谷歌三部曲之二：Alphabet 帝国 (Alphabet Inc.)

黑色高领衫与一份剧透

David： 你这件黑色高领衫是故意穿的吗？

Ben： 不是。不过它倒是可以进我的 carve out 推荐清单。

David： 绝了。

Ben： 怎么，你觉得我会在谷歌这一集里 cos 乔布斯（Steve Jobs）？

David： 嗯，我是想到了 Android 和……那场大战。

Ben： 我一进门就看到你脸上挂着坏笑。行吧，开录。

Ben： 欢迎收听 Acquired 2025 年夏季档，这是一档讲述伟大公司及其背后故事与方法论的播客。我是 Ben Gilbert。

David： 我是 David Rosenthal。

Ben： 我们是你们的主持人。上世纪 90 年代末，谷歌为高速膨胀的互联网造出了最好的搜索引擎。凭借突破性的搜索算法、基于廉价通用硬件的低成本服务器，以及有史以来最好的商业模式——搜索广告——他们把这台搜索引擎变成了一台喷钞机，并在 2004 年上市。

但奇怪的是，之后他们开始做一些跟搜索无关的事情。他们在浏览器里推出了突破性的邮件服务 Gmail；做出了远超当时最先进水平的 Maps；第一次实现实时协作的 Docs 和 Spreadsheets；当然还有 YouTube，再然后是 Android 和他们自己的浏览器 Chrome。

令人咋舌的是，今天谷歌有 15 款产品用户超过 5 亿，其中 7 款用户超过 20 亿。David，这意味着超过四分之一的人类在用谷歌的 7 款产品。

David： 太不真实了。等不及今天把这些故事全都讲一遍。

Ben： 当然，他们也搞出过一些惨败——为了跟 Facebook 竞争做的 Google+，Google Wave，Buzz，还有大概半打聊天应用，不对，这些年下来可能有一打。还有用热气球提供无线上网。当然少不了……

David： 天哪，我都忘了热气球这回事。

Ben： Google Glass。

David： 那个不幸的是真忘不掉。

Ben： 他们为什么要做这些？从生意上讲，谷歌过去是、现在仍然是一家绝大部分收入来自网页搜索结果广告的公司。今天我们要讲的是：谷歌如何成为 2000 年代的创新工厂，如何重组为母公司 Alphabet，以及这些五花八门的产品如何巧妙地服务于不同的商业目的。还有，这一切又如何反哺谷歌最初的核心使命——整合全球信息。我们会把这集的故事正好讲到 AI 时代的黎明。

David： 呜呼呼。哦，你把结局给剧透了。

Ben： 哎呀剧透了，抱歉。谷歌到底是一家搜索引擎公司？是互联网时代的平台公司？还是一家碰巧靠搜索、或许还有 AI 挖到金矿的孵化器？今天我们一探究竟。

各位听众，如果你想知道每一集什么时候上线，或者想提前打探下一集的题材，可以订阅我们的邮件列表。我们也会在那里发布对往期节目的勘误和更新。而且我们新加了一项福利：你可以参与投票，帮我们决定未来的节目选题。第一次投票很快发出，现在就去 acquired.fm/email 注册吧。

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Ben： 顺便声明，本节目不构成投资建议。David 和我可能持有我们讨论的公司股票，本节目仅供信息与娱乐之用。David，我们这个 Alphabet 的故事从哪里讲起？

纯正概念股的诅咒

David： Ben，我准备了一个非常、非常有趣的开场。我想先引用拉斯·汉尼曼（Russ Hanneman）的一句话。

Ben： 那个虚构人物？

David： 对，《硅谷》（Silicon Valley），HBO 那部剧。没错，就是那部电视剧里的。

Ben： 太好了。

David： 这句话是：“一旦你展示了收入，人们就会问有多少？而多少都不够。一家本来是百倍股、千倍股的公司，突然就变成了只有两倍涨幅的丧家犬。但如果你没有收入，你就可以说自己尚未产生收入（pre-revenue），你是一个潜在的纯正概念股（pure play）。关键不在于你赚多少，而在于你值多少。那谁最值钱？亏钱的公司。”

这是送给科技世界的至理名言。天哪，那部剧太棒了。我为什么提这个？为什么从这里开始讲？

Ben： 你提这个干嘛？谷歌可是一台喷钞机。

David： 收入显然不是谷歌的问题。但 2004、2005、2006 年的问题是，谷歌被视作——用拉斯的话说——一只纯正概念股。

2004 年秋天谷歌上市，股价一飞冲天，两个月基本翻倍。华尔街爱死了谷歌。AdWords，搜索的商业模式，人人都必须持有这只股票。谷歌破解了互联网变现的密码。用互联网的人越多，搜索就越多；搜索越多，谷歌赚的钱就越多。简单、直接，可以说是一只纯正概念股。

直到谷歌发布 2005 年第四季度财报。2005 全年营收 61 亿美元，几乎是 2004 年——也就是上市第一年——31 亿美元的两倍。但利润持平，盈利能力下滑。谷歌正在把大把资金投进各种新产品、新服务：Gmail、Maps、即将问世的 Google Docs。这年晚些时候的 2006 年，他们还会以 16 亿美元收购 YouTube。华尔街讨厌这个，恨透了这个。

Ben： 这可是把大笔现金重新押回牌桌、赌未来啊。

David： 于是 2006 年 1 月，股价暴跌 27%。华尔街的反应是：天哪，这帮人到底在搞什么？他们把好好的局面搞砸了。

史蒂文·利维（Steven Levy）在《In the Plex》里写道，当时外界看谷歌在搜索之外的种种冒险，就像一个喝醉酒的人往天上抛球耍杂耍。在投资者眼里，他们本是一只纯正概念股，现在却在瞎折腾。他们加了这么一大堆别的东西，而投资者不想要那些东西。

然后，Ben，就像你在开场里铺垫的那样，问题是：他们为什么要做这些？我认为回答这个问题的方式，就是从头开始，把每一款产品的故事一个个讲出来。

Ben： 就这么干。系好安全带。我得说，David，做这期调研让我梦回早年 Acquired 给收购案打分的日子。这简直是科技史上标志性产品发布的满汉全席。

Gmail：愚人节发布的“不是玩笑”

David： 第一个，可能也是最重要的一个，因为它为后来的一切搭好了舞台——第一个重要的非搜索产品，是 2004 年 4 月 1 日愚人节发布的 Gmail。这是史上最著名的“不是玩笑”的愚人节公告。

但它听起来确实像个玩笑。2004 年的公告是这么说的：“完全基于网页的电子邮件，就在你的浏览器里。你可以在任何地方、任何设备上登录使用。内置谷歌搜索。你再也不用花大量时间把邮件整理进文件夹。免费享有 1GB 存储空间。不用删邮件，不用清理收件箱，什么都不用做，永远不用。”而且整个服务免费。

当然，这听起来就是个玩笑。好得不像真的。

Ben： 当时的世界是什么样？微软（Microsoft）高价售卖企业级邮件系统；或者就是一堆冒出来的免费网页邮箱服务，比如 Hotmail——后来微软把它买了下来——Yahoo Mail，还有 AOL。你能拿到 5MB 存储空间。

David： 当时连 5MB 都没有。如你所说，微软旗下的 Hotmail 只给 2MB 免费存储，Yahoo Mail 给 4MB。

《In the Plex》里还有史蒂文·利维写的另一个精彩故事。Gmail 发布后不久，他在纽约《新闻周刊》（Newsweek）总部办公室采访比尔·盖茨（Bill Gates）。他们聊起 Gmail，盖茨简直无法相信。他被 Gmail 冒犯了，因为他觉得给人们这么多存储空间纯粹是浪费。你这是把电子邮件用错了。把所有这些邮件留在服务器上，在道德上令人反感。

我琢磨过这件事。在 Gmail 之前，电子邮件的范式是人们像对待实体信件一样对待它：你要分拣，把重要的归档，把不再需要的扔掉。连该死的比尔·盖茨都是这么干的。

Gmail 是激进的。这是一种关于电子邮件该如何运作的激进观念，而它也是对的。如果你在（比如说）2001 年前后——谷歌内部开始做 Gmail 的时候——坐下来认真想一想，把互联网的增长（谷歌显然坐拥第一排观众席）和摩尔定律（Moore’s Law）放在一起推演，你会合乎逻辑地得出这个结论：发送、存储和搜索邮件的成本将系统性地趋向于零。于是随着这一切发生，世界上被发送的邮件将会多得多。

Ben： 我能不能讲讲我的版本？我认为这个故事要从 1996 年讲起。

David： 哦，我本来打算从 1999 年讲起的，不过行，你先来。

Ben： 我知道你马上要说出保罗·布赫海特（Paul Buchheit）这个名字，对吧？

David： 那当然。

Ben： Paul 人很好，录这期之前专门跟我聊过，他就是大名鼎鼎的 Gmail 之父。1996 年，Paul 还是克利夫兰凯斯西储大学（Case Western Reserve University）的学生。David，你可能也知道，这所学校大名鼎鼎，是全美最早——

David： “Ohio Strong。”

Ben： 没错——最早在宿舍和全校铺宽带的大学校园之一。

David： 原来如此。我知道 Paul 从大学起就痴迷网页邮箱，但我不知道凯斯西储那时候就有宽带。

Ben： 这就是为什么——当你活在一个宽带无处不在的世界里——他等于提前 15 年活在了未来，就在大学四年里，限时体验。

David： 1996 年。

Ben： 对。他意识到，如果邮件是一个要下载下来、存在你自己电脑上的东西，那太扫兴了。信息就应该时刻在我指尖。比特流动的成本正在变成零。

他在大学里对这个想法上了瘾：邮件应该存在网上、存在浏览器里，永远不需要下载。他在大学里就做了一个网页邮箱的原型。

2001 年，著名的谷歌 IPO 之前，拉里·佩奇（Larry Page）觉得谷歌的动作有点太慢了，于是裁掉了所有工程经理。Larry 和当时领导工程的韦恩·罗辛（Wayne Rosing）挨个跟每位工程师单聊，聊他们可以做的想法。

这非常能说明什么叫“谷歌范儿”（Googleyness），但也很能说明他们当时招的工程师是什么水平——他们会直接走过去问：你在琢磨什么想法？我们这有一些想法。你能不能全栈独立扛起这整个产品？

所以在 Paul 的那场谈话里，他们知道了他之前对邮件和网页邮箱的兴趣。他们把这个还很模糊的想法抛给了他，Gmail 就是这么来的。

David： 啊，所以是 Larry 和 Wayne 向他提议的。有意思。

Ben： Paul 还说了些别的。一部分动机是，他们想做一款能让谷歌更有黏性的东西。这样你就跟谷歌有了一层持续的关系——假如有一天出现了“下一个谷歌”，你仍然有一个理由留在这段关系里。

David： Yahoo 显然就做到了这一点，维持了很多很多年——尽管后来确实出现了“下一个 Yahoo”，也就是谷歌。

Ben： 我们到现在还会收到用 Yahoo Mail 发来的邮件。

David： 你知道 Paul 1999 年是怎么发现谷歌的吗？

Ben： 哦，不知道。

David： Slashdot。

Ben： 真的假的？太妙了。

David： 然后他给 jobs@google.com 发了一封邮件。

Ben： 不可思议。

David： 靠一封邮件被录用，对他来说再合适不过了。就这样，2001 年，在 Larry 和 Wayne 的鼓励下，Paul 开干了。

Ben： 你知道最初的代码种子是什么吗？

David： 哦，不知道。请讲。

Ben： 谷歌刚收购了一家叫 Deja News 的公司，那是他们的第一笔收购。标的是所有老 Usenet 帖子的语料库。

David： 哦对，后来这东西变成了 Google Groups，对吧？

Ben： 完全正确。

David： 而 Paul 当时就在做这个项目。

Ben： 项目里有一个功能是对所有帖子做实时索引，让你可以搜索整个语料库。Paul 直接把它套在了自己的私人收件箱上。这东西的第一个形态，就是一个搜索框，用来搜他个人的 Unix 邮件目录，就像搜他们刚买来的老 Usenet 帖子一样。这就是 Gmail 的第一个版本。

David： 太神了。不过在他往上搭的时候，显然他首先需要一个网页前端，或者说一个界面。好，市面上有 Hotmail，有 Yahoo Mail，网页邮箱是存在的。但它烂，烂在很多方面。一定有办法把它做得更好，性能更强，作为网页更好用。他于是开始捣鼓 JavaScript，看看能用 JavaScript 把这个邮件网页应用做成什么样。

JavaScript 的历史很迷人。1995 年，布兰登·艾克（Brendan Eich）在网景（Netscape）创造了它。几年前我们专门跟 Brendan 做过一整期节目聊这个。JavaScript 背后的理念是把一门编程语言内置进网页浏览器，让人们可以做出动态网页，而不只是静态的 HTML 文档。

问题是，它成了浏览器大战的牺牲品——微软和 Internet Explorer 那一仗，以及所有那些杀死网景的事情。所以一直到 2001 年这个时候，JavaScript 存在，但并不怎么流行。

Ben： 它也不怎么强大。你可以用它做些奇怪的事，比如让页面上的东西动起来，但我会形容它像个玩具，肯定不是一门真正的编程语言。

David： 而且对于到那时为止的万维网来说，你也并不真需要它。静态网页对大多数场景就够用了。连 google.com 都是静态的。你在搜索框里输入查询，谷歌服务器处理查询，然后给你返回一个全新的静态网页，上面是结果。

但你可以想象，要做网页上的邮件，或者网页上的任何应用，你不会希望每打开一封新邮件、每建一个草稿、每在文件夹之间挪一下东西，网站就重新加载一次。

Ben： 你可能会想从“网站”的世界，进入“网页应用”的世界。

David： 对，但 Hotmail 和 Yahoo Mail 就是那么工作的。你每做一个操作，页面就重新加载一次，所以它们慢得要命。Paul 就想，也许我可以用 JavaScript 把它做得更好。

他做着做着，发现了 JavaScript 一个鲜为人知的特性，叫 XMLHttpRequest，它能让网页在不重新加载页面的情况下，自动从服务器获取新的 XML 数据。Paul 的反应是：我的天，这是金矿。这就是 AJAX 的诞生——异步 JavaScript 与 XML（Asynchronous JavaScript and XML）。

Ben： 这么说吧，David，我早猜到你要往这儿讲。我就等着你把它全铺出来。

David： 你一直由着我讲。你全程都在给我递绳子。

Ben： 你是想告诉我，Gmail 是第一个 AJAX 应用吗？

David： 嗯，第一个在全世界被广泛采用的。

Ben： 这么说没问题。

David： 它立起了标杆：所谓 Web 2.0 的动态网站可以做到什么程度。

Ben： XMLHttpRequest 的起源其实是 Internet Explorer 的一部分，最早由微软实现，用在 Outlook 的一个组件里，叫 Outlook Web Access。

David： 这个我好像知道。

Ben： 我高中为学校干活的时候，可以在任何一台电脑上通过他们的网页入口登录我的 Outlook。那东西用的就是 AJAX，而且我想它只能在 Internet Explorer 里跑。讽刺的是，这个 API 最初存在的原因，竟然是为了另一个邮件客户端。

David： 不只是“另一个”邮件客户端。这件事的讽刺意味太深了——它起源于一个微软的邮件客户端。这个话题我们马上就会深挖。

当 Paul 发现这个特性的时候，这几乎就是谷歌搜索的重演。当人们意识到你可以做出一个看起来、用起来、功能上完全就是一个应用的东西——而在此之前，这种玩意儿得是一个装在你个人电脑上的程序。

Ben： 一个 .EXE，或者你 Mac 上的一个 .APP。

David： 也许你是从网上下载的，但更可能是你去 CompUSA 之类的零售店买盒装软件、装到电脑上的——而现在你可以直接在网页浏览器里干这些事？这太不可思议了。

Ben： 万维网就是未来的平台。

David： 没错。于是 Paul 做出原型，拿给 Larry 和谢尔盖·布林（Sergey Brin）看。他们兴奋坏了。据说 Larry 和 Sergey 成了 Gmail 的第一批 beta 用户。他们是 Gmail 的种子用户，并且开始在谷歌内部把它当作唯一的邮件服务。

到 Gmail 公开发布的时候，全谷歌的人都在用 Gmail，而且上了瘾。当时还没有这个说法，但它是“在云端”的。你的邮件不必存在你自己的机器上或某台特定服务器上。你可以在任何地方、任何网络、任何设备上登录使用。

Ben： 这些事儿今天听起来平平无奇，但在当时完全是突破性的。

David： 显然，Larry 和 Sergey 很兴奋，首先是因为这款产品本身不可思议。尤其是 Larry，他是个产品人，他的观点是：只要我们能做出更好的产品，而且它在网页上，那它对谷歌就是好事，我们就该做。这是 Gmail、也是我们接下来要谈的所有东西背后的一大动机。

但还有另一个原因，那就是微软。谷歌当时如日中天，印钱印得飞起——AdWords、搜索——最伟大的产品，有史以来最伟大的生意。但他们有一个巨大的风险：谷歌的一切、此刻万维网的一切，都要流经微软，流经 Internet Explorer。

Ben： 对。谷歌的整个印钞机建在微软的地基之上，而且是两层。到那个时候，超过 90% 的谷歌搜索是在 Windows PC 上完成的，而其中 90% 又是在这些 PC 上运行的 Internet Explorer 里完成的。谷歌手里握着万维网的杀手级应用——搜索。可它脚下踩着的浏览器是微软的，浏览器脚下的操作系统也是微软的。在那个历史时刻，谷歌是仰微软鼻息而活的。

David： 而微软的商业模式不一样。谷歌的商业模式——有史以来最伟大的那个——是：人们用谷歌搜索，发现更多网页，在这些新发现的网站和服务上花更多时间上网。上网时间越多，搜索就越多。搜得越多，发现的网站和服务又更多。循环往复，谷歌把整个循环都变现了。

Ben： 网页使用量的增长对微软不算坏事，但如果下一代平台变成了万维网，人们写的是网页应用而不是 Windows 应用，那微软的平台相对其他操作系统——比如 Mac，或者（比如）一个我们彻底告别台式电脑的未来——就要贬值得多。

David： 往轻了说，微软在商业模式上根本不关心万维网，因为万维网他们没法变现。微软赚钱靠 OEM 厂商卖预装 Windows 的 PC，然后微软再卖跑在这些 PC 上的软件。往轻了说他们不在乎；往重了说，就像你说的，网页应用对微软是生死存亡的威胁。

Ben： 我的天。一个未来的应用平台，居然基本不需要我们参与——除了我们还控制着 IE 这一点。至少眼下，这太要命了。

David： 而且微软大部分人当时还没意识到这一点。谷歌谢天谢地。微软正被 Longhorn 这只信天翁拖住——就是后来变成 Windows Vista 的那个东西。微软内部有几个人意识到了，但谷歌是肯定意识到了。埃里克·施密特（Eric Schmidt）是加倍肯定地意识到了，因为他来谷歌之前是 Novell 的 CEO。Novell 的竞争对手是谁？微软。然后微软把他们碾碎了。

所以，谷歌为什么对 Gmail 如此兴奋？他们需要在消费者、在用户那里积累起筹码：用户会要求功能丰富的网页应用。这样，如果微软哪天试图打压谷歌、打压网页应用、打压一切向网页迁移的趋势，真正唯一的防御就是消费者已经用上了这些东西、爱上了它们，谁敢动他们就会造反。Gmail 就是这个筹码。

Gmail 的开发在 2001、2002、2003 年一路推进。今天的人很难记得了：Gmail 开发了整整三年。

Ben： 开发周期很长，没错。

David： 才做到能公开发布的程度。然后它又 beta 了 10 年。不过我认为花这么久的原因是：这一切都是全新的。市面上关于 JavaScript 的积累和理解少得可怜，AJAX 和 XML 动态刷新就更别说了。

