，比如“你们应该去开发这个功能”。而我的反应通常是：“也许吧，我不知道那是你要的。”
然后我们会把这些想法拿到用户群体中去测试，去问他们。而他们往往会说：“不，我不需要那个。”
Patrick： 没错。
Greg： 这是一种极其依赖经验验证的开发方式。
Greg： 就是依赖经验验证。你不必做到百分之百的精确，但那些核心的大模块会变得非常清晰，至于边缘的细枝末节其实并没有那么重要。尽管有时候这些结论刚好与投资者的期望一致，但真正重要的方向会自然而然地凸显出来。
Patrick： 在这家公司发展的不同阶段，你和我通过几次电话。有时候你会跟我描述他（指 Greg）如何进入一种“闭关”状态，去疯狂钻研某个新课题，因为那个新事物成为了业务的瓶颈。
我还能想起来几次他去专门研究某些问题的情景。从你的视角来看，能否描述一下你所看到的，他为了突破这些业务瓶颈而经历的这种“闭关”过程？
获客破局：在 TikTok 上打爆增长飞轮
Tom： 大概四年前，当我们正努力寻找增长突破口时。那时我们已经打造了一款产品，人们很喜欢，也在使用。他们会告诉我们需要开发什么，需要改进哪些功能。但我们仍然没有找到实现增长的方法。
毕竟，从 0 到 100 万美元 ARR 的路径，与从 100 万到 1000 万美元的路径截然不同。对我们来说，Greg 当时的观点是：“听着，我们来做一些实验吧。”
于是我们开始研究不同的增长途径，分析摆在面前的选项。比如 SEO，我们思考如何围绕搜索创建内容，因为我们在应用内有很多资源可以利用。
我们也在研究各种渠道。当时最显而易见的平台是 TikTok，所有的注意力都在那里，但品牌们还没有大规模入驻。这对我们来说极具吸引力。我们清楚地认识到，消费者非常热衷于短视频内容。虽然 Meta 当时还没用 Reels 产品来完全复制这种模式，但消费者的注意力流向已经很明显了，而品牌方的预算还没有跟上。
我们与一些世界级的教练合作，他们都是创作者。但当时他们都不懂 TikTok，完全是在 Instagram 上成长起来的。事实上，我甚至觉得他们当时连 TikTok 账号都没有。我们非常兴奋能去弄清楚这个平台。
这其实很搞笑。我不知道你有没有看过 Greg 的 Instagram，但他真的一点都不酷，他完全不是那种典型的创作者。
但是他当时说：“我要去成为 TikTok 达人。我要成为那个人。” 我说：“好吧，TikTok 先生。”
Greg： 他当时跟我说：“你得去雇个人来干这个。” 而我的反应是：“我自己能搞定。”
Tom： 所以他就像个疯狂的科学家一样，试图弄懂 TikTok 的方方面面。到了两年后，中国的大牛工程师们坐在我们的办公室里。因为 Greg 会给他们打电话说：“算法坏了。”他们会说：“不，没有坏。”然后 Greg 会从广告管理器中获取大量信息发送过去。他们就会说：“哦，等等。他是对的。广告管理器确实有问题。”因为当时的广告技术非常新，所以 Greg 很大程度上是在实时对他们的广告技术进行分流排查。
Tom： 另一个能说明 Greg 钻研精神的故事是关于 2021 年冬天的。大概是二月或三月，我不知道你是否还记得德克萨斯的冰冻灾害，当时整个州都停摆了。我们大概下了一英寸的雪，但电网瘫痪了。不管怎样，因为没别的事可做，Greg 就钻进“山洞”里读《跨越鸿沟》(Crossing the Chasm) 这本书。这是一本伟大的书，我想所有创始人都读过。
Tom： Greg 读完《跨越鸿沟》后的成果是，在电力恢复、我们终于有网的时候，他给我发了一个 100 页的幻灯片。他直接说：“我搞清楚我们的客户是谁了。”最终，那是非常重要的工作，因为它为我们在 TikTok 上接下来要做的事情奠定了基础。如果不了解客户是谁，你是不可能取得成功的。
Patrick： 你在书里发现了什么？
Greg： 书里说不要试图满足所有人的需求，尤其是在早期。你可以去解决一个大市场的问题，但不必从那里起步。当时我们试图向所有人讲述一个故事。就像世界颠倒了一样，消费者触手可及，因为原本去健身房的人都待在家里，一切都乱套了。
Greg： 所有这些其他公司都在推出新产品，而我们却在说，我们是力量训练、是自重训练、是健身房、是家庭健身。这就像在试图满足所有人的需求，但这行不通。我们没有找到目标受众。《跨越鸿沟》恰好帮助我聚焦于此时此刻我们对话的最重要的人是谁、谁正在获得成功，以及我们如何专门针对那个人讲话，而不是试图去讲一个与 Peloton 用户相关的故事。
Greg： 它帮助我排除了所有的噪音，缩小范围去关注对这个人真正重要的事情，并围绕这一点构建一个完整的增长策略。
Patrick： 就像你现在有无限的时间来跟我们探讨解决这个问题，探讨你如何破解了通过 TikTok 这样的平台实现增长的密码，细节越多越好。我认为这显然是公司早期在产品打磨成型后的一个关键时刻，请详细谈谈你们的经历，你们具体做了什么。