Ben： 那玩意儿真难写。今天你有这么多好用的抽象层，有人们为网页开发造的各种框架，而当年要做 AJAX 应用，这些东西根本不存在。

1GB 的豪赌与邀请制的生意经

David： 好，谷歌终于要准备发布了，时间来到 2004 年。有几个问题要回答。第一，服务本身。基于我们刚才说的所有理由，谷歌、Larry、Sergey、Eric，都希望它足够有说服力，让消费者抢着要。它要像野火一样蔓延，筑起对抗微软的战略护城河——但它会烧钱。

Ben： 别人不做这个是有原因的。

David： 1GB 免费存储显得有点疯狂是有原因的。即便你假设——我认为方向上大概是对的——凭借谷歌廉价通用基础设施的优势，他们能以别人十分之一的成本上线 Gmail。另外记住，那时候还没有公有云这回事。

Ben： 你得自己建数据中心才能干这个。

David： 你没法直接在 AWS 上发布；那时候根本没有 AWS。但即便假设谷歌在基础设施侧有 90% 的成本优势，当时的行业水平是竞争对手提供 4MB 免费存储，而谷歌要给 1GB。行，就算把这个成本砍掉九成，等效成本还是 100MB。

那你怎么避免一发布就被成本和基础设施需求淹没？他们想出了邀请制。这招太天才了。我其实不知道它一开始是不是就被设计成后来那种“身份象征式”的增长策略。

Ben： 谁有 Gmail 邀请码？求求了，让我干什么都行。

David： 对，求求了求求了求求了。还是说真的就是出于基础设施成本的考虑——不管哪种，都太妙了。2004 年 4 月 1 日发布那天，他们发出了一千个 Gmail 种子邀请。它是一个私密的、仅限邀请的互联网服务。邀请发给了“影响者”——当年还没有这个词——就是有影响力的人和记者。然后每个用户有一定数量的邀请，可以发给其他用户、邀请自己的朋友。

Ben： 而且数量很少。好像就 5 个之类的。而且什么时候补充也不清楚——你把 5 个发完，然后某天登进来发现又有了 5 个，或者 3 个。完全是动态的，显然就是谷歌觉得服务器这会儿能放多少就放多少。

David： 但实在是太妙了。它让你感觉自己身处一个“圈内人”的特别世界，而且超级激励了病毒式口碑传播——因为我跟你说，那是 1GB 免费存储，是个不可思议的服务。邀请码在 eBay 上卖到 150 美元。这玩意儿是有真金白银的价值的。

Ben： 真的假的？

David： 真的。早期在 eBay 上的平均成交价就是 150 美元。所以我送你一个邀请，是在送你一份礼物。妙极了。

Ben： 而且你看，人人都想要，但你的产品质量得能兑现这张支票。

David： 它得是一份真正的礼物。

Ben： 而它确实是。它就是更好。不是那种我注册了然后流失，心想“挺好，我把用户名占上了”之类的东西。而是你真的每天都在用——或者用 Larry Page 的话说，通过了“牙刷测试”（toothbrush test）：它是你日常习惯的一部分，你一天要用一两次的东西。

David： 我真希望我一天只刷一两次 Gmail。

Ben： 那么 David，这是第一个用这种等候名单机制的软件吗？因为显然后来这招变得非常流行。

David： 我想是的。他们就是这样解决成本那半边方程、不让它失控的——靠邀请策略。

Ben： 但它还是不赚钱啊。

David： 这就是第二个问题。我们怎么靠这玩意儿赚钱？因为，好吧，是有一大堆战略理由去做它。它会带来更多网页流量、更多使用时长，人们会搜得更多，我们间接赚更多钱。但这些他们当时并不真的确定。他们想：好吧，我们需要一个内置于产品本身的变现策略。那么，在谷歌，任何东西是怎么赚钱的？

Ben： 这事儿其实在开发阶段就冒出来了。还在原型阶段，Paul 就登录了广告数据库——想想就好笑，那个时候谷歌就已经有一个庞大的广告数据库了。

David： 对，“我就随手访问一下广告数据库”。所有的广告。

Ben： 这些是你搜索、落到搜索结果页时会展示的广告。他决定拿广告跟你的收件箱内容做匹配，把广告直接展示在邮件旁边的页面上。虽然这些广告本来不是为这个设计的，但结果这些搜索广告的相关性居然相当不错。当你盯着收件箱看的时候，给你展示跟你邮件话题相近的广告，还真是个不错的广告。

于是他就把这功能上线了。尽管当时全谷歌的人都在拿它当自己的邮件客户端用，人们还是炸了。人们的反应是：你在偷看我的邮件？后来公开市场上发生的所有那些争议，都先在谷歌内部上演了一遍。但 Larry 和 Sergey 爱死了它。他们的反应是：哦，这显然就是答案。

Ben： 有意思的是，这个实验早于 AdSense。谷歌面向网站发布商的展示广告产品叫 AdSense，它跟 AdWords 不一样——后者是搜索结果页上的关键词广告。当时 AdSense 还没发布。

关于这段历史有多个版本：Gmail 在“发现”这件事上对 AdSense 该记多少功劳？但稳妥的说法是，“与 Gmail 内容匹配的展示广告”这个想法，确实为第一版 AdSense 的想法出了力——两者本质上是同一个东西：内容匹配广告，只不过一个放在发布商网站上，一个对着你收件箱的内容。

David： 于是产品在 2004 年 4 月公开发布。不出所料，人们疯了。这是一款真正革命性的产品。此后 20 年，Gmail 从最初那一千个公开 beta 种子用户，增长到今天的 20 多亿。它至今仍是遥遥领先最好的邮件服务。哪怕你今天用别的前端来收发 Gmail 的邮件，比如 Superhuman 之类的，作为消费者，你后端要的仍然是 Gmail。

Gmail 一起飞，Larry、Sergey 和 Eric 看在眼里，心想：哇，这事我们应该大做特做。我们能想到多少网页应用，就做多少。

Ben： 还有什么东西是我们以前以为不可能、现在可以搬进浏览器的？

David： 这对我们来说是全气缸点火——最重要的是，做大万维网。

Ben： 做大使用量。

David： 你把万维网做大，人们在浏览器里花的时间就变多，他们就会搜得更多，我们就赚得更多。除此之外，像 Gmail 这样的产品，我们还能直接在产品里变现。太好了。

第二，我们在筑造对抗微软的战略护城河。我们越快让上网的公众爱上并用上网页应用，微软对我们的筹码就越少。

Ben： 用本·汤普森（Ben Thompson）的话说：谷歌意识到万维网可以成为“整合点”（point of integration）。也许整个宇宙——硬件厂商、OEM、应用开发者、用户——不必都围着操作系统转。如果应用开始活在浏览器里，那么万维网就能成为整合点。用户只需要一个浏览器，OEM 只需要一个能访问浏览器的操作系统。

David： 而这对谷歌来说妙就妙在，因为他们的商业模式——没错，他们自己开发、拥有、运营并变现网页应用当然最好，比如 Gmail，比如他们将要做的 Maps、Docs，比如我们马上要讲的 YouTube。但如果不是他们做的，也没关系。只要有任何人做就行。

Ben： 他们只需要做网页普及背后那阵顺风。

David： 这就引出了随后潮水般涌来的一大批谷歌网页产品和服务。

放开手脚：Maps 与 Web 应用大潮

Ben： 好了 David，Gmail 讲完了。我们拿到了基于 AJAX 的网页应用的存在性证明。它在病毒式传播，人们爱它。我们是真的能做网页应用了。现在，放开手脚干吧。

David： 继 Gmail 之后的下一批重磅网页应用是 Maps、Docs 和 Spreadsheets，每一个都绝对不可思议。

Ben： 而且当时并不清楚这些事情用网页技术做得到。

David： 这些需要不可思议的技术远见和产品远见。先讲 Maps。当年我们其实专门做过一整期 Acquired 讲谷歌地图。

Ben： 他们收购的那三家公司。

David： 对。故事从 2003 年开始——甚至早于 Gmail 发布——谷歌一位年轻的助理产品经理（associate product manager，APM），名叫布雷特·泰勒（Bret Taylor）。就是那个 Bret Taylor。

Ben： 当然，ACQ2 的名人 Bret Taylor。

David： 没错，最近的 ACQ2 嘉宾 Bret Taylor。哦对，他还是 FriendFeed 创始人、Facebook CTO、Salesforce 联席 CEO、OpenAI 董事长。

Ben： Twitter 前董事长。

David： 对，就是那个 Bret Taylor。2003 年从斯坦福毕业，以助理产品经理的身份在谷歌开始职业生涯。他后来跑去找 Larry 说：我们正在错失机会。AOL 手里有 MapQuest，他们刚花 10 亿美元买下来的。而且我通过小道消息听说，Yahoo 正准备大举发力、推出 Yahoo Maps。不出所料，Larry 的反应是：哦，是吗。嗯，好。这是不是一个网页产品？是，当然是。那就去做吧。

Ben： 我们在这里研究的每一样东西，都有一条商业逻辑——可能极其间接，但它存在：增加网页使用 → 增加谷歌搜索 → 印钞机印得更快。但除此之外还有一条抽象逻辑：我们的使命是整合全球信息，让人人都能访问并从中受益。地图正正好好落在这个使命的中央。

David： 当时的实际情况是，MapQuest 和即将问世的 Yahoo Maps 虽然大——它们确实大，我记得我用过，我爸妈用过，互联网上人人都用这些服务——但它们不是你今天想象中的谷歌地图。它们是静态网页，没有用 AJAX，全部意义就是查驾车路线。

Ben： 然后打印出来。

David： 没错。这些服务的商业模式是：在人们打印出来的那张纸上放广告。简直就是特洛伊木马式的报纸生意。

Bret、Larry 和玛丽莎（Marissa Mayer）看着这局面想：我觉得我们能做得更好。他们出门买下了澳大利亚一家叫 Where2 Technologies 的小公司。公司是两兄弟创办的——拉尔斯和延斯·拉斯穆森（Lars 和 Jens Rasmussen）——两个不可思议的工程师。他们做出了一个实时的、可交互的地图应用，只不过它是一个要安装的桌面软件。

他们见面时，Larry 说：好，这就是我们要的东西，但我们需要它在网页上。我记得原话是：“在谷歌，我们喜欢网页。”Rasmussen 兄弟的工程师水平就是这么高：他们回去后，（我记得）只用了三个星期，就把整个应用重写、重新架构成了网页应用。他们基本上独立地发现并实现了谷歌内部正为 Gmail 研发的许多 JavaScript 和 AJAX 特性——而当时 Gmail 还没发布。

Ben： 太强了。

David： 于是谷歌最终买下 Where2，它成了谷歌地图的核心。差不多同一时间，他们还收购了另外两家公司：做交通数据的 ZipDash，和后来变成 Google Earth 的 Keyhole。当时 Google Earth 是一个要安装的桌面应用。最终，Google Earth 所做的一切后来都会被折回 Maps 里。

Ben： 其实不是这样的。我之前也这么以为，但就在昨晚我意识到，你现在仍然可以访问 earth.google.com，得到一个跟谷歌地图完全不同的 3D 体验。

David： 哦，不会吧。

Ben： 现在全在网页上了。强大得离谱。

David： 所以它是个网页应用，但跟 Maps 是分开的？

Ben： 对。

David： 这我还真不知道。我得去看看。

Ben： 特别震撼。

David： 太棒了。对了，Keyhole 和 Google Earth（我觉得）是我们今年早些时候那期谷歌节目里我最喜欢的部分——那整个东西最后其实就是一个特洛伊木马下载器，为了把 Google Toolbar 装进人们电脑上的 Internet Explorer。

Ben： 他们在整合全球信息、让人人都能访问并从中受益——只不过，顺带装个 Google 工具栏（Google Toolbar）。

David： 有史以来给谷歌搜索导流最牛的分发 hack。总之，说回谷歌地图和 Where2。2005 年 2 月，谷歌地图发布。人们疯了。实时的、动态的地图网页应用。

Ben： 你想不想知道谷歌地图发布第一天我最喜欢的彩蛋？不知道你晓不晓得。当你打开 maps.google.com，你猜你视觉上看到了什么？

David： 我完全没印象了。

Ben： 你看到一大片海洋和北美洲，然后漂在大西洋正中间的是英国，再往后——什么都没有。

David： 他们还没做出来？

Ben： 还没做出来。欧洲、亚洲、非洲，都不在里面。甚至不是“禁止访问”那种——是欧洲本来该在的地方，看上去就是一片海洋。

David： 在地图上，该怎么决定 MVP——最小可行产品——是做成什么样就发布？这也太神了。好吧。Maps 还有一块非常重要的拼图：第二年，2006 年，他们发布了 API。正是它真正引爆了 Web 2.0 时代。

Gmail、JavaScript 和 AJAX 当然已经启发了外面的开发者去做富网页应用，大家也的确在做。而当谷歌发布 Maps API 时，一种叫“混搭”（mashups）的东西开始出现了。你还记得这个吗？

Ben： 完全没错。

David： 现在拿 Google Maps 来在上面做开发特别容易，而且特别火。这催生了 Zillow、Uber，以及后来的 DoorDash、Airbnb 这样的创业公司。你想想，有多少公司要是没有 Google Maps API，根本就不可能存在。

Ben： 当时还有一整片跟地理位置相关的公司。还记得当年“移动、社交、本地”（SoMoLo）那阵风吗。

David： 哦对，Foursquare 和 Gowalla，那一批。

Ben： 这些全都是因为 Google Maps 存在才存在的。

David： 说回谷歌的整体战略——拥抱 Web 应用、构筑对抗微软的护城河和防线，这实在太了不起了。Maps 本身就是一款一流的富 Web 应用，几千万、几亿、到今天二十多亿用户每天都在用、都爱用。然后又推出这个 API，让其他创业公司、其他公司也能轻松做出很棒的 Web 应用。整个 Web 对谷歌的锁定就这样一层层加深。

Ben： 最开始，这个 API 出了名的免费，或者说在很高的用量额度下几乎不要钱，而且持续了很久。现在不一样了，但在很长一段时间里，这就是使命的一部分——我们就是做这件事，商业化以后再说。这是非常创始人驱动的打法。

后来做地图成了热门。苹果（Apple）在某个节点也掉头入场了，还有其他第三方公司，还有 OpenStreetMap 等等。但在最初的五到八年里，只有谷歌一家对这件事有热情，愿意往这个无底洞里砸钱——给全世界绘制地图需要的投入就是个无底洞。这是一个难得吓人的数据和工程问题。

他们得从零开始自己画所有地图、收购数据、想办法持续拿到新鲜数据，还搞了个众包的疯狂玩意儿——Google 地图探索者之类的——让一帮人来更新这些信息。这是一个极其“谷歌味儿”的问题，也是一次创始人级别的豪赌：不，我们就要在这上面砸几十亿美元。

开着车满世界跑，给所有东西拍照，还要想办法不在这上面过度暴露个人隐私，而且是动态地做，因为你捕捉的数据量太大了……这就是个疯狂又疯狂的工程难题，难得让人发怵，但他们硬是接下来了。

David： 这个今天不展开，先插个旗留到下一集——这是 AI 时代最具战略价值的数据资产之一，对自动驾驶汽车来说尤其如此。

Ben： 没错。说回今天，Maps 今年的活跃用户超过二十亿。谷歌不单独披露它的收入，但外界估计 Maps 年收入远超 50 亿美元，可能甚至到 100 亿美元。

大头是广告。你现在一打开 Google Maps，随时都会看到附近推荐的去处，那些就是赞助广告，跟谷歌搜索上一个道理。小头是你刚才说的 API 授权，David。但今天，这对谷歌来说已经是一门实打实的生意。

Docs 与 Sheets：打向微软最疼的地方

David： 好，接下来得聊聊 Docs 和 Spreadsheets。它们如今算不上谷歌最大的应用，但如果把它们全归到 Workspace 里、再加上 Drive，用户是过十亿的。

Ben： 那一整套是他们用户使用最多的产品之一。

David： 那一整套我们管它叫……办公套件（Office Suite），是叫这个吗？

Ben： 听着是挺像“办公套件”的。这主意不错，真该有人做一个。

David： 总之，Docs 和 Spreadsheets 正好打在微软最疼的地方——Office。古往今来，谷歌之前和之后，都有人试过在生产力软件上跟微软掰手腕。

Ben： WordPerfect、Lotus Notes、Lotus 1-2-3。

David： 这些我们在微软那集里全讲过。顺便说一句，WordPerfect 后来被 Novell 收购并运营。Novell 当时的 CEO 是谁？埃里克·施密特。Eric 对这一切门儿清。

Ben： 但我要这么说，David。如果你的出发点是跟微软竞争、或者做一款文字处理器、或者做一款电子表格，你注定失败。谷歌的打法是说：在 Web 2.0 时代，Web 应用和 AJAX 第一次让一件独特的事情成为可能。这件事就是实时协作。

David： 实时多人协作。这是史上头一回——我绞尽脑汁想过这个问题。我跟山姆·希拉斯（Sam Schillace）聊过，他是 Writely 的创始人，谷歌收购 Writely 后它成了 Google Docs。他认为这是历史上第一批实时多人协作软件。在 Web 出现之前，这根本不可能。

Ben： 乔纳森·罗谢尔（Jonathan Rochelle）——那家被收购后成为 Google Spreadsheets 的公司的创始人——基本上也说了同样的话。他的说法是：我们其实不知道在 Web 上能不能做成。谷歌那边说，基于我们在 Gmail 上看到的成功，我打赌我们能在浏览器里做出真正的电子表格，还能实时协作。Sheets 团队进来的时候，这真是一个悬而未决的问题：我们能不能让你和另一个人在同一个非常基础的电子表格上同时开派对？

David： 有意思。Docs 团队那边——Docs 是收购来的，是一家叫 Writely 的公司，由 Sam 和他的两位联合创始人创立，都是很强的程序员，已经共事多年。

Ben： 我在 Writely 还没变成谷歌产品之前就用过它。

David： 不会吧。你是极少数这么干的人之一，因为它作为独立公司没存在多久。产品 2005 年 8 月发布，谷歌 2006 年 3 月就收购了这家公司，你只有大概六个月的窗口期。他们做出的是 Web 应用形态的实时协作文字处理，灵感来自 Gmail 和谷歌当时正在发生的一切。

整个公司的起点是：我们的下一个项目，不如探索一下 JavaScript 和 AJAX 能做什么？把一个文字处理器搬到 Web 上会怎样？他们一开始甚至没想到协作，但后来一起做这个东西的时候，自然而然地开始协作起来——哦，这才是杀手级功能。

Ben： 有意思。这跟 Spreadsheets 团队不一样。他们从一开始的想法就是：我们做不出比 Excel 更好的电子表格，如果把它搬上 Web，卖点必须是分享和协作。

David： 也呼应你刚才说的：没人能在生产力软件上跟微软竞争。第一，他们做了太久，已经筑起一道功能墙，全是用户离不开的功能。

Ben： 第二，专有文件格式。

David： 他们的文件格式自带网络经济。

Ben： 你在 Excel 里搭好了你那个巨型模型。祝你好运。

David： 别人得能在自己安装的桌面应用上打开它。你想让人下载或者买一个新软件、装到自己电脑上试试？祝你好运。但第三点，也是最狠的：企业协议（Enterprise Agreement）。这就是微软的整个商业模式。

Ben： 你在任何单点上都不必是品类最佳。你只需要是一个什么都有的大平台。

David： 没错，IT 部门就会买单。尤其是生产力软件，钱基本都在 B2B、在办公场景里。如果 IT 部门买了微软企业协议，里面什么都有。想把 Microsoft Office 拉下王座？祝你好运。