Greg： 好的。
Patrick： 以及你学到了什么。
Greg： 我们开了一次白板会议。我们讨论了我们认为可用的增长循环是什么，我们在哪些方面有优势，我们可以自己在团队内做些什么，哪些能让我们以足够快的速度学习以获得验证点，并全力以赴去投入。结果 TikTok 成了赢家。
Greg： 我们开始做的就是制作内容，尽管我们什么都不懂。我和负责品牌创意的 Edel 共进早餐。我说：“嘿，兄弟，你想和我一起做 TikTok 吗？”他说：“当然。”这家伙正在打造我们所有令人惊叹的活动。他为 Nike 拍摄过，做过所有这些厉害的事情。而我说，我需要你和我一起做 TikTok。就只有我和你。
Greg： 他有创造性的头脑。我们找来一位教练，然后说：“嘿，我们要从零开始建立一个账号。你现在不在 TikTok 上。我们想去学习一下。把你在 iPhone 上所有的原始视频都给我们。”这样你就有视频素材了，而且你还有一个聪明的创意人员。我们用这位教练的名字注册了账号，然后开始创作内容。
Greg： 很快，我们开始了解什么内容有效，并且我们对面面进行了剖析。什么内容连续多次奏效？为什么？共同点是什么？产品是如何被使用的？它不是 Instagram，它像电视。人们消费内容是为了娱乐。它不是一个社交平台，而是一个媒体公司。所以你必须思考，什么是正确的教育性内容，既能提供价值，又能触达正确的人。
Greg： 因为与 Instagram 不同（在 Instagram 上，你有一个为其创作内容的受众群体），你必须创作能让算法知道该推荐给正确的人的内容。所以一切都取决于内容。但我们当时的优势在于，你有多少粉丝并不重要。你可以从零开始。没有人知道该怎么做。
Greg： 但是我们开设的第一个账号，我记得当时我和孩子们在操场上，Edel 说：“老兄，有一个视频火了，有一百万的播放量。”我们惊呼：“我的天！太不可思议了。”那个视频你只花了两秒钟就做出来了。然后就是：“再做一次。”我们就再做了一次。我们在大概 45 天内把那个账号从零做到了 25 万人。
Greg： 我们根本没考虑付费。我们在思考 TikTok 作为一个产品究竟是什么？它是如何被消费的？什么内容会赢？我们如何创作那些内容？所以我们获得了播放量，我们有了吸引力的验证点。然后我们说，好吧，我们在个人简介里放了链接 (link in bio)。我们能把人吸引到应用里吗？我们很快就做到了，而且把正确的人吸引到了应用中。
Greg： 所有这些事情都在产生复利效应。我们又开设了另一个账号，做了同样的事情。于是我们想，好吧，我们完全可以通过自然流量做到这一点。那大概花了三个月时间。然后我们说，让我们投入一些资金看看效果如何。我们没有效果营销 (performance marketing) 团队，没有代理公司，我坚决反对雇佣公司外部的任何人。
Greg： 我只是致力于学习如何在 TikTok 上做一名效果营销人员。因为我们不是做效果营销或 Facebook 营销出身的，所以我们对事情应该如何发展没有先入为主的观念。当你和那些转向 TikTok 的 Facebook 营销人员交谈时，他们正在把 Facebook 和 Instagram 的所有规则和经验法则应用到 TikTok 上。但这明明是两个不同的平台。
Greg： 这是一个拥有不同算法的中国应用。为什么那些规则在这里适用呢？我在一次 TikTok 的全体员工大会上发言，讨论了我们的一些策略。我对我们正在做的事情深信不疑，我说：“是的，我一天会修改 7 到 10 次预算。”如果你和 TikTok 团队交流，他们会说：“你应该有两周时间不要碰它，这是学习阶段”，以及诸如此类的话。
Greg： 但那些人都是从 Facebook 出来的，他们告诉我的所有规则都是 Facebook 的规则。会议结束时，一位女士走到我面前说：“那真的很有趣。因为你最深信不疑的事情，正是我们告诉客户不要做的事情的对立面。”然后我很快意识到，每个人都在拿着这里的心理模型生搬硬套，而不是试图从零开始弄清楚。如果它有效，就再做一次。谁在乎他们告诉我的有没有效？再做一次就是了。
Greg： 这是关于我们自己思考应该如何做这件事情的重要一环。我投放了第一个广告。效果还行，我们可以做这个。但很快，重点变成了把人吸引到应用里，然后这简直成了一种瘾。它就像交易一样。我心算能力很差，但我对交易员很着迷。当我在 Goldman 工作时，我会和交易员互动。这对我来说简直就是魔法。
Greg： 所有的屏幕和那种专注度，这到底是怎么做到的？但那对我来说就是这种感觉。我在调动资金，推动业务增长，它变成了一个电子游戏。就像我们今天如何打通这个游戏？我在 Edel 这里有一个很棒的创意伙伴。我可以解决作为一名广告管理人员在日常工作中的种种麻烦事。这两件事结合在一起，解锁了那个渠道，让我们不断前进，不断发力。
Patrick： 我觉得在消费者业务中做这件事的回报非常高。因此，可能有很多人尝试过，但成功的人不多。你认为是什么让你们开始在“游戏”中获胜？是懂得如何剪辑视频的知识吗？还是话题？
Greg： 不是，我们学到的是“为你推荐”(For You) 页面在对你的内容做出决定，判断你的内容适合谁，然后把它推送给那个人。所以创意方面的第一个博弈是，我们能否创作出为这位教练吸引到正确受众的内容？这是一种 CrossFit 训练模式。我们能否通过内容触达 CrossFit 人群？这只是一个迭代的过程。我们做了一些尝试。
Patrick： 所以你会问，一个 CrossFit 训练者关心什么？
Greg： 他们关心什么？他们的问题及解决方案陈述是什么？教练应该说什么才能把你吸引进来？我们学到了“钩子”(hooks)。你在开头说的话，前三句话，这很重要。一个“钩子”应该是什么样的？我需要说什么？这就像一个广告牌，我需要非常快地吸引你的注意力。
Greg： 我们有很多没用的糟糕内容，然后我们也有开始奏效的东西。我们有这些白板，我们解剖了每一个细节。她在穿什么？第一个词是什么？健身房的背景是什么？动作是什么？我们说了什么？所有这些洞察都来自于对客户的了解。
Greg： 这并不是说我们奇迹般地搞懂了 TikTok。我们确实搞懂了，但我们的优势是我们彻底了解我们的客户。我深入剖析了这些应用商店的评论，所以我们知道进入应用的 CrossFit 训练者嘴里会说什么话。我们把它作为我们的武器，去知道如何与他们对话，创造出引人入胜的内容“钩子”，去触达那个人，并快速讲述故事，让他们继续观看、关注和参与。
Patrick： 为了在公司发展史上定位，在这个 S 曲线增长开始的时候，大概有多少经常性收入 (ARR) 或类似指标？它的加速有多快？
Greg： 是的，大概是四五百万。我们取得了一些成功。但是，TikTok 之旅开始时是 300 万，当我们开始将资金投入机器运转时是 500 万。
Patrick： 然后从那以后就爆发了？
Greg： 是爆发了，但我们在 TikTok 上学到的关键之一是，你必须掌握创意。这在我们的领域的品牌中并不常见，他们通常会雇佣代理公司，代理公司会制作创意。但我们是在自然流量的基础上学习所有这些东西，而且我们发现迭代周期非常快。你不能只是把它交给代理公司，然后指望他们能正确地交回成果。
Greg： 所以我们开始全职投资创作者。我们在 2023 年的网站上有职位描述 (JD)，上面写着“全职 TikTok 创作者”。人们就觉得：“这到底是个什么工作？”但这和 10 年前的社交媒体工作没什么不同。当时人们也觉得那不是一份工作。它是一份工作，只是当时还没有普及。现在的情况也是一样。
Greg： 所以我们对创意有完全的控制权。我们的团队里有这些教练，这赋予了我们在复合学习方面的优势。这个微型代理机构在所有这些我们控制的不同创作者中摸索出了门道，我们不再需要等待并期望栅栏另一边的人能给我们扔来正确的东西。
Patrick： 如果那是当时的边界，那么现在的边界是什么？
Greg： 我们现在考虑的是，短视频策略将永远是我们战略的核心部分，这不会消失。但我认为我们学到的是……
Patrick： 在现阶段，它已经远远超出了 TikTok。
Greg： 完全正确。我认为我们去年学到的是，我们肯定没有产品问题。我们有一个非常特别的产品。我们的客户爱我们，他们要求我们与他们一起走得更深。但是，大多数人仍然不知道 Ladder 是什么。我们一直在这个类别的应用商店中排名前三或前四，但知名度却非常低。
Greg： 我认为这在很大程度上是我们短视频策略的结果。该策略由创作者以成功的格式与特定的用户画像对话，但这并没有真正主打 Ladder 这个品牌。现在我们很兴奋地去考虑名人合作、户外广告和电视，我们已经在制作这些广告活动了。现在我们要去把它们投放到这些其他渠道中。
Greg： 所以那无疑是明年的一大重点，就是思考讲述一个更广泛的故事。坦率地说，这只会放大我们在短视频上所做的事情。
Patrick： 你打算如何像之前对待产品和营销那样，在这个过程中保持以经验数据为依据 (empirical)？感觉这是一种非常不同、更难进行实证检验的方式。
Greg： 确实如此，但我们在采取小规模的、受控的下注。规模可以大，但我们下注的数量是有限的。所以如果是一个名人合作伙伴，我们需要确切知道他们的受众是谁。这是能与我们的用户产生共鸣的人吗？他们会放大代表 Ladder 的正确信息吗？