Ben： 我不确定这事儿能作为一家独立公司做成，因为你想，谷歌熬了多久，这些东西才被大公司采用。在很长一段时间里，一提 Google 文档，反应都是：哦，那玩意儿你要么个人生活用用，要么创业公司用用，但凡一个中型公司——你别逗了，拿上它出门左转。谷歌之所以能补贴它，是因为它已经有一门巨大的现成生意。

David： 你说得太对了。除了谷歌没人做得成，原因有一大堆。第一，你说到补贴。想象一下作为一家独立公司——甚至任何其他公司——去开发这个软件：Web 应用里的实时多人协作，需要大量基础设施。天哪，这对谷歌来说似乎是相当复杂的服务器和后端基础设施。

Ben： 这本来就是他们的本行。

David： 跑 Docs 和 Sheets，对谷歌基础设施的增量负载跟搜索比起来微不足道。他们早就把这套东西建好了，成本低得很。

第二，他们不需要靠它赚钱。这是别人没法竞争的最大原因。微软因为那纸企业协议，把所有美元都锁得死死的。

Ben： 大钱。中小企业当然也会为点什么付钱，但那些钱加起来完全不是一个量级。

David： 正是。但谷歌无所谓：微软可以把美元全留着，我们只在乎人们用 Web。具体到 Office 和生产力这件事上，说白了就是要给微软拧拧螺丝、让他们分心。

在谷歌看来，这是一次廉价的牵制。如果这能把微软搅得团团转，那微软会突然之间老是被追问：你们 Office 的 Web 战略是什么？你们什么时候给 Word 和 Excel 加协作功能？等等等等。他们没有任何答案。

Ben： 这事儿我真干过。我的实习就是在微软，做的就是给 Microsoft Word 的 Web 应用加页眉页脚。我们当时把 Windows 代码移植过来，要在 Web 上实现完美的文档保真度——你在 Web 上看到、然后从 Web 打印出来，文档的排版必须一个像素一个像素、一个字符一个字符地跟打印页面完全一致。一旦你背上这个要求，那就是一个难到家的工程任务。而且它到现在还是没 Google Docs 好用。

David： 我太爱这个了——你的科技职业生涯就是这么起步的，绝了。不过确实，站在谷歌的角度，这太妙了：微软现在被迫把自家的镇宅之宝搬上 Web，而他们根本不想这么做。Ben，正因为你说的那点——他们必须让它看起来、用起来、功能上都跟安装版桌面应用一模一样——这会花他们很长时间、要投一大笔钱。太妙了。

Ben： 而且不管怎样，它一定会更复杂。谷歌这边全免费，没有许可授权那一套：别人分享给你一个 Google 文档，只要你有查看权限，你看就完了。

微软那边，我记得一开始就很拧巴：可我还没买 Word 呢？那我就能在 Web 上免费用 Word 了？微软能接受吗？我会不会撞上什么奇怪的用量档位？用户一头雾水。这逼着公司去思考定价和打包。谷歌这一招真是神来之笔。

David： 快进到今天，很难拿到 Google Workspace 和 Microsoft Office 用户数真正可比的口径。但基本上，理解这个市场的方式是：谷歌占了生产力软件用户和使用量的绝大多数，微软仍然占着绝大多数的钱。这没问题，谷歌对此满意得很。

Ben： Google Workspace 的活跃用户真的比 Office 还多吗？

David： 对。我觉得单看 Docs、Sheets 或 Slides 的用户，每个都在十亿上下——五亿到十亿这个区间。Office 我记得全球也就几亿用户。

Ben： 太夸张了。这我真不知道。

David： 挺疯狂的。但回到钱的问题：微软的生产力与业务流程部门——大头是 Office，我想 LinkedIn 现在也并进这里了——去年收入超过 1200 亿美元。谷歌把 Workspace 算在云部门里报，所以整个云——包括他们的基础设施即服务（IaaS）、所有 AI 基础设施，全算上——谷歌整个云部门去年收入不到 500 亿美元。微软生产力部门，1200 亿。Office 就是大头。

Ben： 而且是高毛利收入。

David： 高毛利收入。谷歌的办公产品只是一个 500 亿美元收入部门里的一小部分。所以是的，钱还在微软手里，用户在谷歌手里，皆大欢喜。

Ben： 你说得太对了。皆大欢喜。这正是谷歌想要的。

David： 到今天，微软对这个格局也没意见了。不过最好玩的彩蛋是：Writely 创始人 Sam Schillace 后来管理了整个 Docs 和 Sheets，我记得他还管过一阵子 Maps。他现在是微软的副 CTO。

Ben： 职业生涯长着呢。

David： 绝了。

Ben： 有意思的一点是，回看谷歌在这里的实际生意、再对比我们聊的这一切：谷歌基本上在 2000 年代中后期就赢下了搜索。我知道 Bing 这会儿还没上线，我们后面会讲到，但搜索注定会变成一个越来越巨大的市场。

他们做的这一大堆事，感觉就像：哦，我们已经赢了，这个市场自然会变大，那就再添把柴让它变得更大，在我们的使命大伞下多做一堆事情吧。但我们真正需要做的是什么呢？

稍微利他主义一点的答案是——我猜如果拉里·佩奇就坐在我们旁边，他会说：公司的目标是什么？公司的目标不一定是做出最大的生意，而是完成自己的使命。没错，我们从搜索得到了一台印钞机，也还在往搜索里砸很多钱、让它变得更好，但所有这些事情同样是在完成我们的使命。

David： 我觉得这些都说得通。

于是，Maps、Docs、Spreadsheets 的成功，开始真正塑造谷歌的战略。具体来说，他们看到了：我们可以收购这些 Web 应用、Web 2.0 公司，把它们带进谷歌，给它们装上涡轮，给消费者提供魔法般的体验。我们从中得到巨大的战略价值，攻防两端都有。而且我们运营这些东西的成本，只是别人的一个零头——不管对方是独立公司还是别的大公司旗下的业务。

Ben： 而且有些我们能买下的东西，其实跟我们的核心广告业务契合得很好。

YouTube：“谷歌的第一个错误”

David： 对。要不我们玩把大的？真正意义上的大？

Ben： 比如一个运营起来超级烧钱的东西——要存海量视频，要流媒体传输这些海量视频的带宽，还要诉讼保护。

David： 买下来估计也很贵，因为它从红杉资本（Sequoia）那里融了不少钱。这就引出了 YouTube。

Ben： 好了 David，YouTube 的故事。

David： 大菜来了。

Ben： 大菜来了。

David： Acquired 史上最丢脸的事，就是我们早年做的那期 YouTube。

Ben： 好，我有个提议。

David： 行，我洗耳恭听。你是想把它从 feed 里撤掉？删了？

Ben： 今天我们要拨乱反正。等讲完这一段，我们就重新给 YouTube 打分。我们要更新 Acquired 正典。这事儿就这么定了。

David： 哦，来。我们把打分环节请回来了，宝贝。

Ben： 太好了，很高兴你这么来劲。

David： 我爱死了。

Ben： 完美。

David： 好，YouTube，2003 年，跟我们这会儿聊的所有东西同一个时间段。Gmail 甚至还没发布，谷歌开始做 Google Video。出发点是：视频里有海量信息，所以——Ben，就像你前面说的——它符合谷歌的使命。

另外，电视上的广告费比全球经济体里任何其他地方都多得多。

Ben： 到那个时间点为止，电视是广告支出的大头。

David： 如果你去翻玛丽·米克尔（Mary Meeker）那个年代的老版《互联网趋势》报告，看看全球广告费花在电视上的份额对比其他任何品类，电视比其他所有品类都大得多。

Ben： David，我太高兴你做了这个功课，咱俩真是心有灵犀。我为了铺垫这一点，做了一模一样的事。

David： 绝了。

Ben： 我手边就有数据。给各位听众：数字广告——谷歌的宇宙——直到 2017 到 2018 年才超过电视。

David： 哇。那离我们这会儿讲的 2003 年，差不多是 15 年之后。

Ben： 对。最疯狂的就是电视比数字广告大了这么久。Mary Meeker 有个著名的论点，她年年讲：注意力全在数字经济里，但存在一个缺口，广告变现还没跟上。一直拖到 2018 年，翻转才终于发生，数字广告超过了电视。

David： 这得感谢 YouTube、Facebook、Meta、TikTok 等等。

Ben： 还有谷歌的其他业务。

David： 可不是。其实这个 Google Video 项目出自广告部门，不是出自工程和谷歌其他产品部门。

Ben： 哦，真的？

David： 真的。它的动机是：电视里有大把的钱。当然，这也符合使命：视频里有海量信息。我们绝对该做。

Ben： Lowry 是这么描述的：Google Video 于 2005 年最初上线时，是一个面向电视内容的搜索服务，因为电视的隐藏字幕（closed captioning）让搜索成为可能，而用户生成视频当时还没兴起。但它后来演变成一个个人和公司都可以上传自己视频的网站。

他们当时在做电视内容的数字化，因为那时候的转录技术不如今天，所以需要隐藏字幕数据才能让内容可被搜索。他们几乎是在做元搜索——去找其他允许用户上传视频的网站，把那些内容也纳入搜索结果。

David： 你能看出来，这在当时确实是一个可以想象的产品愿景。但 Google Video 是错误的产品。问题之一是：你没法真正看那个视频。它只是搜索，然后把你导出去——跟谷歌主搜索的商业模式一样——把你从 Google Video 导到别的地方去消费内容。一开始它甚至没有播放器。

Ben： 哇，这我不知道。

David： 很疯狂吧。这是个相当大的问题。另一个大问题——这么说吧——是它的重心在传统制作的头部内容上，不是长尾，不是用户生成内容。

Ben： 它真是跟电视绑死了。有一篇新闻稿说，他们可以搜索电视节目的内容，找到包含用户想找的内容的节目，并发现这个节目下一次何时何地播出。

David： 与此同时，时间显然来到 2004、2005、2006 年，消费者自产的数字视频开始成气候，要么通过独立的新设备——比如 Flip 摄像机，Flip 是家创业公司对吧？后来被思科（Cisco）买了？

Ben： 对。我另一个实习东家把 Flip 买了，当时我就在那儿。

David： 这就是 Ben Gilbert 的个人史了。但更常见的是，除了 Flip 摄像机这种专用设备，数码傻瓜相机到这个时候已经好用到不行。这一点本集后面还会提到。

人们曾经以为这是智能手机之前消费电子设备的大方向，大家当时对数码相机的画质和普及程度兴奋得不行。突然之间，在 2000 年代中期，任何人第一次可以随时随地拍视频了。

Ben： 而且 iMovie 刚开始流行。你可以用傻瓜相机拍，然后在电脑上剪。

David： 没错。于是 YouTube 登场。2005 年初，三个 PayPal 员工——PayPal 黑帮（PayPal Mafia）成员，其实只是 PayPal 里相当初级的员工——离开 PayPal，创办了 YouTube。

他们是查德·赫尔利（Chad Hurley）、贾韦德·卡里姆（Jawed Karim）和陈士骏（Steve Chen）。

好，Ben，我有两条 YouTube 公司史的冷知识要考你。第一条：你知道 YouTube 最初的口号是什么吗？公司名就叫 YouTube，那口号和价值主张是什么？

Ben： 完全没概念。

David： “Tune in, hook up.”——打开视频，勾搭上人。

Ben： 真的假的？

David： 它是个视频约会服务。

Ben： 这我真不知道。

David： 他们当年真的在湾区发 Craigslist 广告，招募漂亮女性拍视频、上传到网站上当个人资料。

Ben： 难以置信。

David： 结果如你所料，零回复。不过感谢上帝——也感谢谷歌——因为他们随后转型成一个通用视频上传网站，谁都可以上传任何东西，那就是 YouTube。

好，这是冷知识第一条。冷知识第二条：你知不知道 Chad Hurley——Chad 是 CEO——当时的岳父是谁？

Ben： 哦不，完全没概念。

David： 吉姆·克拉克（Jim Clark）。

Ben： SGI 和 Netscape 的那个？

David： 对，硅谷图形（Silicon Graphics）和 Netscape 的那个 Jim Clark。就是那个 Jim Clark。

Ben： 哇，真不知道。

David： 他们不仅出身 PayPal 团队、是 PayPal 黑帮成员，还拥有史上最好的导师带他们穿行硅谷生态和互联网生态——Jim Clark。

YouTube 的聪明之处——那真是绝对的聪明——有三点。第一，任何人上传视频都超级容易。他们有一个杀手级的内容获取模型：任何人、任何时间、任何东西。

Ben： 而且服务器一处理完，就给你上线，没有版权审核。不像 Google Video，要审一到两天。

David： 一切都是版权审核的锅。

Ben： 人工逐条看，确认没问题，盖章放行，然后才上线——这在用户生成内容（UGC）时代当然没法扩展。YouTube 的路数是：随便，传吧。

David： 第二，任何人看视频都超级容易。你得在 Web 应用里有一个非常好用的播放器来看视频，Google Video 一开始没有。这就是杀手级的内容消费模型：上 youtube.com，自己找，或者点别人给的链接。

还有第三点，YouTube 最妙的地方：在别的网站上看到嵌入的 YouTube 视频。啪，你已经在看视频了。这是杀手级的增长和分发模型。

而且 YouTube 几乎从一开始就有很好的搜索。你在 YouTube 上搜索，很快就能找到想看的视频。YouTube 成为——至今仍是，谷歌自己老提这个——地球上第二大搜索引擎，仅次于谷歌。

Ben： 太神了。

David： 海量搜索就发生在 YouTube 上。

Ben： 这事儿发生得很快啊。我一直以为那是更近的、过去十年的现象。

David： 我觉得这发生得非常快。YouTube 的流量涨得又快又猛。你能看出来，YouTube 在这里不仅是 Web 上正确的视频平台、做得比谷歌的 Google Video 好得多，而且在某个版本的世界线里，它可能成为谷歌核心业务的真正对手——如果所有这些搜索都发生在它那。它也可以在 YouTube 上加其他类型的搜索。

Ben： 我不觉得他们有过这种计划，但这跟马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）说“不好，所有人都在用 WhatsApp 发消息”是同一个逻辑。他们会不会加一个社交媒体信息流不好说，但他们随时可以。所以对我来说，让他们在外面聚合所有用户、注意力和习惯是很危险的——因为他们随时可能干出这种事。

David： 完全正确，同一个动态。在我们前面聊过的那几类应用里，谷歌的优势是：只有谷歌能以谷歌的方式做，创业公司做不了。而这里反过来了。YouTube 作为小创业公司反而有优势：版权？规则？法律？不知道欸，我们只是平台，我们只是创业公司，谁爱传什么传什么。而谷歌到这个时候已经是上市公司，绝对不可能这么干。

Ben： 有意思的地方在于：他们能干，但不会干。他们其实真干得出来，干完还能照常经营。而 YouTube 可以说“管他呢”，但接着就会倒闭，因为会被告到倒闭。这是个很有意思的第 22 条军规（catch-22）：这是起步和拿下所有用户的唯一方式，因为这就是最好的用户体验；可同时，作为一家资源受限的小公司，这条路又走不通。

David： 可一旦起了步，它就需要成为谷歌的一部分。显然我们马上就会讲到。但在最开始，我的天，嵌入播放对 YouTube 是绝美的分发增长机制，可人们上传的就是版权内容，别人免费看。

这几乎跟 Gmail 一样：对消费者的吸引力大到难以置信。朋友跟你说起 YouTube，或者直接甩给你一个链接，或者你在一个嵌入页上看到：哇，我可以随时在浏览器里免费看寂寞孤岛（Lonely Island）在《周六夜现场》（Saturday Night Live）的《Lazy Sunday》，还没有广告？对，我就要这个。

实际上，当用户开始把《Lazy Sunday》——寂寞孤岛在《周六夜现场》的那个短剧——上传到 YouTube 时（正是 YouTube 还是上升期创业公司、还没并入谷歌的那段短暂窗口），光那一个短剧就让 YouTube 的流量涨了 83%。难以置信。

Ben： 所以他们很快就从红杉拿了钱，对吧？

David： 对，基本上就是在红杉孵化的。三位创始人离开 PayPal 后，红杉马上就投了。我记得那是鲁洛夫·博塔（Roelof Botha）加入后的第一笔投资。

Ben： 因为 Roelof 在 PayPal 就认识他们。他也是 PayPal 黑帮成员。

David： 正是。然后红杉很快又领投了一轮，因为如你所想，基础设施成本开始天文数字般地暴涨。

Ben： 有三样非常烧钱的东西，其中两个是持续性的，一个是一次性的。一次性但仍然很贵的是视频编码：视频最终可能在多种设备、多种浏览器上播放，所以要做大量转码。

另外两个是巨大的持续性可变成本。你得存储所有这些视频；而最大的是网络——带宽贵得离谱，而且每次有人播放视频你都要付一次钱。你最大的成本驱动项跟观看时长同比例放大。除非你有与之匹配的商业模式，这迟早会要你的命。

David： 顺便说，如果拥有和运营它的那家公司自带一套非常好、非常便宜的基础设施，把这一切全包进去，那就更完美了。

所以是的，上线刚一年出头，YouTube 就已经完全顶不住了。内容问题、版权问题、基础设施扩展问题。

Ben： 但这恰恰是他们想要的。事情好得不能再好了。然后它就顶不住了。

David： 如果这事发生在今天，你大概能从私募市场融到足够的资本来解决这些问题、足够快地把公司做大——尤其现在有公有云——你大概真能把它做成一家独立公司。

Ben： 今天，只要你在对的赛道、做大市场里最有意思的事，你作为 A 轮创业公司就能融到几十亿美元。

David： 2005 到 2006 年，没有同等量级的私人资本可用。当然，带着这一堆问题，公司也绝无可能上市。

Ben： 尤其是还有维亚康姆（Viacom）那场大官司。

David： 因为这些，YouTube 最后基本上把自己挂牌出售了。他们在跟版权方的内容谈判里没有筹码，基础设施又在要他们的命。于是 2006 年 11 月——距产品发布不到 18 个月——谷歌以 16.5 亿美元的股票收购 YouTube。

Ben： 用股票。很高兴你也抓住了这一点。

David： 全是谷歌股票。我们在研究里听说，这笔交易之后，帕特里克·皮谢特（Patrick Pichette）——我想他当时还是谷歌 CFO……

Ben： 他说：“下不为例。这是我们犯过最大的错。”

David： 他说下不为例：这是我们做的最后一笔股票交易。

Ben： 从这笔交易交割那天起，谷歌的市值已经翻了 20 倍。如果当初用现金付，他们在 YouTube 这笔收购上的回报倍数，会在你已经觉得很高的倍数之上再多赚 20 倍。

David： 不过话说回来——我们在这段结尾会修正 Acquired 的档案记录——无论如何，就算谷歌付的是 20 倍的 16 亿美元，他们也是捡了个天大的便宜。YouTube 太值钱了。

Ben： 我手上有一些头几年的数字，是我东拼西凑出来的。然后我想聊聊这些年产品的演进。

David： 好。

Ben： 谷歌花 16.5 亿美元买下它。有意思的是，希希尔·梅赫罗特拉（Shishir Mehrotra）这周上了 Grit 播客——凯鹏华盈（Kleiner Perkins）的播客——披露了一堆这方面的数据。我其实还没来得及联系 Shishir，因为那期刚上线，但接下来不少内容来自那场对话。

他说收购之后——Shishir 当时是 YouTube 的产品负责人，基本是 CPO/CTO，不是收购后马上加入，而是一年内进来的，待了四五年——收购之后，YouTube 的年收入大约 3000 万美元。

所以他们是有收入的。我相信——正好预告我们下一章——那来自程序化广告，挂在他们用来赚钱的 DoubleClick 广告交易平台上。他们当时以每年约 10 亿美元的速度烧钱，收入只有 3000 万美元。亏损额几乎正好等于每次观看一美分。