Greg： 迄今为止，我们没有余地去花那些不能转化为结果的钱。我们的模式就是把银行里的钱转化为用户，然后不断重复。这稍微有点不同，但我们很快意识到，我们确实面临一个知名度问题。人们没有听说过 Ladder。我们在变得更庞大。我们是应用商店里最畅销的健身应用。我们在全美所有的应用中排名前 100。这规模很大。
Greg： 所以我们需要去投资于非常集中的项目，极其精准地与我们的用户对话，这利用了我们团队的创意能力。我们的团队里有非常特别的人，他们能从品牌角度创造出世界上没有其他人能创造的东西。所以它不是一门完美的科学，我倾向于把它分成两条不同的路径。
Greg： 但我的论点是，随着时间的推移，它会让短视频引擎变得更加高效。如果人们不知道 Ladder，我们在一个视频里试图转化你，那他们是在那个视频里才了解到 Ladder 的。如果你已经看到了为它背书的人并建立了信任，或者你心里已经有了一个印象，是的，那这个人迈出第一步的可能性就更高了。所以我认为这两者是相辅相成的。
Greg： 你问过去几年里的超级驱动力是什么？我们和 General Catalyst 达成了一项合作，这改变了我们的游戏规则。通过他们的客户价值基金，我们意识到资本市场不再资助消费者公司获取客户成本 (CAC)。我们不能只是筹集一大笔钱投入到 TikTok 里。无论产品多好，市场都没有那个胃口。
Greg： General Catalyst 解决了这个问题。他们每个月为我们的增长投资提供融资，这样回报就分摊在了不同时间段。这对现金流的冲击没那么大。它让我能这样思考：公司的一半精力放在非常注重效果、高度受控的事情上。你可以为其担保，General Catalyst 就做到了。而现在，我们将投资一些难以量化的东西。这些投入应该会在下游被证明有影响力并提升效率，但这将是一个像其他任何事情一样需要不断迭代的过程。这将是一场弄清楚什么有效、什么无效的游戏。
Patrick： 你刚才说之前做过一些企业级 (B2B) 公司，现在做面向消费者 (ToC) 的公司。如果回顾这些经历，过去五年里似乎很长一段时间都没有人投资消费者领域，直到最近由于 AI 开启了许多有趣的可能性，这种情况才有所改变。如果你要向一个年轻的企业家、青少年或大学生推销做消费者业务，而不是长期主导初创界传统的 B2B 业务，你会怎么说？为什么建立这种类型的公司既有趣又与众不同？
Greg： 最有趣的部分在于，你每天都能看到它，而且它正在影响人们的生活，这是真实的。我们在提供真正的价值，在改变人们的生活。我每天来团队都能读到这些故事，比如因为 Ladder 这个人身上发生了什么变化。还有什么比这更能激励你呢？我们没有把他们的注意力卖给广告商。我们在改善他们的生活，这真的很有趣。
Greg： 而且反馈循环非常快。你让他们思考，你就确切知道发生了什么，那是一种令人兴奋的感觉。你有一份以用户为形式的成绩单。没有任何一个用户能代表正确答案，但当他们作为一个群体时，他们就是答案。
Greg： 我想说的是，人们没有意识到做消费者产品到底有多艰难。没有快速解决的办法。根本不存在什么“增长黑客”(growth hacks)。你必须是为消费者构建产品和实现增长方面的黑带高手。在你的团队内部，你必须同时具备这两种能力才能生存下来，然后能够筹集资金去支持它，这本身就是一项使命。
Greg： 所以在我看来，如果你想进入消费者领域，你必须热爱与人交谈。你必须热爱从人们那里提取信息，以便为他们创造解决方案。而不是“我认为应该是这样的”，这样消费者公司就死定了，因为他们只是在瞎猜，而且不符合消费者的需求。所以这很难。你必须在业务的两端都非常出色。
Greg： 我们团队一半的人在负责训练的完成度。另一半人负责 TikTok 带来的试用。这就是生意，非常简单。但我们在两边投入的精力是均等的，而且两边都是黑带水平。如果不具备其中任何一项，也就不会有现阶段的 Ladder。有了好产品却没有增长，这是行不通的，也拿不到融资。有很好的增长引擎但没有好产品，就像漏水的桶，成不了大公司。只有这两件事都满足，才能建立一家持久耐用的公司。
Greg： 而且要做好花 10 年时间的准备。我是说，这不会是 6 个月或 1 年的事。这将是一段艰苦的旅程，一路都在不断解决问题。所以，它很光鲜，很有趣，但也真的非常难做。
Tom： 我可能会说别这么做。可能还有更容易的事情可以拿到融资去做。但是，就像 Greg 说的，当你听到会员讲述 Ladder 如何在某些方面改变了他们的生活时，你会觉得这一切都值得。当你看着各种图表数据时，很容易迷失其中。但是，你总是会被这些故事拉回现实。我认为我们的创意团队在讲述这些会员故事方面做得非常好，这也是我们将继续做的事情。