你就想象，那几年你每打开一次 YouTube，谷歌就往下水道里冲掉一美分。他们总得想出点办法。头几年，当时的 CFO 对它的扩张感到恐惧：求求了，别以现在这种状态扩张。但他们当然无能为力，木已成舟，它就是在扩张。CFO 甚至在琢磨：我们能不能把它卖给当初竞购的其他公司？

David： 没错，因为 Yahoo 和那些媒体公司当时也想买 YouTube。

Ben： Shishir 说：我们当时被普遍称为“谷歌的第一个错误”。

David： 呼应我在开场做的铺垫：投资者想要的是一只纯正概念股，他们不喜欢这个。在很长一段时间里，这是一大黑点。天，我们十年前做那期 YouTube 节目的时候，还说这是一笔糟糕的收购。

Ben： 我们还没聊到的一点：音乐版权授权非常贵。他们在很长一段时间里是音乐产业最大的收入来源之一，说不定到今天也还是音乐产业前几大收入来源。

David： 跟 Spotify 并列那种。

Ben： 产品层面，早期如你所说，人们发现 YouTube 的方式是在别的网站上看到嵌入的视频。你点进去，看完可能顺手再看一个，然后就走了，下一次入口又是另一个嵌入视频。

大多数会话不是从 youtube.com 开始的，所以你上 YouTube 时并没有“它会给我推荐点什么”的预期。即便在收购后的这四五年里真的上了 youtube.com 的人，90% 的流量也是去搜索的，他们完全无视你推荐的任何东西。这需要很长时间：一是养成习惯，二是把推荐、浏览之类的技术真正做好。

David： 先靠相关视频，最终靠信息流。给你个量级概念：有报告估算，YouTube 在 2007 年那一年消耗的带宽，相当于整个互联网在 2000 年全年的带宽——也就是仅仅七年前。

Ben： 我从 Shishir 那里拿到一个极其相似的数据，时间更晚：是 2014 年，但口径一致，不是拿 2007 跟 2000 比。他说 2014 年，YouTube 占了互联网上 20% 的比特。

David： 哇。

Ben： 你这个数据——尤其你这个数据——说明了这东西起飞得有多猛，也说明视频占的带宽比互联网上任何其他媒体类型都多得多。

David： 但这里的长线逻辑显然是 Mary Meeker 那张幻灯片：视频之所以被消费得这么多，是因为这就是人类想要的，而且你可以对着它卖广告。

Ben： 谷歌也意识到了。我觉得他们非常聪明的一点是：没有继续在 Google Video 上加码，而是承认对方已经把闪电装进了瓶子——他们有消费者品牌，有注意力，那我们直接把那个东西买下来。从期望值的角度，如果你要下注，自己建当然更便宜，但你成功的概率太低了，跟直接买相比，16.5 亿美元外加每年再投 10 亿、连亏几年把它养起来，反而是笔划算的买卖。

业务真正开始跑通是 2009 年。谷歌对盈利情况只字未披露，只说广告收入一年翻了三倍。2009、2010、2011 年转亏为盈。有报告估算 2012 年收入约 40 亿美元，大致盈亏平衡；然后 2012、2013、2014 年……我想是微利，但确实盈利了。

再往后 2013 到 2015 年那个时间段，产品层面才真正变了。北极星指标真正变成了：用户应该来 YouTube 娱乐 15 分钟，我们的职责是想尽一切办法让这件事成真。有几件事起了大作用：一是转向移动端。移动端——还记得吗，他们是 iPhone 的首发合作应用。

David： 这个我们后面会讲。

Ben： 移动端多出了大量低意图会话——用户直接打开应用，而不是从嵌入页点进来。

David： 低意图，就是没想好看某个特定的东西。

Ben： 对。移动端的美妙之处在于，你可以说：我有东西要推荐给你。显然，今天 TikTok、YouTube Shorts 那种短视频、竖屏视频，是把这一点打了鸡血。移动端还让任何一个用户更可能处于登录状态，这样所有个性化、所有算法那套东西才玩得转。他们还把内部核心指标从播放量调成了观看时长。

YouTube 在创作者变现这个概念上非常早。在很长一段时间里，它是互联网上唯一一个创作者能赚到钱的地方。

David： 跟创作者分账。

Ben： 我们老节目里还黑过这一点。我们说：你看，这门生意得把任何收入的头 50% 先分给视频创作者。这生意比谷歌搜索广告差远了，也比 Facebook 差——Facebook 平台上也有网红。Meta 旗下所有平台，Instagram 之类，他们的分账要是有的话，也远不到 50%，可能更接近零。YouTube 很早就说：你是拿五成上下的合伙人。这让你多花十年才盈利，但帮你打下了根基。

David： 这给人们创造了绝妙的激励，让他们在这上面建立生意和职业生涯。对我来说，YouTube 是互联网力量的终极化身——它赋予个人谋生的能力。它把“创建或经营一门生意”的必要性完全抽象掉了，真的把事情简化成：做出人们会看的内容，你就会拿到钱，中间什么都不用做。

Ben： 你刚才偷偷塞了个小动作，David，就是那个“人们会看”。

David： 好吧，是的。

Ben： YouTube 内部为这件事来回拉锯了很多年，我觉得我们今天落在了一片无人区。一派说：让人最投入的方式是让他们订阅创作者，自己筛选想要的信息来源。另一派说：我们只信算法。结果证明第二派才是对的，这很不幸，这是个扭曲的激励。

多数时候，不管你给人看他订阅的东西，还是给他看那些聪明电脑算出来的东西，他都会看，然后接着看下一个，通常算法路线是对的。于是就存在这种内部矛盾：他们说，对，你当然应该订阅，但你的观看量只跟你的订阅数弱相关。

David： 对。这就是 YouTube 经济的阴暗面。

Ben： 是的。

David： 但把这点放一边，单是这个概念本身：今天世界上任何人都有摄像头，都能做出东西，只要它好、人们会看——而“好”的定义就是算法喜欢——你就能赚到钱，中间没有任何其他环节。这只有在互联网上才可能发生。

Ben： 很有意思的是，谷歌核心地盘里有两种商业模式。AdWords 模式里，他们是第一方媒体——每个搜索结果页就是一种媒体形态——他们在上面投广告，然后把广告产生的大约 100% 收入都留给自己。广告主付钱给他们，他们以流量获取成本（TAC）的形式分出去一些，这个我们后面再聊，但这大体上是第一方广告。

另一种形态是 AdSense 和谷歌内容网络：他们在别人的网站上投展示广告，把大约 70% 的收入——收入的大头——分给发布商。

David： 发布商，也就是内容的所有者。

Ben： 毕竟发布商才是那里会出现广告的根本原因。YouTube 恰好是两种模式之间的有趣混合。他们早就熟悉并接受了一个理念：我们可以运营一个平台，并且把很大一部分收入分给生产内容的人。这一点很有意思。如果他们从未做过 AdSense、纯粹只是个搜索引擎，我觉得要跟创作者搞这种五五分成的模式，恐怕会打得艰难得多。

对了，我之前还提过一件事：移动端用户比桌面端随手点开网页的用户更可能处于登录状态。登录状态对 YouTube 的成功至关重要。这对谷歌来说其实是新鲜事。登录与否对搜索引擎的效果、甚至对搜索引擎的变现都不是必需品。我们之前也聊到过这个念头——你能在那一集里听出来——比如 Gmail 很好，因为用户会因此保持登录谷歌，但带来的提升并不算巨大。

David： 那只是个锦上添花的东西。

Ben： 没错。搜索，尤其是在广告这一侧，已经在漏斗最底部了。

David： 对吧？用户的意图就摆在那儿。我不需要知道你的人口统计信息，我知道你的意图是什么。

Ben： 你搜一把铲子，我就卖你一把铲子。

David： 对。

Ben： 这跟 YouTube 形成鲜明对比——YouTube 的整个飞轮几乎只在登录用户身上才转得起来。

David： 不光是给你推视频、推内容看，广告也一样。电视广告生态就是这么运转的，核心是定向。雪佛兰（Chevrolet）为什么在橄榄球比赛上投广告？你需要人口统计数据。

YouTube 重新打分：从 C 到 A+++

Ben： 没错。那么好，David，你准备好重新给谷歌收购 YouTube 这笔交易打分了吗？

David： 准备好了。我们得先铺垫一下它今天到底有多大的体量。

Ben： 好。回到 2016 年，我们当时对 YouTube 有两点质疑。一是它不是一个目的地网站。第二个说法是，它的总流水里只能留下 50%，同时还背着吓人的基础设施成本，永远跑不赢这些成本。结果呢，这两个问题他们都结结实实解决了。现在它显然是个目的地网站——更确切地说，是个目的地 App：你打开 YouTube，把一个我们信任的算法交给它。

David： 我每晚睡前干的就是这个。

Ben： 是的，里面混着你订阅的东西和你没订阅的东西，但都是 YouTube 认为那一刻能抓住你注意力的内容。再说基础设施成本，我们干脆从拆解它的财务数据开始。去年，也就是 2024 年，YouTube 光广告就做了 360 亿美元收入，一半分给创作者，他们手里还剩 180 亿可以支配。而且他们花了二十年时间琢磨怎么压低视频托管的可变成本：带宽、编码算力、音乐版权授权，所有这些。

他们现在的工程手段堪称疯狂，包括自研定制芯片来做视频编码。他们还有一堆疯狂的做法，比如根据一条视频的播放量动态切换编码格式。

David： 有意思。

Ben： 你刚上传的时候用的是普通的 H.264，等播放量到了某个数，就切换成一种编码时更耗算力、但分发时文件更小的格式。再往上，比如到了 500 万播放左右，他们还会再来一次：重新编码，把文件压得更小。他们摸清了所有这些大大小小的优化，让任意一条流的可变成本都尽量便宜。

David： 高明。

Ben： 收入侧，他们卖广告的本事也长进了不少，多数估计认为 YouTube 现在其实已经相当赚钱了。在 360 亿广告收入之上，谷歌还披露过：如果把订阅收入算进来——也就是 YouTube Premium、YouTube Music、NFL Sunday Ticket 这些——他们现在的总收入已经超过 500 亿美元。

David： 哇。

Ben： David，这让 YouTube 成为按收入计的全球第二大媒体公司，仅次于迪士尼（Disney）。

David： 而迪士尼的收入里还掺着一大堆别的东西：主题乐园、游轮、周边商品，等等。

Ben： 没错。YouTube 已经超过迪士尼的媒体业务了，而且今年很可能会超过迪士尼整个公司。

David： 问题是，这个数字跟 Netflix 比怎么样？

Ben： 问得好。Netflix 2024 年的年收入是 390 亿美元。YouTube 已经反超 Netflix 了。

David： 哇，这就很能说明问题了。谷歌不公布 YouTube 的使用数据，但我相当确定，按人类花在上面的总时长算，YouTube 是互联网上最大的单一资产。论用户总数它不是第一——Facebook 主 App 和 WhatsApp 的用户数都更多。但论用户在 App 里花的时间，我觉得 YouTube 很可能远超它们。我认为它就是——

Ben： 这我信。

David： 人类已知最大的注意力黑洞。

Ben： 那接下来的问题就是：这 500 亿美元收入到底有多赚钱？官方口径我们不知道，但世上有一种好东西叫研究机构，让我们这些在 Acquired 干活的人轻松不少。老牌机构 MoffettNathanson 今年早些时候发了一份报告，估算 YouTube 的营业利润大约是 80 亿美元，每年 80 亿。我想拿这个数字跟他们的累计投入对一下账。

David： 对，好，这才是给这笔交易打分的方式。来吧。

Ben： 是的，现在我们正式进入打分环节。YouTube 这架飞机要降落了。

David： Acquired 对 YouTube 的权威重新打分。

Ben： 前面说过，我不认为它哪一年亏过远超 10 亿美元，保守估计五年之内就打平了。17 亿美元的收购价，再加上 50 亿美元的后续投入，谷歌一共付了 67 亿。我赌实际更接近 55 亿到 60 亿——换来的是一台今天每年吐出 80 亿美元利润的机器，而且收入还在以每年 10% 到 15% 的速度增长。

David： 顺便说一句，我觉得这整集节目的主题就是谷歌做的每件事都有双重底线：既是收入和利润，又是相对于其他大型科技公司的战略卡位。

Ben： 哦，David，你忘了第三条：整合全球信息，使人人皆可访问。

David： 好吧，三重底线，就这么定了，三重底线。谷歌自己——不算 YouTube——在社交上基本是彻底失手了。如今 Meta 和 TikTok 都存在，他们手里握着 YouTube，在战略上真的是太值了，不是吗？

Ben： 最疯狂的是：他们在社交上失手了，然后事情的发展变成了——

David： 社交变成了 YouTube。

Ben： 对，这是最离谱的事。我们不再打开 App 去看朋友发了什么——那是 Google 毫无存在感的地方。但你打开 Meta 最重要的资产 Instagram，看 Instagram 上用得最多的功能 Reels，或者你打开 TikTok，你看到的是什么？你看到的是陌生人拍的视频。其余那些社交媒体——或者说用户生产媒体——几乎全都转向冲进了 Google 的地盘，这事太疯狂了。

David： 这就是我们去年秋天 Meta 那集里最大的顿悟：社交网络——按 2000 年代中期和 2010 年代流行的那种定义——已经死了，没了。它裂变成了两块：私密消息和公共媒体。

Ben： 是的。“一大群你认识的人”这个中间地带实际上已经死了。只剩下亲密关系，和“我无所谓这东西哪来的，好看就行”。

David： 对。

Ben： 你可以拿我刚才给你的数字做个现金流折现：投入算它 60 亿，现在每年产出 80 亿、还以 10% 到 15% 增长。但除了你说的这件事——它成了短视频时代的赢家——它还有额外的战略价值：他们拥有规模最大的视频语料，可以为 AI 时代做训练。

David： 冲。

Ben： MoffettNathanson 估算，如果 YouTube 独立上市，作为一家独立公司大约值 5000 亿美元。就算保守一点，拿媒体公司可比估值、按收入倍数算，再把所有战略性未来价值全部打折掉，也还有 2000 亿上下。这正式跻身史上最佳收购之列。我把我的评分从 C 上调到 A+。

David： 我当然跟你完全一致。这是 A++，不，A+++。

Ben： 当然，说这是把 60 亿变成 5000 亿也不太公平：最初那 17 亿，大部分是拿 Google 股票换的——

David： 就像我之前说的，怎么算都是一笔血赚的交易。

Ben： 是的。

David： 好，就这样。我们改写了历史，修正了记录。

DoubleClick：史上最伟大的收购

Ben： 是的。那么下一章，我提议我们回到离 Google 核心业务更近的地方——网页广告。

David： 或许也可以说，回到离 Acquired 的立身之本更近的地方：讨论史上最伟大的收购。

Ben： 那正好，讲完 YouTube 就接着讲 DoubleClick。

David： DoubleClick。如果说 2006 年 10 月花 16.5 亿美元买 YouTube 已经算大手笔，几个月后的 2007 年 4 月，Google 决定基本上把这个数字翻倍：以 31 亿美元现金收购 DoubleClick。这次不是股票。

Ben： 这是展示广告那一侧的生意。Google 当时有两块广告业务：一块是 AdWords——你搜索时，出现在蓝色链接上方的那些结果；另一块是站外广告，也就是所谓的 Google Network。那时候 Google 自己运营的东西叫 AdSense，是他们搞起来的一个广告网络。DoubleClick 在被 Google 收购之前其实有一段很精彩的公司史，这我之前完全不知道。

David： 它可不是 YouTube 那种花十几二十亿买来的当红炸子鸡创业公司。

Ben： 虽然它曾经也是。

David： 没错。

Ben： 这就是 DoubleClick 的故事。特别感谢一本新书，作者阿里·帕帕罗（Ari Paparo），书名叫《Yield》，刚出版。DoubleClick 创立于 1995 年。

David： 也就是早于 Google。

Ben： 早于 Google。创始人是凯文·奥康纳（Kevin O'Connor）和德怀特·梅里曼（Dwight Merriman），总部在纽约市。最初的构想有两条：一是做一套软件，让广告主能跨网站投放广告，这东西叫广告服务器（ad server）；二是运营一个网站网络来承接媒体广告——人们说的付费媒体（paid media），指的就是这些广告本身。接下来的五年里，他们通过自建加收购，一路做成了领先的展示广告网络和广告服务器。

David： 而且他们在这期间上了市。

Ben： 对，1998 年，互联网行业的明星成功案例。然而互联网泡沫破裂，DoubleClick 70% 的客户不只是流失，而是直接倒闭了。DoubleClick 的广告主里有极大比例是风投支持的创业公司，品牌广告的钱那时还没真正流到网上。我们之前聊过，数字广告那时太早、太稚嫩。

David： 当年是 pets.com 在别的互联网公司的网站上投广告。

Ben： 完全正确。你几乎可以说他们是加了杠杆押在泡沫上——这么理解大概最准确。来得快，去得也快。2002 年，在苦苦撑了一阵之后，他们把广告网络部门卖了，价格不到 1500 万美元——带 M 的那种。手里只剩软件，也就是广告服务器那块业务。

快进到 2004 年，他们成了一家死气沉沉的公司：增长缓慢，市值缩水。广告服务器这套软件虽然仍被广泛使用，但网页数字营销实际流过的投放金额并不大。他们决定把自己挂牌出售。Google 还真去开了个会看了看，考虑要不要买，最后决定不买。最终公司卖给了私募股权：Hellman & Friedman 和 JMI Management 两家机构在 2005 年以大约 10 亿美元买下。DoubleClick 上市当天的市值，是它后来卖给私募这个价格的两倍。在很多故事里，这就是结局了。但在这里，这只是开始。

David： 按你刚才讲的事实脉络来看，两年后 Google 要花 30 亿美元买这个东西，简直不可思议。

Ben： 是的。大卫·罗森布拉特（David Rosenblatt）出任 CEO，然后他招来了一个你们大概率都认识的熟面孔——尼尔·

David： 莫汉（Mohan）。

Ben： 对，公司产品与战略负责人，尼尔·莫汉（Neal Mohan）。尼尔当然就是今天 YouTube 的 CEO。没错，最早就是 DoubleClick 出身的。

David： 很多人会主张，尼尔才是 Google 在 DoubleClick 这笔收购里得到的最好的东西。

Ben： 这说法站得住脚。神奇的事情来了：在私募股权持股期间，他们推出了一个完全不同的产品，一个叫广告交易平台（ad exchange）的新物种。回想一下，在广告交易平台这个概念被发明之前，世界非常简单：只有广告网络，外加一套叫广告服务器的软件。广告交易平台是个绝妙的点子——我们可以在广告网络之间交叉调度需求。

一开始它的用途是处理剩余流量，也就是卖不掉的库存：我们有些页面浏览量，自己的广告网络里暂时没有买家，那就把它们挂到交易平台上，看看程序化竞价里有没有人出价。同样的页面浏览量，这个月能多换点钱回来。但技术层面发生的事情其实非常精巧，它让一些疯狂的事情成为可能：你可以实时竞价——甚至可以跟发布商直客销售的广告实时对打。比如《纽约时报》跟福特（Ford）签了一个直客投放协议，那么在实时竞价中——

David： 如果有别人愿意出价比福特高，你就能把福特挤掉。

Ben： 对，完全正确。

David： 这听起来很像 Google 的路数，不是吗？

Ben： 它确实创造了现代程序化展示广告——无论好坏。事情基本上就是这样的。作为发布商，一旦开始跟广告交易平台合作，你可以同时接入多个不同的广告网络、代理商交易桌（agency trading desk）——这东西后来大行其道——还可以搭起复杂的规则引擎。实际效果是：你插到了广告网络前面，几乎把它们去中介化了。你成了最底层的积木，其他所有东西都必须跟你对接。