Tom： 正如 Greg 所说，我们的客户确实在告诉我们该做什么。我们在今年发送了年度问卷。通常人们平均要花一个小时来填写。在过去两天里，我们已经收到了 5000 份回复。他们正在回答我们 230 个最迫切的问题，关于接下来该打造什么、与哪些公司合作、是否对 Ladder 推出补剂感兴趣，以及与我们可能探索的所有不同领域相关的一切。
Tom： 所以这真的让我们很兴奋，那就是继续倾听他们的声音。他们是我们巨大的拥护者。所以我们将继续这样做。
Greg： 如果你想戴着耳机一个人做消费者产品，那绝对是一个必输的策略。我是说，我总是看到那种情况，你完全是在瞎造。你必须和用户深入交流。
科技浪潮：AI 赋能与 GLP-1 的宏观红利
Patrick： 如果我思考发生在这个世界上可能对你们的业务影响最大、但又超出你们控制范围的两件大事，那就是 AI 和 GLP-1。我非常好奇你们是如何看待这两件事的？它们是机会的创造者，还是潜在的风险？
Tom： 我想我会先简单提一下 GLP-1，然后 AI 是一个大得多的讨论话题。关于 GLP-1，有趣的是，所有科学研究都表明，在使用 GLP-1 的同时你需要一个力量训练计划。因为你面临大量肌肉流失的风险。所以，我们认为这实际上是一种宏观顺风，是对我们有帮助的事情。
Tom： 尽管我们目前还没有进行深入调查。但是，我们完全可以想象在某个时候与一些大型 GLP-1 供应商合作。科学支持这种关系，所以这并不是让我们害怕的事情。事实上，这是我们在问卷中问过的一个问题，我们以前从未问过。
Patrick： 比如你在用它吗，或者类似的问题？
Tom： 是的，这些人都是健身爱好者，但这并不意味着他们没有在使用 GLP-1。所以我们将继续在那里了解更多。关于 AI，我认为让我们感到兴奋的是，现在感觉我们似乎可以鱼和熊掌兼得了。
Tom： 起初我们觉得我们需要专注在这建立一个风投资本规模 (venture scale) 的业务，并通过软件为客户解决一个可以解决的问题，这感觉像是一对多的项目。现在借助我们可用的 AI 技术，我们也能够提供那种个性化的服务。这在四年前是不可能的。两年前，我们也不可能用同样的团队在六个月内推出营养功能。
Tom： 但我认为更重要的是，让我感到兴奋的是，在一个科技差异化程度越来越低、某些功能因为 ChatGPT 而被迅速商品化的时代，人们以为你只要随便用用 ChatGPT 就能搞定一切。
Tom： 我们开发了一款应用。如果是其他人，我倒想挑战一下他们，看看他们如何利用 AI 打造出我们这样的体验。我认为我们将继续专注于 AI 无法触及的领域，也就是建立一个极具吸引力的品牌。我们从会员那里获得了极大的信任，这非常令人兴奋。正因如此，我们能够大规模地提供充满人情味的体验。
我们思考这个问题已经四年了，把 AI 作为工具使用也有三年了。对我们来说，这分为几个阶段。起初，它只是一个无需编程的工具，用来处理信息整合。那真是太棒了，我可以直接处理 5000 份问卷，并准确把握当下的情况。
随后，AI 的应用变得无处不在。比如，我可以用它分析所有的调查和用户数据，构思如何创作吸引人的 TikTok 视频开头。此时，它是一个能节省时间的工具。但这恰逢其时。我们的整个团队只有 50 人，其中包括 20 名全职教练。除去教练，其他团队成员只有 30 人。我们在合适的时机开始扩张，而 AI 的应用让我们不必为了解决某个问题而大幅扩充团队。如果在四年前，如果我们的业务中没有融入 AI，我们的团队规模肯定会大得多。
对我们来说，第二阶段是将 AI 融入产品，而不是取代人类。我们相信人所带来的动力。能够感觉到自己与教练建立了联系，这一点非常重要。但我不希望教练整天都在阅读聊天记录，与用户进行一对一的互动。我希望用户能体验到这种互动，同时通过工具扩展教练的能力。
我们的社群里有 6 万人，现在的聊天记录变得庞大、繁琐且复杂。教练的留言并不是他们留在社群的唯一原因，但这很重要。对教练来说，最神奇的时刻就是在对的时机说出对的话，从而让大多数人对他们的发言感到满意。但是花一个小时翻阅聊天记录来弄清楚发生了什么，这绝对是对时间的浪费。
因此，我们开发了一款名为 Ladder Pulse 的产品。你只要打开它，它就会自动阅读所有的聊天记录，然后告诉你：“这里有三个最迫切的问题，这是你需要创作的内容，这是你需要回复的会员，因为他们从来没有收到过教练的回复。发送。完成。”这样，我们就消除了不知道该说什么的认知负担。这一切都由我们专门为业务开发的工具来驱动。
我们现在正在开发软件，以支持基于 AI 的更好体验。营养就是一个很好的例子。如果没有 AI，我们绝不会涉足营养领域。过去，MyFitnessPal 必须随着时间推移手动建立数据库，这构成了其价值的核心。但现在，这已经不再是难点了。现在的难点在于消费者体验，以及知道如何利用这些数据。因此，AI 赋予了我们这种能力，让我们不用为了解决这个问题而让业务停滞五年。