最终，这个起初只用来处理剩余流量的广告交易平台，变成了数字媒体采买的主要方式：最大的广告主、最大的发布商，当然都通过那些大广告代理公司买卖。而 Google 运营的是个叫 AdSense 的小玩意儿，面向中小发布商，非常 DIY 自助，几乎是一种极客乌托邦式的网站广告玩法。广告交易平台则是另一个哲学：承认所有这些商业关系、所有这些采购决策里复杂而现实的门道，承认麦迪逊大道从《广告狂人》时代一路演化到 2000 年代初这一刻的全部现状。

David： 本质上，就是给资金流动修粗管道。

Ben： 是的。

David： 让钱从这些管道里流过。也就是说，直接接入广告代理商的财务系统——而所有大品牌的预算、所有大额资金的流动，都攥在广告代理商手里。

Ben： 完全正确。要是 Google 有办法解锁并参与进这些深度绑定的资金流就好了。Google 还有另外几个麻烦。DoubleClick 能实现很多花哨功能——比如频控（frequency capping），确保同一条广告不会让你看 46 遍——靠的是第三方 Cookie。Google 在理念上反对使用第三方 Cookie，这类事他们做不了，但 DoubleClick 能做。Google 也缺少那些大客户关系，因为再说一遍，他们当时痴迷的是自助式网页：广告主自己登录、自己上传、自己成交。

结果是 Google 被挡在了最好的广告库存门外。在 Google 上投广告，基本上只能投到长尾网站上，而广告主愿意为出现在那些网站付的钱更少。再说一次——

David： 这说的都是 AdSense 那个世界的事，不是搜索广告。

Ben： 对。这里有各种各样的问题，让他们够不上企业级。于是 Google 决定，他们想把 DoubleClick 买下来。

David： 是的。这是流传在外面的版本。真实情况是：回想一下你刚开讲时我插的那句嘴——DoubleClick 做的很多事，听起来跟 Google 在做的事太像了。我们为这期节目做调研时采访了蒂姆·阿姆斯特朗（Tim Armstrong）。蒂姆当然当了 Google 很多年的销售主管，我们问他 DoubleClick 的事，他说：嗯，我跟 DoubleClick 那帮人挺熟，想在 2006 年底、2007 年初跟他们见个面。

正好我要去西雅图办点事，就邮件约他们，结果他们说：哦，你在西雅图？其实我们这会儿也在西雅图，可以在这儿碰头。蒂姆立刻在 Google 内部向埃里克和拉里拉响了警报。

这是一家纽约公司。DoubleClick 的人出现在西雅图只有一个理由：微软要买这家公司了。回到我们这集一直在讲的脉络：Google 此刻绝不愿意看到什么？一是微软通过改 Internet Explorer、改 Windows 之类的手段打瘸他们——这个威胁他们基本已经用 Web 应用、Web 2.0 战略化解掉了。现在的新威胁是：哦，微软终于要睡醒了，要去做他们十年前就该做的事——跟我们竞争，自己建搜索引擎。

Ben： 对吧？心甘情愿做一家靠广告吃饭的公司。他们的基因里是：行，广告我们也做点，MSN 必须做，因为它是媒体生意，但是——

David： 我们卖软件。

Ben： 我们卖软件。那才是我们的主业。我们绝不会拿卖软件的能力去换赚肮脏广告钱的机会。

David： 对。

Ben： 而微软正在意识到：在相当一部分用户身上，Google 从单个 PC 用户身上赚的钱居然比微软还多。他们对此很不爽，于是说：行吧，那这场牌局我们至少也得上桌。

David： 是的。

Ben： 微软和 DoubleClick 的谈判在进行中。蒂姆给我们讲了个精彩的段子：他受邀去做演示，本以为谈判还在很早期的阶段，结果不知怎么被带到了错误的楼层。领他进 DoubleClick 大楼的人把他送上了一层楼，门一开里面的人大惊失色，赶紧关门，说：求你了，去另一层。蒂姆心想，这是搞什么？他走出来，顺着走廊跑，看见一间会议室里坐满了微软的人，还有他们的会计师和律师。他心里咯噔一下：我的天，我的天，你们这是马上就要跟微软签约了啊。

他说服对方先缓一缓，好让他做做尽职调查、摸摸底，然后提交反报价。接下来是个疯狂的拉锯过程，Yahoo 也卷了进来。各家搞了一整轮路演：Yahoo、微软、AOL 和 Google 基本上都听了推介，而 DoubleClick 在演示的是——

David： 我脑补的画面是他们全坐在礼堂里，DoubleClick 在台上讲。

Ben： 老兄，当时有个电子表格叫 YMAG.xls——Yahoo、Microsoft、AOL、Google。他们做这个表格的原因是：每一场演示里都要展示，如果你拥有 DoubleClick 并把它接入你现有的广告系统，你每年能多赚多少钱。每家的数字还稍微调一调。然后 Google 提交了 31 亿美元的收购意向书（LOI），里面附了一条条款：尽职调查期间 DoubleClick 不得拿着这笔交易四处询价。

Google 整个团队开赴纽约，在 DoubleClick 办公室附近的一家酒店包了个大会议室。我给你们念一段《Yield》里的原文：“公司的法务看了一眼她的黑莓手机，举起来给大卫·罗森布拉特看。有一条来自微软企业发展团队的来讯：他们愿意匹配对 DoubleClick 的报价，

“而且讯息里还附了一封史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）的邮件，表示更高报价的大门是敞开的。鲍尔默写道：如果匹配报价不被接受，DoubleClick 只需在协议文本上按自己的需要改动数字然后签字即可，微软会审阅并迅速会签，以最少的谈判完成交易。鲍尔默没有明说，但传达的意思就是：这是一张空白支票，告诉我什么条件能成交。”

最后一星期过去了，DoubleClick 正处在那个不能真正回应、只能按约定跟 Google 往前走的窗口期。就在意向书到期前一天，DoubleClick 团队收到了 Google 更新后的条款清单：交易的财务条款不变，还是 31 亿，但现在加了一条他们称之为“地狱或高水位条款”（hell or high water clause）的东西——意思是 Google 承诺无论如何都会完成交易，不再以实质性尽调或任何其他条件为前提。

钱就是存进银行了，尽调到此为止。DoubleClick 直接就签了。31 亿美元。私募股权公司把当初那 10 亿——而且是加了杠杆的，大概是 3 亿自有资金加 7 亿债务——变成了卖给 Google 的 31 亿。然后，落幕。

David： 这买卖要是轮得上，可真不赖。

Ben： 可不是。

David： 这笔交易对 Google 意义重大。把 DoubleClick 收进来，确实帮 Google 接上了我说的那些粗资金管道——来自广告代理商的钱流。但最关键是：DoubleClick 是这个领域的老大。当时还有一家上市公司叫 aQuantive，是老二。

Ben： 微软后来花两倍的价钱买了它。他们大概是想：真希望我们当初抢到的是 DoubleClick。然后几个月之内——

David： 是第二个月。微软转头就以 60 亿美元买下了 aQuantive。两倍的价钱，买到的却是老二而不是老大，这就拖慢了微软的脚步。接下来就是微软在搜索上的一系列动作：联手 Yahoo，最后是 Bing，再加上进军广告业务。对 Google 来说，这钱花得一美分都不冤——哪怕仅仅是为了让展示广告领域无可争议的老大不落进微软手里。

Ben： 是的。不过这里我要说一句，David：跟地图、Gmail、YouTube 那些 Google 产品不一样，这不是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”。这是我们在做一门广告生意，想扩张这门广告生意，所以我们要买下它来扩张并保卫我们的商业利益。

David： 它是棋盘上的一枚棋子：攥在我们手里，总比攥在别人手里好。

Ben： 完全正确。当你同时拥有广告网络时，拥有交易平台确实会在系统层面给你带来优势。但这笔交易只勾选了“强化我们的业务”这一个框，其他框一个都没勾。你基本上从没见过 Google 高管站上舞台、在畅想公司未来的时候，提起 DoubleClick 在做的任何事。

David： 对，没错。哪怕快进到今天，它也不像 YouTube，并没有长成一个统治世界的东西。

Ben： 对吧？如果你身在展示广告行业，或者你是发布商，那这感觉是天大的事；但如果你是 Google——我们就看今天的数字。Google 2024 年总收入 3500 亿美元，其中约 2000 亿来自 Google 搜索，约 300 亿来自 Google Network，DoubleClick 就归在 Google Network 下面。

David： 而其中相当一部分在收购前就存在——反正 AdSense 无论如何都会做起来的。

Ben： 这我不好说。我不确定 Google 是否真能成为展示广告的主导者——

David： 如果没有 DoubleClick。

Ben： 如果不买 DoubleClick，我觉得未必。

David： 好吧。但 AdSense 当时大概已经有十几亿美元收入了，本来会继续长大的。说这些的意思无非是：放在 Google 的盘子里，这笔交易算不上一个 YouTube。

Ben： 它就是没那么大的分量。搜索那边 2000 亿收入，付完流量获取成本（traffic acquisition cost）之后能留下九成左右；Google Network 这边要分出去七成，总共也才 300 亿。你要是算毛利，那是 90 亿美元对 1750 亿美元上下的差距。对整个故事来说，它没那么举足轻重。

搜索：全球最大的广告销售商

David： 说到搜索，给我们补补课：这些年搜索业务发展得怎么样？以及微软为什么终于拍了桌子：够了，这生意我们自己得进场。

Ben： 我们一直在讲支线剧情——给 Web 这艘船加风的那种——而搜索在核心产品上持续打磨，收入也跟着一路水涨船高。来条时间线快速补一下。2003 到 2008 年，他们开始更频繁地更新索引。索引开始有点接近实时了——以前你搜索时，拿到的结果可能是三个月前抓取的，现在网页感觉更——

David： 更实时了。

Ben： 更新鲜了。他们陆续上线了 Google 图片、Google 新闻、Google 图书、Google 学术。还有 Google Suggest，就是搜索时自动补全的那个功能。后来他们又上了 Google Instant，当时非常惊艳（现在已经下线了）：你每敲一个字符，它就重新跑一遍完整的搜索，每多敲一键，结果页就实时刷新一次，相当了不起。

David： 我还记得它刚上线时有多酷。

Ben： 是啊。2005 年，他们把你的搜索历史纳入了结果——这就是他们开始对登录用户做个性化的时候。收入方面，2004 年是 30 亿美元，2005 年 60 亿，在那么大的体量上翻了一倍。2007 年，他们推出了通用搜索（Universal Search）：网页、图片、视频、地图什么的一锅端。他们会拆解你的查询，判断你要找的到底是哪一类，而不是像过去那样给每种媒体类型各建一个完全独立的搜索引擎，然后让你自己决定去哪个里面搜。

推出通用搜索那年，他们的收入是 165 亿美元。也就是 2007 年，他们成为全球最大的广告销售商——不只是数字广告，是全部广告。前面说过，数字广告整体要到 2018 年才超过传统媒体。

David： 对，我刚才还在心里换算这个。我想这意味着 Google 在数字广告里的份额太高了，高到连传统电视领域里任何一家玩家的盘子都没它大。

Ben： 是的。过去 18 年里的每一年，Google 都是全球第一大广告销售商，所有广告形式加总。

David： 哇。

Ben： 我觉得这能帮你理解一点：AI 时代到底赌注几何。字面上这就是那个万亿、五万亿还是十万亿美元的问题——Google 能不能扛过这场沧海桑田的巨变，继续当全球第一大广告销售商？这个值得单开一整集来讲，也许留到下次吧。

David： 也许下次。

Ben： 嗯。不过它跟我们马上要聊的移动浪潮之间，确实有一些很妙的呼应。再往后拉几个搜索上的改进：2009 年，他们真正实现了对网页的实时索引。2012 年，推出知识图谱（Knowledge Graph）——你搜索一个基本上有条维基百科词条的东西时，右手边总会弹出那个实体的概览框。这一路他们也在不断调算法，试图压制垃圾内容。产品层面的变化基本就是这些。

人的层面，那时他们已经稳稳坐上了计算机科学研究头牌公司的位置。如果在 2008 年你要形容一个特别聪明的程序员，你大概会说：哦，他是那种“Google 型工程师”。他们从微软手里接过了这面大旗，而且还没把它交给 Facebook，也没交给后来的 Stripe、OpenAI、Anthropic，或者任何一家我们以后会谈到的、顶尖工程师高密度聚集的公司。

他们从那些正在衰落的著名研究院里挖来了大批人才：杰夫·迪恩（Jeff Dean）和桑杰·格玛瓦特（Sanjay Ghemawat）来自 DEC。David，上一集我们实在亏欠了桑杰——杰夫做的很多东西——当然杰夫后来成了 Google 高管——杰夫和桑杰是纯粹的结对编程搭档。

David： 是的，《纽约客》很久以前发过一篇精彩的文章，讲他们的友谊、职业搭档关系，以及两人一起完成的所有成就。

Ben： 对，我们会在节目备注里放链接。基本上，从 2002 年前后——甚至更早——一直到 2010 年代，Google 那些大型基础设施的重磅论文，随便翻一篇，杰夫和桑杰不是仅有的两位作者，就是五位作者中的两位。这两个人的发明多到惊人。他们还从贝尔实验室请来了比尔·科格兰（Bill Coughran）和罗布·派克（Rob Pike）。

施乐 PARC 和 IBM 的实验室当时风光不再，Google 就像抽水机一样，把这些地方一代宗师级的计算机科学、体系结构、系统程序员全吸了进来。我觉得，很多技术突破——至少是技术突破的文化——真正的来源就该这么描述。

David： 我们聊了那些不可思议的产品、不可思议的创新，还有整个 Web 应用概念的开创。但这一切都来自正在加入公司的这批人——就像你说的，世代级的天才。说起来，这对他们 2008 年需要开始做的两件事再方便不过了：一是发布自己的网页浏览器，紧接着二是发布自己的移动操作系统。

Ben： 这两件事他们都干了，已经够惊人了——

David： 还是在同一年。

Ben： 而且这可不是“我今天也能攒个浏览器”那种事。现在这些 AI 公司都在发浏览器。

David： 用的都是 Chromium。

Ben： 对。而当年这是一个巨型工程，你需要顶级架构师。这相当于戴夫·卡特勒（Dave Cutler）做 Windows NT。Google 发布 Chrome 的时候，是惊天动地的。

David： 或者说，相当于杰夫·迪恩和桑杰在 Google 早年做的所有事情。

Ben： 没错。

David： 我刚说今天做浏览器的人都在用 Chromium——Chromium 当然就是 Chrome 的开源版本，Google 免费送给全世界用。当年这东西不存在，他们得自己造。2008 年 2 月，Google 担惊受怕了多年的那只靴子终于落地：微软正式进军搜索业务，出价 440 亿美元收购 Yahoo。巨人终于醒了。对 Google 来说幸运的是，他们得到了一点喘息——杨致远（Jerry Yang）拒绝了。

Ben： 蠢到家了。

David： 堪称史上最烂的公司决策之一。因为仅仅两年后——微软次年，也就是 2009 年 6 月推出 Bing——Bing 接管了 Yahoo 搜索的底层服务，这笔交易付给 Yahoo 的是 10 亿美元。而两年前，微软愿意为整个公司付 440 亿。

Ben： 再往后 Yahoo 把自己卖给了 Verizon，价格是……

David： 大概 30 来亿吧，差不多那个数。

Ben： 差不多。反正个位数十亿。

David： 是的。不过 Google 早知道这一天迟早会来。幸运的是，到 2008 年这个时候，Google 的竞争回应已经整装待发——那就是 Chrome。

Ben： 而且他们为改善浏览器的状况其实已经暗中努力了很多年。

Chrome：从供养 Mozilla 到感恩节装机潮

David： 哦，是的。Chrome 的故事要一直追溯到 2001 年。拉里和谢尔盖在 2001 年就想做网页浏览器，原因正是我们这集一直在讲的那个：整个 Google 都架在——

Ben： 这我还真不知道。

David： Internet Explorer 之上。而且那可是拉里和谢尔盖，他们当然想自己做浏览器——这是最 Google 的念头：我们为什么不自己造个浏览器？但 2001 年是埃里克说的不：现在不行，现在不能去招惹那头熊。Google 还太年轻、太脆弱。

Ben： 这种判断，正是拉里和谢尔盖把埃里克请来的原因。

David： 是的。埃里克当时的原话——记在《In the Plex》里——是：2001 年，我可不想对着巨人脱裤子挑衅。

Ben： 这话太埃里克·施密特了。

David： 但这不等于 Google 没在为此做准备。他们的做法是：决定成为新成立的 Mozilla 基金会——也就是后来的 Firefox——最主要的金主。Mozilla 是 AOL 收购网景后，从网景分拆出来的非营利组织。

Ben： 他们是出资方？是真的直接给钱？

David： 嗯，一开始大概是以资助的形式直接给钱。再说一遍，这对 Google 有战略意义。后来 Mozilla 真正把 Firefox 发布出来、铺到市场上之后，Google 支持 Mozilla 和 Firefox 的方式变成了付流量获取成本，换取 Firefox 浏览器里的默认搜索引擎。剧透一下：就像他们今天对苹果 Safari 做的那样，价码是每年大约 200 亿美元。

Ben： 是的。

David： 这一切的起点就是 Mozilla 的 Firefox。

Ben： 其实流量获取成本比 Mozilla 还早，因为它本质上跟他们之前付给软件厂商预装 Google 工具栏是同一回事。不过我认为支付机制后来逐渐演变成了收入分成。我现在的理解是：对源自这些浏览器的查询所产生的收入，他们分给对方一部分。

David： 也就是在浏览器里发生的搜索。

Ben： 完全正确。所以这笔钱的金额才会逐年浮动。总之，Google 为搜索引擎的分发付费由来已久，只不过新形态是 Mozilla Firefox 浏览器。

David： 对，从工具栏开始的。这事儿持续了好几年。

Ben： 顺便提一句：Google 还是 Firefox 源代码的大贡献者。

David： 嗯——

Ben： 哦，你是要往那儿讲？

David： 我正要讲这个。好几年里，Google 付 Mozilla 钱买 Firefox 的默认搜索位，基本上等于供养着 Mozilla。过了一阵子，Google 决定把 Mozilla 的几位 Firefox 核心工程师直接挖到 Google 来工作。但他们把这件事包装成：本质上这还是同一件事——我们仍然在资助 Mozilla 和 Firefox。你们 Mozilla 是非营利组织，给不了这些工程师股票期权，对吧？

不如这样：他们干的还是原来那些事——开发 Firefox——只是来 Google 上班，我们发工资，他们拿 Google 的股票期权。不然这些人迟早被各路科技公司挖走，如此这般。

Ben： 妙啊。

David： 你能看出这里面的道理。这支从 Mozilla 进入 Google 的团队，成了 Google 内部一个新部门“客户端产品组”的核心——所谓客户端产品，就是装在 PC 上的本地应用程序，而不是新 Google 其他人都在做的 Web 应用。这个组的负责人，是 Google 2004 年从麦肯锡（McKinsey）挖来的桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）。

Ben： 哦，这我真没想到。原来桑达尔是这么来的。

David： 对。再说一遍，这一切都极具战略意义：假如哪天你真的想自己做浏览器——

Ben： 人才板凳已经备好了，还都是自己员工。

David： 《In the Plex》里有一段埃里克·施密特的话：拉里和谢尔盖这步棋非常聪明，因为这些做 Firefox 的人，完全有能力再做一个伟大的浏览器。这个组就在 Google 内部蛰伏了好几年，像一支潜伏的休眠小队，只等微软的威胁变成现实，随时可以激活。

Ben： 我听到的版本是：很多人当时在做 Google Gears——一个实现离线功能的浏览器扩展——还做了 Google Web Toolkit，把 Web 应用开发推到更先进、更精巧的程度。到某个节点，他们对 Firefox 失去了信心，不相信 Firefox 能跟上节奏、保持他们需要的那种浏览器质量。当然，他们也有一些分歧性的技术想法——关于浏览器应该怎么架构的不同思路，这个我们后面会讲。

David： 我觉得这些说法都成立。但无论如何，当微软真的推出 Bing 时，手里有自己的浏览器，重要、重要、太重要了。想象一下，如果 90% 的 Google 流量都跑在 Internet Explorer 上，然后微软突然发布 Bing——

Ben： 对吧？到那一刻，你出多少钱都没用了，微软不可能再留你当默认搜索引擎。他们就是要把所有流量导给 Bing，因为他们终于有了很好的变现方式。

David： 绝对不可能。Bing 默认搜索引擎，完事。

Ben： 而微软在 Bing 上始终没搞明白的一件事是：搜索这个生意，当老二是不行的。

David： 对吧？

Ben： 流动性最好的竞价市场永远是赢家，而 Google 已经在搜索广告的竞价流动性上一骑绝尘。Google 搜索上的流量，永远比老二搜索引擎上的流量值钱。

David： 没错。但这不等于说，如果 Google 没有自己的浏览器，那场仗就不会对它造成巨大杀伤。2006 年，他们终于拍板：好，Chrome 开工。彼时已经很清楚：Web 应用、JavaScript、AJAX 是了不得的东西，而 Internet Explorer 跟不上技术演进。Google 浏览器要内置两个杀手级特性——也可以说是三个。

Ben： 我有六个。我很好奇你觉得哪几个不重要。

David： 我先讲我的三个，再看你有什么补充。第一，最重要的：它要有一个超快、超现代、超高性能的 JavaScript 虚拟机，叫 V8，能把大型 Web 应用跑得又快又稳。

Ben： 我们可是 AJAX 公司，宝贝，得把那个 J 给提速了。

David： 没错。第二，当年的 Web 应用动不动就崩。现在不太会了，以前可常崩。

Ben： 拉里在决定做 Chrome 时有段话是这么解释的：“我们发现基于 Web 的服务交付模式有显著优势”——废话——“但它也带来了一系列自身的挑战，主要集中在网页浏览器上：慢、不可靠、离线就没法用。”

David： 就是这样。Chrome 之前——今天已经很难回想了——如果你开着一个标签页或窗口在跑 Web 应用，那个应用一崩，整个浏览器都被带走。你开着的所有东西，全没了。

Ben： 那时标签页还不是各自独立的进程。

David： 对。所以 Chrome 的设计是：每个标签页都是你机器上的一个独立进程。一个标签页里的 Web 应用崩了，带走的只有那一个标签页。

Ben： 之前不这么做也有道理：一来标签页本身就是新事物，二来 Web 应用以前就是网站——“Web 应用”这个概念满打满算才四岁左右。

David： 我的两大条就是这些。我猜你的清单里有一个是 WebKit。我没把 WebKit 算进来，因为那是苹果的创新，他们只是借来用。这个我等下让你讲。

Ben： 这个我没更多要说的了：它就是当时最好的渲染引擎。

David： 对。那算第三条。我的第三条半是设计。这个浏览器最后叫 Chrome，挺讽刺的：Chrome 这个词原本指浏览器里内容区域之外的所有东西——工具栏、导航栏之类。而 Chrome 的理念是：Google 浏览器的“chrome”要极简，越少越好，一切以内容为中心，让网页和 Web 应用当主角。

Ben： 对。好，你刚说 UI 的时候我以为你要讲这个——我的第五条是地址栏（Omnibox）。

David： 啊，对。

Ben： 最早只有 URL 栏；后来搜索成了 Web 的杀手级应用，右边就多了一个专门用来搜索的小输入框。浏览器有过一段尴尬的青春期：左边 URL 栏，右边搜索框。单独看还挺清爽，因为现在我们明白那个位置是“赞助”出来的——我觉得在相当长的时间里，公众心智里并没有这个概念：右上角那个框里出现的是哪家搜索引擎，是花钱买来的位置。

那样设计也有好处：你在 URL 栏里打字，那是你的“自然输入”；另一个框则是“我愿意给 Google 交点回扣”——当然也可能是 Bing、Yahoo 或别的谁。而 Google 从用户体验角度正确地判断出——更甭提他们的核心商业模式——浏览器的正确设计应该是：如果你输入的不是 URL，那就直接搜索。

David： 就一个框。干吗要两个？

Ben： 想象一下，这能给搜索结果页多造出多少浏览量，给广告主多造出多少触达你眼球的机会。但我要说，他们从用户体验角度也是对的：URL 这种东西当初会泄露给普通用户，本身就是个错误——那是把技术的实现细节暴露了。

David： 消费者会去敲 URL，纯属历史的偶然——

Ben： https://……开什么玩笑？消费者压根就不该知道 http 这个词。

David： 他们就应该只输入“纽约时报”四个字。

Ben： 没错。AOL 当年就想这么干，搞了 AOL 关键词。Chrome 这个做法实际上就是把这个理念发扬光大：你可以用这个框输入网址，但你真正用它干的事是发起一次 Google 搜索——跟他们的商业模式契合得天衣无缝。

David： 好了，我这边就这些。你还有什么我清单上没有的？

Ben： 那是第五条，最后还有一条：沙箱隔离（sandboxing）。每个标签页都是一个沙箱环境。这一下子挡住了海量恶意软件。这在计算机安全上是个大突破：在那个标签页里运行的任何东西都被关在自己的沙箱里，没法被恶意访问。

David： 回想一下还真是，天呐，在 Chrome 和现代浏览器出现之前，上网浏览对你的 PC 来说简直就是一种安全威胁。

Ben： 对，完全正确。

David： 说得好。好，他们 2006 年正式启动这个项目，2008 年 9 月初发布——大概就在雷曼兄弟（Lehman Brothers）倒闭前一周。这个时间点太魔幻了。

Ben： 我记得清清楚楚，因为我当时坐在北卡罗来纳州思科的办公室里读 Chrome 漫画——为了录这期节目，我前几天晚上其实又重读了一遍。那本超赞的网络漫画，我就是坐在同一张桌子前读的，当时也在读大金融危机、世界天崩地裂、雷曼兄弟倒闭的新闻。

David： 哇。他们 2008 年 9 月初发布 Chrome，发布方式特别 Google：他们请来了著名漫画家斯科特·麦克劳德（Scott McCloud）画了一本数字漫画书，作为 Chrome 的入门介绍——解释它是什么，相当于一本漫画形式的用户手册。

Ben： 它是为一群很奇怪的“半吊子用户”写的：懂技术，但不一定非得是程序员。它写给那些能理解进程独立、理解沙箱、理解 V8 和 JavaScript 提速的技术爱好者，但不是写给普通大众的。

David： 对。但那恰恰是 Chrome 最正确的“晶种”用户群。

Ben： 没错。

David： 让它生根发芽。

Ben： 对，它是写给 Slashdot 读者看的。

David： 就是那种过几个月感恩节回家、把家里所有人的电脑都装上 Chrome 的人，然后说：“你给我立刻停用 Internet Explorer。”理由就是 Ben 你刚才列的那一堆——安全大概排第一。当年那个人其实就是我：我要回家，我要给爸妈的电脑装上 Chrome，这样他们就不会被黑、不会丢财务信息，诸如此类。

Ben： 18 个月内他们就拿下了 4000 万用户。然后算算时间线：2008 年发布，2010 年到 7000 万用户，2012 年到 2 亿用户。

实际发生的情况是，它摧毁了 Firefox 的市场份额——Chrome 发布的时间点和 Firefox 的巅峰基本重合。在那之后，它开始真正蚕食 Internet Explorer 的市场份额。到今天，除了 iPhone 为主、跑 Safari 的苹果设备之外，它就是唯一的浏览器。

David： 说 Chrome “奏效了”，简直是本世纪最轻描淡写的说法。它把 Google 从 Internet Explorer 和微软手里彻底解放了出来。

Chrome 发布的 2008 年，Internet Explorer 占浏览器市场将近 70%，剩下的大部分是 Firefox。两年后，就像你说的，Chrome 用户过了 1 亿；到 2012 年，也就是发布四年后，Chrome 和 Internet Explorer 市场份额打平，各约 30%。Internet Explorer 从 70% 跌到了 30%。

这既是桌面上 Chrome 的功劳，同时你也已经身处移动崛起的大潮之中：苹果的移动版 Safari 正在变得巨大，我们马上要讲的 Android 也在变得巨大。再往后两年，2014 年，Chrome 以 40% 的份额成为毫无争议的领头羊，Internet Explorer 跌到 15%。游戏结束了。Internet Explorer 到那会儿基本就死了，今天是真的死透了。

Ben： 2013、14 年那会儿就死了。

David： 对，2013、14 年。今天连悬念都没有了。按 Cloudflare 的数据，Chrome 占了将近 70% 的市场份额。

Ben： 这还包括 iPhone——iPhone 默认跑的可都是 Safari。

David： 对。Safari 移动端加桌面端合计——其中移动端占了 Safari 份额的大头——大约 20%。Chrome 70%，Safari 20%，还剩 10%。微软大概，我不知道，占个位数里的几个点。什么叫掀桌子，这就叫掀桌子。Chrome 太猛了。

Ben： 而且它就是更好，好太多了。它还真开启了网络的一段黄金年代：苹果不得不追赶，有好些年甚至反超——Safari 一度比 Chrome 还快，两家你来我往。

这真的刺激了苹果。苹果本来就是 WebKit 的守护者，而且对微软他们本来就有自己的竞争心结——史蒂夫·乔布斯当年痛恨的一件事，就是他不得不一直把 IE 作为 Mac 上最好的浏览器选项随系统预装。

David： 那是微软—苹果交易的一部分。当年微软救苹果的时候，那笔投资的条件之一就是：Internet Explorer 成为 Mac 上的默认浏览器。

Ben： Safari 就是为此而生的。但这些年下来，尤其是 iPhone 之后，苹果的动机不再是让网页应用变得伟大，而是让原生移动端和桌面应用变得伟大。

而 Google 在不断拓展网络能力的边界、拓展现代浏览器能做到的事，这就逼着苹果和 Google 展开了一场对世界有益的竞赛——双方都在造更好的浏览器。

David： 我觉得这么说一点不夸张：是 Chrome 让网络活了下来。

Ben： 是的。

David： 让它继续作为一个可行的应用平台活着。

Ben： 没错。微软当时的商业模式下当然没有动力做这件事，而苹果——

David： 他们有充分的动力不去做。等等，这个世界上最不希望网络成为可行应用平台的是谁？微软——

Ben： 对吧？在那个时间点。苹果。现在反过来了，讽刺的是——

David： Chrome 故事里还有一个绝妙又有趣的部分：你还记得 Google Chrome Frame 吗？它是一个 Internet Explorer 插件，能把 IE 的 JavaScript 引擎替换掉，换上 Chrome 的 V8 JavaScript 引擎，我记得还有 WebKit。它是为那些企业用户准备的——

Ben： 那些没法装新软件的人。

David： 美国乃至全世界被 Internet Explorer 困住的人。IE 的市场份额之所以能撑那么久，这就是唯一的原因——

Ben： 被锁死的办公电脑。

David： 为了所有那些可怜人，Google 带着 Chrome Frame 插件来拯救你了：让你在 Internet Explorer 里面跑出 Chrome 品质的网页应用。绝了。

迪士尼世界与开源的 Chromium

Ben： 好。在结束 Chrome 这个故事之前，我有个问题：为什么要把 Chromium 开源？

David： 我读到的答案主要是关于 Google 的文化，以及不想在这件事上显得太“作恶”。

Ben： 嗯，这个我买账。他们骨子里就是一家开源公司，给开源做贡献是他们的基因。我能想到的商业理由其实很单薄。

David： 我能想到的理由是：它不需要闭源。他们赚钱靠的是搜索。

Ben： 对吧？开源伤不到他们。再说说它可能带来的好处。一开始我在想：等等，Google 不是想尽可能多地拥有搜索来源的浏览器吗，这样就不用以流量获取成本的形式支付分发费用了。如果有人拿走 Chromium 造出一个更好的浏览器，那就糟了，因为现在你得付钱给那家浏览器厂商。

但实际上，只要那家不是微软，只要市场更分散，这笔交易他们大概求之不得。如果他们需要跟某个基于 Chromium 做 Chrome 变体的人分点成、付点钱，而那个变体做大了、拿下 30% 的市场——太好了，Google 高兴还来不及，因为那不是微软。

David： 你想啊，刨去流量获取成本，Google 搜索收入的增量毛利率大概有 98%。就算分点成，这仍然是一门毛利率 87% 的生意。

Ben： 这件事的全部意义在于消除一个生死攸关的风险。如果代价是轻微的收入分成，哪怕在最坏的情况下——有人基于他们的开源项目做出了成功的产品——也完全值得。

David： 哦，太可怕了，毛利率要掉到 87% 了。

Ben： 对吧，完全能接受。而且如果这批新的 AI 浏览器里有哪家真做成了，事情还真可能就是这么演的。

David： 是啊。

Ben： 也许吧。

David： 不过，我不确定这些 AI 浏览器里有哪家愿意让 Google 付钱买默认位置。

Ben： 对。这背后是一盘大棋。

David： 关键就卡在这儿：浏览器的所有者仍然得愿意接受 Google 的付款才行。

Ben： 是的。关于这一切，我有一个有点跑题的类比，但我觉得它恰恰是思考这个问题的正确方式。

David： 好啊，说来听听。

Ben： 华特·迪士尼（Walt Disney）创建了迪士尼乐园，大获成功。那是一个高度手工打磨、精心策展、作者主导的东西。但说到底，他还是得在市政府这类机构的规则框架里玩。

David： 嗯哼。

Ben： 于是他们玩把大的，在佛罗里达拿下一大块地建华特迪士尼世界。想法就是：要是我们能多掌控一点自己的地基就好了。他们在乐园周围建了自己的政府辖区，然后说：这里的规矩我们定。

David： 跟 Chrome 这事还真有几分像。

Ben： 是的。我最近一直在琢磨一个问题：为什么从 1998 年起，Google 最大的威胁一直是微软？不是因为 Bing，不是因为广告业务，而是这种“地基不稳”的问题。

这里有个微妙的点：从精神上讲，微软是 PC 时代的平台；经历这次平台迁移后，很顺嘴的说法就是“哦，Google 是网络时代的平台”。但即便 Google 是网络时代的平台公司，他们却不见得是搭建这个平台的人。

David： 对吧？他们仍然是仰微软鼻息活着的。

Ben： 而且没有人拥有“网络”这个平台。这里有个很拧巴的事：微软建造并拥有了 Windows，然后凭这个统治了 PC 时代。Google 运营的是一个产生广告收入的搜索引擎，他们不对任何人收费，他们从网络的增长中获益。他们走的是一条奇怪的间接路线。

David： 一场生态系统建设工程。

Ben： 对，完全正确。他们在建设生态，努力当好“开放网络平台”的管家；在必要的地方伸手加码、多拿一点控制权和所有权——比如 Chrome，比如那些标准组织——推动网络向前，确保他们栖身的这个社区、这个网络状态良好。但这不是他们的平台，不像那个时代 Windows 之于微软那样。

David： 也许迪士尼世界的类比比我们刚才以为的还要贴切。

Ben： 我不知道，是有点松散，但这就是我最近一直在琢磨的。

David： 我喜欢这个类比。反正毫无疑问，Chrome 是巨大的成功。后来桑达尔·皮查伊成了公司 CEO——没有比这更好的成功证明了。

Ben： 它夯实了 Google 的未来。我们可以花一两分钟来一个 Acquired 经典环节：“如果没有它会怎样”。假如 Google 没发布 Chrome 呢？假设 Bing 在 2009 年上线，而世界上没有 Chrome，微软仍然握着 70% 的份额，而且会持续一阵子。

David： 嗯。

Ben： 他们把 Bing 设为默认。再想想，移动端还要三四年才会真正起来，也就是 2012 年前后。

David： 那会儿还很小。

Ben： 也就是说，他们会有差不多四年时间，让任何设备上 70% 的浏览器用户默认使用 Bing。

David： 当然，很多人还是会想用 Google，他们用习惯了，会手动换回来。但老兄，我不知道，默认设置的力量是很大的。

Ben： 默认设置的力量确实大，我觉得你说得对。

David： 这就是为什么 Google 每年付给苹果 200 亿美元。

Ben： 是啊。顺着你的话说，如果没有 Chrome，Bing 说不定真能成为 Google 的强劲对手。

David： 对搜索来说，没有比网络浏览器更重要的分发入口了。

Ben： 它就是浏览器的变现方式——基本上是唯一的变现方式。

David： 没错。

Ben： 那我们就别绕弯子了，直接说跟今天的关系。如果司法部（DOJ）的裁决是 Google 必须剥离 Chrome——Chrome 成为一门生意的方式只有一种：拿 Google 的钱，把流量导给 Google 这个搜索引擎。这是运营浏览器生意的唯一方式。

也许在 AI 时代，变成 AI 公司付钱让它导流，但这是同一件事，一模一样。两种情况必居其一：要么 Google 拥有 Chrome，要么别人拥有 Chrome 然后 Google 付钱给他们。你总不能两个都禁掉——我不明白这么干的目标是什么——如果你说 Google 既不能拥有 Chrome、又不能付钱给浏览器导流，那 Chrome 就根本不可能是一门生意。

David： 没错。Chrome，大获全胜。事实上赢到什么程度呢？几年后 Google 开始琢磨：要不我们把 Chrome 本身做成一个操作系统吧，去打 Windows，往微软最疼的地方打——Chrome OS，你懂的。它后来在学校、教育市场做成了。

Ben： Chromebook。

David： 对，Chromebook 在教育市场份额很大，但在整体 PC 操作系统市场上算不上主要玩家。PC 操作系统市场至今仍被 Windows 统治，这一点从来没变过，挺魔幻的。你我生活的世界里好像人人都在用 Mac，可 Mac 份额大概 15%，Windows 占电脑操作系统的 70% 左右。好了，说到操作系统——

Ben： 到点了。

Android：谷歌的“大招”

David： 我想是时候聊 Google 的“大招”了。

Ben： 是的。

David： 也就是世界上最大的操作系统。

Ben： 现在有超过 30 亿台活跃的 Android 设备。

David： 而他们当年只花了 5000 万美元买下它，太疯狂了。

Ben： 不过那是个障眼法，他们后来投进去的钱多得多。但我要说的重点是：这是一个接一个、再接一个的爆款。这些产品靠的都不是 Google 的分发。

如果一家公司推出新玩意、直接用旧玩意分发就能成，那新玩意做到统治地位也没什么了不起。但 Chrome 呢，Google 是能帮点小忙——他们确实在搜索页面上推过它——但它拿到的海量分发，靠的就是产品本身足够好、靠病毒式传播、靠人人都在安利朋友用。像 David Rosenthal 那样感恩节回家帮人装 Chrome 的人，才是它的种子。然后三四年之内他们就横扫全场。

而且不只是 Chrome。Gmail 是这样，Google 文档和表格是这样，地图也是这样。

David： 全都是，每一个都是。

Ben： 这些东西全都是独立的、伟大的产品，凭自身实力做到了统治地位——就像当年的 Google 搜索一样。

David： 是的，我百分之百同意。另外别忘了它们全都免费，这也帮了大忙。

Ben： 是的，说得公道——而且是巨额补贴的免费，至少在早期、在它们能自己成为一门生意之前，靠的是 Google 地下室里那台老印钞机。

David： AdWords 老叔叔。

David： 好了，讲 Android。Google 的办公场地都是传奇。第一个当然是苏珊·沃西基（Susan Wojcicki）在门洛帕克的车库——公司的第一间办公室；然后是今天的 Googleplex，也就是山景城原来 SGI（硅谷图形公司，Silicon Graphics）的园区。