此外，我们还在从零开始创造产品。我举两个例子。第一，我们现在有 30 多万付费会员（正如我刚才提到的），但处理客户支持的只有一个人，而且这甚至不是她的全职工作。每天都有工单进来，我们花时间去了解是谁在提问、他们在问什么、问题可以归为哪几类，然后我们开发了一款产品。那位员工名叫 Mave，于是我们打造了 Mave AI。
我们从头开始开发了一个专门针对公司业务的客户支持工具，现在它管理着 90% 的客诉流程。它的体验和以前一样好，甚至更好，而且速度更快。这是我们团队自己制作的。如果放在五年前，这是不可能实现的。这解决了一个大问题，我们不再需要扩充客服团队，而且能提供更好的体验。我们团队中甚至有一个人专门从事 AI 相关工作，这就是他的全职工作，他做这个已经有很长一段时间了。
Patrick： 你们如何看待拒绝那些可能带来丰厚利润，但偏离核心业务的创收机会？你们的核心业务是订阅、完成训练以及获取客户。但我可以想象，Ladder 完全可以做约会服务，或者成为 GLP-1 药物的获客分发平台，或者……
Greg： 或者是 Ladder 教练工具。绝对可以。是的，就像 Ben Thompson 的聚合理论所说的那样……
Patrick： 你们也许是一个消费者聚合器。你们在这个特定领域聚合了大量需求。从历史上看，这类公司已经摸索出了许多不同的变现方式。你们如何看待提高 RPO 和开拓新收入来源等诱惑？
Greg： 但是，很多这类企业也因为同时涉足太多领域而倒闭了。从一开始，我们对这家公司的未来形态就有着多阶段的愿景。我们的目标是成为这个类别的标杆产品。我们设定了关键的里程碑，虽然它们会有所调整，但我们有实现这一目标的清晰愿景。
我将开拓新业务视为“推”与“拉”的过程。我们是被会员“拉”进这个领域的吗？这个新方向是否非常清晰、令人兴奋，并且能为我们的用户解决一个非常重要的问题？比如营养领域，在你们五年前看到的投资者推介演示里，营养业务就已经在计划中了，但直到去年我们积累了足够的规模，开发它才变得合理。会员们的反馈非常明确，这项功能将产生重大影响，所以现在我们会在这个基础上继续开发产品。
我们在优先级排序上极其冷酷无情。你必须清楚地证明它对业务有什么价值。比如，我们至今没有 Android 版本应用。人们觉得这太不可思议了。但是，开发 Android 应用基本意味着要暂停 iOS 版本的开发，分散团队的精力和时间，为了那些收入潜力低得多的用户玩追赶游戏，这绝对会让业务偏离正轨长达一年。
我们未来会有 Android 应用吗？会有的，但不是今年。在我的脑海中，这就像打游戏通关一样，我们必须努力解锁下一关。如果我们成功解锁了下一关，那它应该是什么？我们要先弄清楚，然后再开始着手去做。所以，我认为外界谈论的所有关于 Ladder 应该做的事情，我们最终都会去做。但我在这里下的是一盘大棋。我们的目标不是为了把公司卖掉，而是要在消费者领域打造一家能为最广大受众解决最多问题的时代级企业。
未来野心：打造健康领域的“记录系统”
Patrick： 在那个宏大的长期愿景中，健身、锻炼和营养显然是愿景中的两大核心板块。除了这些可以灵活调整的部分，你们考虑的其他重大里程碑还有什么？
Tom： 成为健康和健身领域的“记录系统 (System of Record)”，这正是 Greg 所谈及的，也是我们讨论了一段时间的目标。每个类别都会出现一个赢家。在交通出行领域，是 Uber；在短期住宿领域，是 Airbnb；在音乐领域，是 Spotify。但在健康和健身类别中，目前还没有明显的赢家。
显然，赢家必须是一家移动优先 (Mobile-first) 的公司。它必须是一款具有类似社交属性且用户粘性极高的产品，这正是我们目前所拥有的。营养领域是顺理成章的下一步，它扩大了我们的业务范围，让我们能够认真思考其他产品线和业务扩展。
比如，我们经常讨论的一点是，应用内已经自发地发生着大量的商业行为。我们每天都能看到会员问：“嘿，教练，你在吃什么牌子的肌酸？我应该喝乳清蛋白还是植物蛋白？我喜欢你那双新鞋，是在哪里买的？”人们整天都在分享链接，有专门针对补剂、食物或者运动服饰的讨论群。
我们一直在观察和学习。这对我们来说是一个减少交易摩擦的机会。我们会思考，这是否能成为一个市场平台？在最初的探索阶段，它可能更像亚马逊式的体验，之后我们也许会打造自有品牌的产品。我们的会员会告诉我们他们做了 DEXA 扫描，他们希望我们的应用能成为他们生物标志物 (Biomarkers) 的记录系统。现在有很多人在生物标志物领域创业。我认为，开展这样的合作会非常酷，或者它也可以成为我们业务的一项内置功能。
因此，如果我们能打造一个极具吸引力的产品和品牌，让人们每天打开应用 10 到 20 次，我们就有很多机会将其他产品和体验植入其中，这让我们感到非常兴奋。从一开始，我们的白板上就列出了长长的一串潜在发展方向。
Greg： 是的。我考虑的是产品扩张和用户扩张。在产品扩张方面，没有什么能让人惊呼“哇，这真是太绝了”的瞬间，但当你仔细观察，方向往往就变得显而易见了。我们推出了营养功能，现在有了数据输入和输出。我们的会员希望我们告诉他们需要补充什么营养补剂才能达到最佳状态，他们也希望能直接从我们这里购买。当业务达到临界规模，并且非常清楚这是一个我们可以独特解决的实际痛点时，这些自然就会演变成 Ladder 的新业务。所以，所有这些机会都在慢慢涌现。
我认为，用户群的扩张同样重要。我们目前拥有非常特定的用户群体，市场虽然庞大，但并非所有健身人群都是我们的用户。所以当我们规划 Ladder 的未来时，我们思考的是如何让一亿人每天都跟着 Ladder 训练。这可能面临着与当前产品截然不同的挑战。
我们花时间思考如何吸引那些处于健身早期阶段的人群使用 Ladder。如果你看我们的产品，它提供的是渐进式训练计划。所以，用户必须已经意识到有计划的训练是有价值的。他们必须对力量训练感兴趣，这是很特定的一个群体。他们需要有付费能力，并且在锻炼时习惯使用手机。所有这些虽然是庞大的市场，但对于更广泛的健身人群来说，却成了门槛。
我们拥有一个庞大的内容库，但这对于我们现有的会员来说没有多大价值。我们的会员付费是为了“不用思考”。他们不需要自己做选择，他们只想知道“我周一究竟该练什么？”我们在调查中问过这个问题：“你愿意花多少钱购买整个内容库？”答案大约是一美元，因为这对他们毫无价值。他们会想：“我已经有周一的训练计划了，我不需要像其他健身应用那样提供一万个不同的训练视频。”
因此，我认为未来会有一条路径，虽然不是在今年或明年。到那时，我们可能会免费提供单个的内容，免费开放那个对我们会员来说没有价值且并非他们付费核心的内容库。但这开始迎合了处于健身外围圈层的消费者的内容消费习惯。
我们发现，当投资者来问我们“你最大的竞争对手是谁？是 Peloton 吗？”我们的回答是：“不，绝对是 YouTube，二者完全不是一个量级的。”人们会去 YouTube 搜索“45 分钟上半身哑铃训练”，然后跟着视频练。YouTube 并非为健身而生，但那里却有海量的内容。
我们需要一个能反映这种消费模式的 Ladder 入门通道。那里有最棒、最不可思议的内容，你在 YouTube 上就能找到，一切尽在其中，而且还是免费的。这些建立动力的机制非常重要，它放大了社交的重要性和力量。所以，我认为未来会有一个高级付费版本，我们会在合适的时机推出它。关于如何触达更广泛的外围圈层用户，我们已经讨论和思考了很长时间。
随着时间的推移，你就能像我们在 TikTok 上做的那样，将这些人引导到“计划”的概念中。比如，“嘿，你已经完成了 40 次训练，尝试了 7 个不同的团队课程，但你对训练效果并不满意。我这里有一个不同的方法，我们可以确切地告诉你应该怎么练。”
我向公司外的人打过这样一个比方：这就好比你在拼图。盒子上印着你想拼出的图案，同时你有一万块拼图碎片。这幅图案就是你想要打造的自己。我们的会员对自己有一个清晰的愿景，也就是他们想要拼出的盒子上的图案。而我们会按顺序，一块一块地把拼图递给他们，帮助他们构建出自己想要解决的难题，完全不需要他们费神思考。然而，现在市面上的大多数健身产品就像是一堆散落的拼图，只告诉你“今天想拼哪一块就拿哪一块”。要取得训练成果，这绝不是一个好策略。
Patrick： 还有一个问题，现在与投资者交谈和早期相比有什么不同？情况发生了很大的变化，你们的资金来源变得……
Patrick： 我们讨论了“推”与“拉”。
Tom： 是的，投资者的专业度随着时间的推移越来越高。一开始，我是最外行的那个。从公司成立到现在，我们确实吸引了越来越聪明、更成熟的机构投资者。你要我谈谈这段经历是吗？
嗯，我认为令人兴奋的是，总的来看目前的投资环境，健身领域获得融资的创新项目并不多。最初我们试图向机构投资者讲述我们的故事并进行融资时，他们总是问：“你们怎么可能和 Peloton 竞争？”那时候，Peloton 可是一家市值 500 亿美元的公司。
Patrick： 你们应该开发 AI 哑铃。我记得有几次，这似乎是大家关注的焦点，他们会问：“硬件在哪里？”
Tom： 然后 Peloton 在疫情后遇到了麻烦，投资者又改口了：“哦，你看 Peloton 基本上不行了，这个故事讲不下去了。你们怎么可能建立一个好企业？这根本行不通。”我们心想：“好吧，这等于被他们反向利用了两次。”