在这两者之间，Google 还在帕洛阿尔托市中心的大学大道 165 号（165 University Avenue）办公过几年——那栋楼后来也是 PayPal 起家时的办公室。

Ben： 哦，真的吗？

David： 一栋福气很旺的楼。好了，1999 年 8 月，Google 搬出那间办公室，你知道谁搬进去了吗？

Ben： 按这个故事的走向猜……是 Danger？

David： 没错，Danger。这家公司是安迪·鲁宾（Andy Rubin）创办的。安迪原本是苹果的工程师，后来带着一群“叛军”离开苹果——也不知道算不算叛军——去创办了 General Magic。

General Magic，当然，硅谷九十年代初传奇的失败创业公司。他们基本上就是想造 iPhone，只是早了 15 年。General Magic 散伙之后，安迪创办了 Danger。他给 Danger 设的最初想法，是做一个无线版的 CueCat 扫描器。

Ben： CueCat 扫描器是什么？

David： 那是一种插在你电脑上的设备，长得像只猫，但它是扫条形码的。安迪的想法是：好吧，我们在 General Magic 想做的那些事太超前了，要不我们简单点，就做一个无线版的扫码器？

好吧，不算什么大点子。他在 Danger 招的第一个员工，一个叫希罗什·洛克海默（Hiroshi Lockheimer）的家伙劝他说：嘿，其实好几年过去了，也许我们应该重新捡回 General Magic 那套想法。

Ben： 等等，洛克海默当时就跟他一起在 Danger？

David： 他是 Danger 的一号员工。

Ben： 这我还真不知道。

David： 是的，他就是。

Ben： 我是说，他后来在 Android 故事里当然是核心人物。但我没意识到他们俩在 Danger 时期就在一起了。

David： 我做调研时跟洛克海默聊过，这些故事都是他讲给我的。人特别好。他在 Google 领导了 Android 和 Chrome 很多很多年，是这方面最权威的人。洛克海默说：“要不我们重新捡回 General Magic 那套想法？”这就促成了 Danger 造出 Sidekick，并和 T-Mobile 合作发布。那东西太惊艳了。

Ben： 那东西酷毙了。当年朋友们谁有一台我都眼红。

David： 那是一部以消息为核心的富应用手机。我觉得它跟黑莓（BlackBerry）一起，最早定义了这样一种手机：你在上面干的主要事情不是打电话。

Ben： 是发消息。

David： 这些东西太牛了，在名人圈特别流行。我记得《明星伙伴》（Entourage）有一集的剧情里还出现过它。

Ben： 所以他们后来把这家公司卖给了微软。

David： 是的，微软最终确实收购了这家公司，但那要到 2008 年——跟 Android 发布是同一年。安迪其实 2003 年就离开了 Danger，创办了新公司 Android。

Ben： 在最早的那些日子里，Android 差不多就是一个对标黑莓软件的开源竞争者。

David： 对。在最早最早的阶段，Android 这家公司的第一个版本——还记得我在 YouTube 那段提到卡片机和数码相机吗？

Ben： 记得。

David： 当时的目标其实是为卡片数码相机做一个跨平台的开源操作系统。

Ben： 哦，哇。

David： 是啊。安迪的构想是：这些卡片机，几亿消费者手里都有，如果有一个强大的操作系统呢？这能不能成为一个特洛伊木马，把操作系统送进去？你可以想象这条路。

Ben： 对吧？如果最后是相机变成手机，而不是手机变成相机，那这条路就成了。

David： 没错，正是如此。但很快事情就很清楚了：是手机要变成相机。好在他们写的软件在手机上一样好用。于是安迪让公司转向，把落地载体从相机换成了智能手机。

当时的智能手机市场——就它已经存在的程度而言，它确实存在——

Ben： 黑莓、Windows Mobile。

David： 对。玩家基本是这样：要么是全栈厂商，像今天苹果和 iPhone 那样，自己做手机也做操作系统——那是诺基亚（Nokia）。当时智能手机市场的大玩家是黑莓：自己的软件、自己的设备，在企业市场巨大。

要么你是 OEM 设备制造商，造设备，然后买操作系统：要么从 Palm 买——Palm 自己做设备，后来也开始把操作系统卖给其他厂商；要么就找大玩家微软，买 Windows Mobile。

Ben： 这就是我们在《微软（下）》那期聊过的授权模式：你付给微软个位数的美元，拿到一个操作系统，然后在它上面做手机的那一层东西。

David： 完全正确。这对微软来说是门好生意。显然它没有桌面市场那么大，但你完全能理解他们为什么是这个策略：我们是主要的桌面操作系统提供商，这是我们的商业模式，照搬到这儿就行。看起来也跑得通。

Ben： 嗯。

David： 对手机厂商、OEM 和运营商来说，日子也相当不错。他们造的这些手机干不了多少事，但正因如此，造起来也花不了多少钱。而消费者却在为这些东西大出血：你办个运营商合约拿个智能手机，一个月要交差不多 100 美元。

Ben： 而且这些手机也耗不了多少流量，因为它们本来就没多大能耐。

David： 所有人都吃得脑满肠肥、心满意足。面对这一潭浑水——史蒂夫·乔布斯当然也在看同样的局面，然后说：这太烂了。

这时候安迪和 Android 登场了。他四处游说手机厂商和运营商：别再去微软或 Palm 那儿买操作系统了，我免费给你们一个很好的；哦对了，它还是开源的，还能有第三方应用为它开发，这些设备会超级强大。

生态圈的反应是：不要，我不想要这个。第一，AT&T 或 Verizon 绝无可能跟一家估值大概 1000 万美元、只有八个员工的破烂小创业公司合作——这里牵涉的可是几十亿几十亿美元。但还有另一部分原因：我觉得智能手机市场停滞了那么久，就是因为这个——所有人都很开心。

Ben： 没人有动力去打翻这筐苹果。

David： 这简直就像某种版本的企业软件，对吧？用户不喜欢它，但用户不是这里的客户——运营商才是客户。

Ben： 没错。

David： 时间来到 2005 年，安迪的 Android 已经做了两年。他说服了台湾制造商 HTC 跟他一起做一台原型机。他拿着它到处给运营商看、给其他 OEM 看。但出于我们刚才说的种种原因，四处碰壁。

公司快没钱了，安迪正四处奔走想再融一轮。结果他见到了拉里·佩奇。拉里当场就说：别融什么下一轮了，我现在就把你买下来怎么样？于是 2005 年 7 月，Google 以 5000 万美元收购 Android——五、零、百万美元，买下了 Android。我的天。

Ben： 但当然，那个说法是个谬误，因为后来他们往开发里砸了几十亿美元。

David： 对，他们砸了几十亿。我懂，但就像你说的，这一集里 Google 就是爆款工厂，这是爆款大巡游。

Ben： 看待 Android 的正确方式是：Google 自己内部把它做了出来，这家创业公司只是给了他们一脚临门鞭策。这家创业公司把想法推进到了足够远，逼得他们必须现在就动手。

David： 但他们确实需要这一脚鞭策。

Ben： 是的。

David： 因为拉里为什么那么兴奋？他们为什么立刻买下 Android？埃里克、拉里、谢尔盖，他们全都知道自己在移动上落后了。你瞧，这已经是 2005 年年中了。嗯，我们离 iPhone 发布只剩 18 个月。而苹果和 Google 当时关系非常近。

Ben： 你为什么觉得他们知道自己落后了？

David： 我敢肯定他们开始从苹果那边听到风声了——

Ben： 也对。埃里克那会儿在苹果董事会上。

David： 他当时还没进董事会，但马上就要进了。不过两家公司走得非常近。

Ben： 好吧。

David： 但就算他们不知道 iPhone，黑莓也摆在那儿呢。

Ben： 对。

David： 巨大的用户量。智能手机、甚至烂成那样的 Windows Mobile，都证明了需求的存在——消费者对这东西的需求明摆着的。

Ben： 他们有一个给这些设备访问的 google.com 版本，他们看得到流量。

David： 他们是真的知道。尤其是地图——移动设备、智能手机上的 Google 地图是杀手级应用。Google 当时在维护多少个版本的移动版 Google 地图？我没跟你开玩笑，350 个版本，对应外面那汪洋大海一般的各种手机。

Ben： 我们在桌面上围绕我们的迪士尼世界建好了自己的政府辖区，一看——移动端好像也需要一个辖区。

David： 对，你说得没错。他们无论如何都会做这件事的，但他们已经开始有那种感觉了：糟了，我们两年前就该动手的。买下 Android 从 Google 的视角看就是一脚点火。谢天谢地他们买了。

因为我们离 iPhone 发布只有 18 个月，如果他们到 2007 年 1 月才从零冷启动，那就自求多福吧，我们今天也就不会在这儿讲这个故事了。

Ben： 如果他们不买 Android、如果他们不在那个月动手，这个市场就归微软了——

David： 或者苹果。

Ben： 不，微软。

David： 哦，为什么说是微软？

Ben： 这个市场会有两个玩家。

David： 啊，我懂你的意思了。

Ben： 会有一个全整合的玩家——苹果注定是那个角色；然后会有一个 OEM 加授权操作系统的玩家。那个模式就会是：微软把移动操作系统卖给 OEM——那些 OEM 正吓破了胆，生怕苹果一骑绝尘。

David： 说得好。现在说回 Android，以及它为什么对 Google 格外有吸引力。安迪手里已经有适合 Google 的商业模式了。只不过当 Android 还是家创业公司的时候，OEM 和运营商的反应是：免费给我？那你在我眼里反而更不值钱。

但现在一夜之间，身处 Google 体内，他们就可以跑他们走遍天下都在跑的那套打法，对运营商、对 OEM——

Ben： 有意思的地方就在这儿：创业公司免费送东西是个反向信号，显得你走投无路；但如果你是 Google，大家的反应就是：哦，他们肯定有一盘大棋。

与苹果的决裂：热核战争

David： 对，完全正确。2005 年夏天，Android 作为 Google 的一部分正式开工。最初的计划是 Android 会有两个版本：一台原型机，一个更近期就要发布的设备，代号叫“Sooner”，更像黑莓那种设备，不是触屏的；然后还有一个更长期的前沿研究项目，代号“Dream”，做触屏智能手机。

第二年，2006 年夏天，埃里克·施密特加入苹果董事会。

Ben： 亲眼看到了 iPhone 已经做到什么程度、有多好。

David： 然后 2007 年 1 月，iPhone 发布了——有史以来最伟大的企业主题演讲。

Ben： 是的。

David： 埃里克就在那个该死的发布会上。史蒂夫·乔布斯把他请上了台——

Ben： 而那时 Android 还没对外宣布。

David： 没宣布。没人知道 Android 的存在。

Ben： 那是 07 年 1 月，然后 07 年 7 月 iPhone 发货。

David： 对，07 年 7 月，iPhone 发货。我相信埃里克跟史蒂夫透露过 Sooner 项目，因为 Google 收购 Android 本来就是公开的，我相信乔布斯知道 Google 在做一款黑莓风格的手机，但他不知道 Dream 原型机的存在。

发布会上，埃里克走上台——你去看看这段视频，我们会在节目备注里放链接。太疯狂了，总共三分钟左右。埃里克上台开了个两家公司合并的玩笑，说苹果和 Google 关系好到应该合并，合并后的公司应该叫“Apple Goo”。然后他开玩笑说：不过有了 iPhone，我们不用真合并也能合并了。

Ben： 他讲这些笑话的时候，镜头一直对着史蒂夫·乔布斯，乔布斯一脸膈应——“膈应”是最贴切的形容。他努力做个好东道主，挤出微笑，一副“行吧”的样子，但就是一脸膈应。

David： 知道了接下来 10 到 15 年发生的一切之后再看这段视频，简直不可思议。

Ben： 那次合作亲密到什么程度？第一代 iPhone 首发就内置了两个应用——别忘了，那会儿没有 App Store，不对第三方开发者开放——一个 YouTube 应用，一个地图应用，两个用的都是 Google 的服务。

应用是苹果写的，图标是苹果设计的，基本上就是把 Google 的数据当 API 用。

David： 手机上所有的图标和应用都是苹果放上去的，其中两个——总共也就十个、十二个、十三个应用——是 Google 的。顺便说一句，YouTube 那个木纹老电视图标，太绝了。

Ben： 太绝了。不过我听说 YouTube 团队对它深恶痛绝。

David： 他们恨死它了。对，恨死了。因为那不是 YouTube 的 logo。他们当时就已经明白了：这事儿肯定长不了。YouTube 团队心想：苹果没把我们的 logo 放上去，他们迟早会开始往里塞别家的视频内容。

Ben： 那会儿还没有算法推荐，但思路已经在了：我们必须让 YouTube 本身成为目的地，并且用户进来之后体验要由我们掌控。把应用图标做成老式显像管电视的样子，也跟 YouTube“发明未来的视频”这个定位根本对立。

David： 是的，是的。不过它看起来还是很好看。

Ben： 跟第一代 iPhone 确实很搭。

David： 太搭了。你知道当时领导 Google 移动团队、给这些应用做后端的人是谁吗？维克·冈多特拉（Vic Gundotra）。

Ben： 真的吗？

David： 真的。我记得那是他在 Google 的第一份工作，顶多第二份。维克一会儿还会再登场。

iPhone 发布会，真正改变世界的历史时刻。Android 团队当然也在看。然后呢？整个 Sooner 原型机方案第二天直接进垃圾桶，直接进，进得干脆利落。Dream 不再是梦，现在就要实现。

Ben： 上车吧孩子，现在你是主力队了。

David： 是的。很明显，触屏才是移动设备的未来——

Ben： 而且还是电容式触摸屏。

David： 记住，埃里克·施密特还在苹果董事会上。等史蒂夫·乔布斯发现 Android 团队和 Google 正在干什么之后，他暴跳如雷。

Ben： 或者用他自己的话说：热核战争。

David： 对，教科书级的史蒂夫·乔布斯。据说在一次苹果全员大会上——其实那是稍晚一些的事——他被人听到、并被引用泄露给媒体的话是：“我们没有进军搜索业务，是他们进军了手机业务。别搞错了，Google 想杀死 iPhone。我们不会让他们得逞。”

Ben： 哇，天呐。这话到今天也还算公道：苹果一直乐得从导给 Google 的流量里抽一笔好处费，而不去碰 Google 的核心业务。

David： 嗯。

Ben： 不过我得说，我觉得苹果在声誉上有点“洗白”的意思：他们拿到了身处搜索业务的大部分价值，却不用干那些被他们自己妖魔化的事——从隐私、数据共享到各种脏活。但行吧，无所谓，做生意嘛。

David： 这话公道。苹果确实没有进军搜索业务。

Ben： 在沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）那本传记里，史蒂夫·乔布斯说：“我要毁掉 Android，因为它是个偷来的产品。我愿意为此打一场热核战争。”

David： 是的。

Ben： 他还说，哪怕拼上最后一口气，他也要花光苹果银行里的 400 亿美元，来纠正这个错误。

David： 他是真气炸了，气得不轻。有意思的是，他直到 2009 年才真把埃里克·施密特踢出苹果董事会。

Ben： 挺有意思。

David： 我觉得史蒂夫花了一阵才想明白 Google 心里那个“梦想”到底是什么。

Ben： 不过反过来也有道理可讲。你看，两家公司其实互相都拿过对方的东西。苹果吹嘘自己是第一个做出多点触控（Multitouch）的、相关专利都在自己手里，但在他们之前也有别的公司做多点触控。iPhone 确实第一次把很多技术带向世界，但其中很多也不过是赶上了历史的正确时点。我认为 Android 是在同一个时间独立得出了很多相似的结论。

David： 没错。你提到多点触控很有意思——多点触控后来恰恰成了主战场。

Ben： 因为那就是他们拿来开战的专利。

David： 那是苹果手里攥着的专利。史蒂夫·乔布斯威胁要就多点触控手势的实现起诉 Google。结果就是，Android 有好几年都没有双指缩放这类功能，也没有滑动式的系统 UI 导航手势。如果你还记得头几年的早期 Android 手机，每一台底部都有四颗实体按键，用来导航操作系统。我觉得原因就在这儿。

Ben： 不过咱们也为 Google 这边说句公道话。Android 发布的时候，人家有 Market——也就是今天的 Play Store。苹果那时可没有应用商店。Android 有下拉通知中心，把你各个应用的通知都归拢在一起——

David： 苹果过了好几年才有这个。

Ben： 你还能在主屏上拖动重排应用。这些东西苹果后来也直接抄了过去。所以说，伟大的艺术家靠偷。

David： 正是。接下来讲讲这场竞争正式开局。2007 年 11 月——也就是 iPhone 发布 10 个月后、上市 5 个月后（记住，Android 是 2008 年推出的）——Google 宣布成立开放手机联盟（Open Handset Alliance）。

Ben： 没错。

David： 这个联盟的伙伴包括 HTC、摩托罗拉、三星、LG、T-Mobile、Sprint、高通（Qualcomm）、英特尔（Intel）、博通（Broadcom）和德州仪器（Texas Instruments）。这事当时把所有人搞糊涂了，我和其他人一样一脸懵。

Ben： 这到底意味着什么？

David： 这是个啥？Google 到底做不做手机？然后基本上整整一年什么动静都没有。接着到了 2008 年 9 月——2008 年 9 月发生了太多事，Chrome、Android、雷曼兄弟——Google 发布了 T-Mobile G1，也就是那台“G Phone”。

T-Mobile G1 由 HTC 代工。还记得安迪和 Android 当年做原型机时的合作伙伴吧，这台机器的 HTC 产品名叫 HTC Dream。这就是那个“梦想”，他们一直在打磨的就是它。在美国它叫 G1。这其实是台超级有意思的小设备。

Ben： 我还给它写过一个应用。大学里我上过一门类似毕业设计的课，可以自己选题做项目。我们组四个人，其中一个哥们儿有一台 T-Mobile G1，我们就给它写了个东西，好像是个 Java 应用。这哥们儿后来创办了 Daily Booth 那家公司。

David： 哇哦。

Ben： 其实我们写的那个东西，说不定就是个“Android 版 Daily Booth”。

David： 你们俄亥俄州立（Ohio State）那帮人里出了不少创业者，厉害。G1 正面是触摸屏，配着我刚才说的实体导航键；还有一个侧滑出来的横向 QWERTY 全键盘，很有当年 Sidekick 的味道。跟 iPhone 不一样，它支持多任务，可以同时跑多个应用，还支持第三方应用。

这么比其实对 iPhone 有点不公平，因为等 G1 真正上市时，苹果确实刚好已经推出了 App Store。它的发布会是在纽约办的一场 T-Mobile 活动，场地居然是个商用厨房，整个发布仓促又随意。你今天甚至找不到现场视频，只能找到一些零碎片段和照片。广为流传的说法是——照片里也确实能看到——拉里和谢尔盖真来了，他们踩着轮滑鞋滑进大楼，滑上舞台。台下一群穿西装的 T-Mobile 和 HTC 高管，拉里和谢尔盖就这么踩着轮滑鞋上了台。

Ben： 听众朋友们，快去加入 Acquired 邮件列表，这照片我们下期邮件一定放。

David： 总之仓促到了极点。但 G1/Dream 卖得相当不错，在美国销量超过 100 万台。就靠这一台设备、这一部手机，拿下了 6% 的智能手机市场份额——大致跟整个 Palm 持平，一台 G1 就追平了 Palm 全家。不过那时候智能手机市场还很小。

Ben： 得记住，移动真正成气候——明显成为下一波浪潮、下一个计算范式——是 2011 年以后的事。

David： 不过公平地说，苹果和 iPhone 已经开始甩开整个市场狂奔了。这也正是那句感叹的由来：天哪，Google 要是没在当时买下 Android，就真的来不及了。G1 整个生命周期大约卖了 100 万台；而 iPhone 光 2008 年就卖了 1100 万台，2009 年卖了 2000 万台。几乎一夜之间，苹果和 iPhone 从完全不在智能手机市场里，变成拿下超过 50% 的市场份额。但 iPhone 再好，也有几个软肋。