但在这一切发生的同时，我们一直在迭代产品，几乎每隔一天就发布一次新功能，倾听客户的反馈，打造出我们会员真正认为有价值的产品。所以，我们拥有了巨大的领先优势，感觉目前几乎没有任何竞争对手。这让人非常振奋。虽然有那么一段时间很艰难。
但现在，我们所处的位置是，当你达到这种增长阶段，人们就能看到实打实的数据。你可以查看应用商店的指标，发现我们的业务正在拐点向上，增长率一直非常强劲，因此吸引了大量投资者的兴趣。
我认为现在与投资者对话最独特的地方在于，我们处于一个强势的地位。因为有了 General Catalyst 的那笔投资，我们可以掌控融资的时间线。我们的业务现在能够产生现金流，足以自给自足。当然，这并不意味着我们没有远大的雄心。
正如 Greg 刚才所说，我们希望成为健康和健身领域的“记录系统”。这将需要筹集额外的资金，至少还需要一轮融资，以继续加大对产品和工程技术的投入。幸运的是，我们身边已经聚集了一些非常优秀的投资者。
我们现在的策略是，开始花时间去接触一小群高质量的投资者。在非融资周期的背景下，去真正了解他们。这跟我们以前的习惯不一样。现在，当你不急于筹集资金时，你才有时间建立真正的关系并深入了解对方。
Tom： 我认为这里重要的一点是，大概在四、五年前，我们满脑子想的都是现金，我们需要现金。我不在乎钱是从哪里来的，条款是什么样，只要听起来不错就行。因为我们需要钱，公司快撑不下去了。
Greg： 那时我们根本没有选择的余地。而与 General Catalyst 的交易给了我们很大的筹码。现在我们银行账户里的资金，比一年前完成 B 轮融资时还要多。这让我们有时间去认真思考，我们到底想让谁进入董事会？我们希望从谁那里获得建议？
我们可以去和他们投资组合中的公司交流。甚至在考虑融资之前，我们就能清楚地知道我们要找的是哪五个具体的人，而不是哪些投资机构。
Tom： 因为投资机构的名字对我来说没那么重要。对于 Ladder 的下一个发展阶段，我们真正期待合作的是哪些人？现在我们有了一些缓冲资金，可以非常明智地做出选择，而这在以前是不可能做到的。
致谢与终局
Patrick： 这段非凡的旅程简直太疯狂了。我知道这也许只是第一章或第二章，未来还有很长的故事要写。别人为你做过的最友善的事情是什么？你可以从个人生活或职业生涯的角度来回答。
Greg： 我想这必须得归功于我的妻子，她陪伴我经历了这一切。她本来嫁给了一个在纽约和旧金山工作的投资银行家，那是一种你可以预见的、稳定的人生轨迹和未来愿景。
然后，我却变成了一个赚不到钱的创业者，而且我们还有三个孩子。她自己的工作也非常努力，但她给了我施展拳脚的空间，让这一切成为可能。如果不是她的大力支持，我根本无法走到今天，绝对走投无路。所以，她默默承担了巨大的重担，这是我们能够取得今天成就的巨大推动力。
Tom： 好吧，既然 Greg 已经感谢了妻子，那我就不能再选这个明显是首选的答案了。我得感谢我的妻子，从我们 19 岁起她就一直包容我。不过，我最想感谢的其实是我父亲。当我想向我的孩子们解释我是做什么的，或者我的角色是什么时，我总是说我是做销售的，这就是我的工作。
每当我想到这一点时，那句总是让我热血沸腾的名言是 Ken Griffin 说的，或者可能不是他首创的，但原话是：“如果大家都要吃饭，就得有人去推销。”这句话总是激励着我，让我认识到销售的重要性。销售并不总是交易性质的。
我是看着我父亲学会销售的。他没有刻意教过我，这是通过和他在一起潜移默化受到的影响。很多年来，我和兄弟都是通勤上学，去了两所不同的私立学校。通勤时间大约是一个小时，如果遇上堵车还会更长。那大概是 90 年代初或中期。当时大家用的是那种老式翻盖手机。
我父亲是一位抵押贷款经纪人，所以他总是在打电话，他就像个四处奔波的推销员，但在车里几乎全程都在打电话。因为他是左撇子，他会把手机夹在肩膀上，左手拿着笔记本记笔记，同时还要看地图。他就用膝盖控制方向盘开车，而我和我兄弟就坐在车里，每天听他推销。
他教会了我关于销售的三件事：第一，要在销售中取得成效，你需要让人们喜欢你。理想情况下，他们会愿意支持你。如果你真的非常出色，你甚至能让他们辞去现在的工作，加入你的行列。那将是最完美的境界。
第二，他们必须信任你，因为这几乎是你唯一的筹码。在销售领域，诚信就是一切。第三，你需要坚持不懈，但不能以令人讨厌的方式，而是要展现出一种深沉的毅力。这三点一直伴随着我，让我在迄今为止两段截然不同的职业生涯中都受益匪浅。他绝对是一个了不起的榜样，我也一直在思考如何将这些经验传授给我的孩子们。
Patrick： 以这个作为结尾真是太棒了。你是我见过的最优秀的销售人员之一。看来车里的那些时光没有白费。
Tom： 确实，它成功地把我带入了 Ladder。
Tom & Greg： 是的。非常感谢。
Patrick： 让我们继续前行。谢谢。