Ben： 不能复制粘贴。

David： 不能复制粘贴。

Ben： 对，也不能多任务。

David： 前面说了，不支持多任务。可定制性也很差。那会儿应该还停留在 iPhone 连壁纸都不能换的年代，我相当确定，好像只有黑色背景。

Ben： 对。就算 App Store 上线之后，你也没法从别的渠道装自己的应用。

David： 还有个大槽点：人们喜欢触摸屏，但当时大家是真想要实体键盘。而 iPhone 最大的问题——至少在美国——是只能用 AT&T。

Ben： 而且只能用 Edge 网络，根本没法用。

David： 没错，它没有 3G。

Ben： 实在太糟了，一年内苹果就推出了 iPhone 3G。但即便那样也还是慢。有好几年，网络都追不上你希望这台设备能做到的事。

Droid Does：Android 海啸

David： 是啊。这就来到 2009 年圣诞季，摩托罗拉 Droid 登场。

Ben： 改变了一切。

David： 现在说出来是有点好笑：摩托罗拉 Droid，改变了一切。但事实如此。几个月前我们采访史蒂夫·鲍尔默的时候他就提到，Droid 发布是在 2009 年圣诞季。我记得咱俩当时的反应是：真有那么晚吗？不是更早吗？他说：不，2009 年圣诞，我一辈子都忘不了。那就是 Android 赢下市场的时刻，就是那个瞬间。

Ben： Google 当时是真愿意把自己的品牌往后放。当然，真的是往后放吗？Android 对 Droid，名字这么像，多方便。但如果你在 2009、10、11、12 年，甚至 13 年去街上做个调查，问美国老百姓：你知道移动操作系统 Android 吗？不知道。你知道 Droid 吗？知道啊，我用的是 Droid。

David： 而且在那之后的几年里，你去问：你知道 Google 和 Android 吗？嗯，大概知道。你知道三星和 Galaxy 吗？噢，那当然知道。

Ben： 对，就是这样。

David： 这个我们稍后再聊。先说 Droid。

Ben： “Droid Does”，宝贝。

David： 彼时 Verizon 正被 AT&T 打得抬不起头。iPhone 发布已经两年了，AT&T 不光在靠 iPhone 抢走 Verizon 的大量用户，抢走的还是最优质的用户——那些愿意为最贵的智能手机大流量套餐掏最多钱的人。Verizon 终于下定决心：我们必须改变战局，必须拿出能和 iPhone 抗衡的东西。我们要全押 Android，买下一款设备，把它打造成我们的旗舰智能手机，正面对标 iPhone，并且为它投入巨资。

这台设备本身——摩托罗拉制造的真·Droid——是台好机器。它有一块大屏（以当时标准算大屏）、侧滑键盘、500 万像素摄像头、可拆卸电池，这些 iPhone 全都没有。不过最重要的功能、真正的杀手级应用，在软件侧：它是第一台搭载 Google 地图逐向导航（turn-by-turn navigation）的 Android 设备。

Ben： 这我还真不知道。

David： 在 Droid 之前，市面上有一整个消费电子产品类别：专用 GPS 设备。年纪够大的听众可能记得，TomTom、Navteq，人们会买 Garmin 这些设备，装在车里，还要为逐向导航服务按月付订阅费。一夜之间，这整个品类被淘汰了——被“Sherlock”了——消失了。因为 Google 地图是更好的产品、更好的导航，而且免费，不再收月费，直接内置在你随身带着的手机里。谁还会再去买一个独立 GPS 产品，更别说按月付费？

Ben： 没错。

David： 你猜谁没有这个？iPhone。苹果版的 Google 地图，你得手动推进步骤：它把路线拉出来，然后你点按钮，意思是“我转完这个弯了，给我看下一个”。

Ben： 完全正确，我还记得那个。

David： 开车的时候你可不想干这个。想想这其实也没过去多久，太疯狂了，当时那就是杀手级功能。但比其他功能更重要的是 Verizon 投入的营销和火力。他们从卢卡斯影业（Lucasfilm）那里拿到了 Droid 这个名字的授权。

Ben： 对。我记得每条广告片尾的版权信息里都有卢卡斯影业。

David： 是的，每条广告都有。他们做的那一系列广告，就是我们一直在引用的那些。兄弟，如果你那时住在美国、年龄超过 12 岁，这玩意儿就刻在你记忆里。实在太绝了。广告前 80%——90%——是个山寨苹果风广告：明亮欢快的配乐、白色背景、苹果式的淡入淡出文字，写着“我不能多任务”“我没有可拆卸电池”，等等等等。然后广告最后五秒，一个硬切，静电噪音，画面全黑，又冷又酷，然后打出：Droid Does。

效果太好了。这一切全是 Verizon 操盘，Verizon 的首席营销官说，这场广告战役的目标就是要“唤醒市场”（原话）——而它确实唤醒了。初代 Droid 上市第一个周末好像就卖了 25 万台，之后卖到 100 万台的速度比初代 iPhone 还快。Verizon 网络上对一台真正智能手机的饥渴需求实在压抑太久了，再加上还有逐向导航这些功能。不过就算先不讨论好不好，它首先就是 Verizon 网络上的一台真·智能手机。《时代》杂志把 Droid 评为 2009 年的年度产品。

Ben： 哇。

David： 不过更重要的是，Verizon 全情押注——虽然他们后来也引入了 iPhone——这播下了一颗种子，长成了今天 Android 用户群的样子，至少在美国是这样。因为 Verizon 在随后几年里全押 Android、全押 Droid。初代 Droid 之后他们接连推出——让我数数——HTC Droid Incredible、Droid X、Droid 2、Droid Bionic、Droid Max，每一款背后都有大规模营销。

Ben： 对苹果之外的那段市场来说，游戏结束了。硬件厂商和操作系统分离的这套打法，Google 直接一骑绝尘。在这之前，微软本有机会的。

David： 他们确实有。

Ben： 但微软有系统性劣势：他们跑去跟运营商说，你付我 5 美元、10 美元怎么样？而 Google 跑去找运营商说的是：拿去，免费，源代码也给你，想怎么改怎么改。直到今天，三星好像还有自己的一套界面，叫 One UI 之类的，长得不一样，但底子是 Android——是他们定制过的开源版 Android。这玩意儿装在——我不知道——10 亿部手机上。还有第三点：我们不是微软。

David： 对，你们可不想当康柏（Compaq）。

Ben： 没错。微软当年把 PC 整条价值链上的利润吸得干干净净；而手机厂商，你们现在是能赚到钱的——那干嘛还要去跟当年那么对待 PC 厂商的微软合作？然后在这之上再加一点小甜头——还记得我说过 Android 免费又开源吧？

David： 它其实比免费还便宜。

Ben： 我们不但不收钱，还倒贴你钱。

David： 对。

Ben： 凡是来自你手机上的搜索，我们会给运营商和 OEM——也就是手机厂商——都分一点收入。

David： 是的。这事当时没怎么声张，你可以想象为什么。但比尔·格利（Bill Gurley）写过一篇博客，他从朋友那儿听说，Google 在倒贴钱给运营商和 OEM 让他们用 Android——尽管 Android 本来就免费。他为此写了那篇著名的博客《比免费还便宜的商业模式》（The Less Than Free Business Model）。

他基本上预言了 Android 会在这里一骑绝尘：如果你是运营商或 OEM，没错，市场上总有一段用户非苹果不买，那没关系；但微软死定了，Palm 死定了，黑莓死定了。你没法跟“免费”竞争，更别说跟“比免费还便宜”竞争——对方倒贴钱，请你白拿一样有价值的东西。

Ben： 而从 Google 的角度，这跟我们聊过的开源 Chromium 是完全相同的逻辑：他们乐意从搜索收入里拿出几个百分点的流量获取成本，分给那些帮他们确保“脚下平台不属于别人”的人。如果一切都是苹果的，那就有风险了，这会给 Google 带来两个问题。第一，他们付给苹果的钱会远多于付给运营商加 OEM 的总和——后面这两位拿到的“红包”要小得多。

第二，这意味着 Google 能掌控更多自己赖以生存的底层环境。想象一下，如果 Mobile Safari 成了新的 Internet Explorer，他们的整个家业都可能被苹果一句“我们要把流量导到这边来”置于险境。所以 Google 乐得把几个点撒给这帮伙伴。

David： 我想不出还有哪家占主导地位的技术公司和商业模式，能成功扛过一次重大平台迁移、并在下一个平台继续繁荣。移动是一次平台迁移，而且是巨大的一次。从 PC 到 Web 是一次平台迁移，从 PC+Web 到移动，是更大的一次。

Ben： 把历史再往前倒：IBM 在大型机时代称王，然后在 PC 时代丢了王座；微软在 PC 时代称王，然后在 Web 时代丢了王座；Google 在 Web 时代称王，并且在移动时代继续称王。他们并没有从移动上直接赚到大钱——不靠卖手机、不靠卖操作系统，Play Store 上也能赚点钱，但相对于他们其他收入、相对于苹果这种玩家赚到的钱，不算巨量。

David： 但他们保住了搜索这条命脉。

Ben： 靠着自己铺出去的数亿、数十亿台设备，他们保住了在消费者心中的位置，而且生意比以往任何时候都好。

David： 所有这些出货的 Android 手机——尤其是早些年——触摸屏 UI 上最显眼的元素是什么？顶上一个巨大的 Google 搜索框，大得离谱。

Ben： 对吧？做大科技公司的现实是——这规律可以追溯到 80 年前——技术变化飞快，新范式会颠覆你之前的所有人。你只能拥有一个时代，必须在自己成长的那个时代里把价值榨到极致。过了那个时代，你大概率会失去相关性。你的印钞机也许还能转很久——众所周知，IBM 收入超过微软的时间比人们以为的长得多。

David： 或者拿微软和 Windows 来说，Windows 今天依然很大。

Ben： 对，但这个平台的重要性会不断衰减、衰减、再衰减。

David： 你没法把商业模式平移到下一个时代——但 Google 做到了。

Ben： 偶尔也有人错过第二个时代，第三个时代又杀回来。比如苹果在移动上想明白了，而他们从没赢过之前任何一个时代——他们在 PC 时代是玩家，但没赢。几乎没人能赢两个时代，更几乎没人能连赢两个时代。这才是 Google 在这里真正做到的、令人叹服的事。

David： 是啊。所以就像开头说的，这一集是“金曲串烧”。从 2009 年底开始，Android 基本上像海啸一样席卷世界。2009 年圣诞季 Droid 发布时，Android 在全球智能手机市场的总份额还在 G1 的水平——5%、6%。一年后，30%。

Ben： 哇。

David： 一年内从 5% 到 30%。他们宣布全球每天有超过 20 万台 Android 设备出货。第二年，2011 年，Android 份额 50%；再过两年，到 2013 年底，80%。

Ben： 从很多方面看，这就是 Visa 那种“网络的网络”玩法：他们不必自己造每一部手机，赛道里也不只押一匹马。他们通过 2、3、4、5 家主要厂商获得杠杆，每家都在独立做自己的营销。这里有个非常精巧的安排：你可以只用 Android 开源项目，自己造手机、自己发布，不带我们的应用商店，不必默认 Google 搜索，也没有 Google 地图——你只拿操作系统，也很好，谁都能这么干。但为什么不带上我们的应用商店呢？所有应用都在那儿。

带上它，你就得到所有优秀的 Google 服务、所有应用：原生 Gmail、原生地图，全是我们写的好东西。而带上它的条件，就是 Google 成为默认搜索——我们还会为此付钱给你。

David： 然后你就开始赚钱。

Ben： 但话说回来，如果你想要这些消费者必然会要的东西，你就得默认 Google 搜索。

David： 这就是那笔“付款”。这就是那个你没法拒绝的条件。好了，真正疯狂的事情来了：刚才说 2013 年 Android 全球份额 80%——其实那比现在还高。今天好像降到 72% 左右，而苹果是 27.999%。

Ben： 苹果的份额确实涨了不少。

David： 毫无疑问，Android 逼着 iPhone 在很多维度上变得更好：更便宜的 iPhone、更大的屏幕、更好的摄像头，等等等等。我觉得如果不是 Android 在后面追，苹果不会做这些事。

Ben： 便宜大屏大概不会，但摄像头这些，我觉得会。

David： 也许吧，不好说。iPhone 的摄像头烂了很多年。Droid 那波营销的重头戏就是 500 万像素摄像头，而最初几代 iPhone 是 200 万像素，我觉得挺拉的。

Ben： 是的，他们确实互相逼对方进步。

David： 对。Android 历史上还有一件要快讲的事：2010 年代早期到中期，跟三星之间有过一段有意思的紧张时刻。三星当时大概是这么想的：iPhone 是高端设备，Android 是极其灵活的平台——如果我们直接拿 Android 来抄 iPhone 会怎样？他们还真的越抄越像，Galaxy 系列出货量巨大。然后三星开始在一些设备上剥离 Google 服务，换上自己的三星服务。这对 Google 来说就越界了。

这就是 Google 启动 Pixel 项目的由来。其实 Google 之前做过 Nexus 项目，自己下场做硬件；但 Pixel 过去是、现在也是一款“参考设备”：消费者确实可以买，但更重要的意义是给其他 OEM——也就是三星之外的市场——打个样：看，这是高端设备的参考设计，好摄像头、你想要的所有功能都在这儿，照抄吧。这跟微软 Surface 战略是一回事——鲍尔默当年那么坚持“我们必须做 Surface，必须给 OEM 们示范该怎么做”，就是这个逻辑。

Android 的账目：为保卫核心付了多少钱

Ben： 对。说个有意思的，我一直在琢磨：Android 到底是门什么生意？Google 拥有 Android，对比 Google 没有 Android，差别怎么算？我尽量找来了最可信的数字。基本上要把两个东西加起来：一是 Play Store 赚的钱——这块现在已经很可观了，以前不是；二是他们省下的钱——省在搜索流量不必从一个不属于他们的平台发起。

我以前以为：有了自己的 Android，他们就不用在流量上花钱了。但他们得付苹果 200 亿美元；而 Android 这边也不是零——他们确实要付钱。就像我们聊过的，David 和我翻财务披露文件时发现，他们确实付 OEM 钱，也付运营商钱。

问题是付多少。因为只要算出这个数，就能做个粗略的餐巾纸算术：那相比“全是苹果”的情形，他们到底省了多少？Google 去年——我就用现在的数字来反推历年的分成结构——去年总共付了 550 亿美元的流量获取成本（traffic acquisition costs，TAC）。而流量获取成本其实是两个不同业务、两笔不同数字的和，因为他们就是喜欢把事情搅浑。

一笔是我们要找的东西：为 Google 搜索获取流量；另一部分是付给发布商的钱，也就是广告展示在 DoubleClick/AdSense 世界里那些网站上的分成。

David： 对。

Ben： 我们知道 AdSense 那边平均是七三分成，也知道去年 Google Network 业务的毛收入是 300 亿美元。于是可以估：550 亿里大约有 210 亿付给了 AdSense/DoubleClick/Google Network 那边的伙伴。这样 550 亿就降到 340 亿。好，这 340 亿就是 Google 搜索真正的流量获取成本。

David： 而我们知道其中 200 亿给了 iPhone。

Ben： 对，付给 Safari 搜索的。也就是说，剩下 140 亿分给了苹果之外的流量分发伙伴——年报里把这群伙伴定义为：浏览器提供商、移动运营商、原始设备制造商和软件开发者。基本上就是 140 亿给了 Android 阵营的移动运营商和 OEM，外加 Firefox。

David： 对。

Ben： 我还漏了什么？我猜 Firefox 不到 10 亿，算它 5 亿上下吧。

David： 对，可能还有一些当年门户时代留下来的旧协议，一些内置了 Google 搜索的网页资产。

Ben： 好，那从里面砍掉 40 亿，算 Firefox 和其他网页资产杂项。

David： 好，那就是 100 亿流向运营商和 OEM。

Ben： 这数字其实相当可观：100 亿给运营商和 OEM，是他们付给苹果的一半——

David： 是付苹果的一半，但对应的设备数量多得多得多。

Ben： 对。显然，给运营商和 OEM 的分成比例远低于给苹果的，我猜只有四分之一左右。不过不管怎么说，把这笔账走完之后，我反而认为更大的价值在于给未来去风险。不是省几十亿的问题——他们根本不在乎为此让出 100 亿。

David： 就像整集我们一直在说的：Google 非常乐意向任何人和所有人支付流量获取成本。

Ben： 再说 Play Store 的直接收入。这数字是从一场诉讼里披露的：2019 年 Play Store 收入 112 亿美元，毛利润 85 亿，营业利润 70 亿。70 亿当然不是零，但跟 Google 的核心业务——来自搜索、Gmail 和地图的广告——相比还差得远。同年核心业务的收入接近 1000 亿美元，毛利润我估 850 亿左右，营业利润大约 300 亿出头。

所以即使 Play Store 在 2019 年赚了 70 亿，重点依然是：Android 的主要职责是保卫核心搜索广告业务，确保流量不流向别处。

David： 这就把 Google 的 Web 生意杠杆式地带进了移动时代。这有多惊人？

Ben： 是啊。它大概创造了数千亿美元的利润——没有它，那些年这些钱可能就不存在。

David： 没错。

Ben： 所以我想说的是：Android 显然是巨大的成功，但最大的原因不是省钱——虽然他们每年确实省下了本来要付给苹果的 100 亿、150 亿；也不是 Play Store 赚的 80 亿——现在肯定更多了，100 亿、150 亿一年。真正的重点就是保卫核心，而不是省钱。

David： 而这一局，他们差点就错过了。要不是当时买下了 Android——那个窗口关闭得非常快。

Ben： 而微软是真的错过了。

David： 快、快、快。没错。

Ben： 后来安迪·鲁宾离开，桑达尔·皮查伊接手了合并后的团队。我们这位主角开始扛起越来越多责任：先是应用客户端，然后是 Chrome，到 2013 年变成 Chrome 加 Android。每次看桑达尔在台上讲，他都为 Google 的“两大开放平台”自豪。今天活跃的 Android 设备超过 30 亿台——我觉得现在甚至更高了。

David： 想想挺离谱的：全世界也就 70 亿人，活跃的 Android 手机超过 30 亿台。

社交失手：Google+ 的“便利的危机”

Ben： 你大概会以为，来到 2010、2011 年，Google 那帮人肯定飘飘然了。我们跳过了一些失败没讲，但在这些真正重要的领域，他们是一个爆款接着一个爆款。就像微软那几集里说的：什么时候失败、失败多少次、失败多大，其实都无所谓，只要你的成功是这种能持续几十年的、改变世界的平台级技术生意——而他们手里攥着的正是这东西。

David： 而当时看起来，外面显然还有一个大的技术品类——

Ben： 社交。

David： 一个 Google 理应参与、体量相当的品类，叫社交。

Ben： 是的。

David： 这就是 Google+ 的故事。我本想祝它安息，但我觉得没人想念它。

Ben： 好。这个故事，我想按大家期待的方式开场，但讲到一半，我会有一个不太一样的解读。

David： 好。

Ben： Google 对社交的兴趣由来已久。2007 年他们也不是完全瞎，试过做 OpenSocial，但基本失败了，因为 Facebook 不参与——而 Facebook 就是社交本身，其他所有东西加起来都不算什么。

David： 你没从我以为的地方开始讲。最疯狂的是，Google 在 Facebook 之前就拥有过“Facebook”——Orkut。

Ben： 对，这倒是真的。我记得那好像是个“20% 时间”项目，后来在巴西爆了。

David： 完全正确。当时 Google 有位土耳其工程师，叫奥尔库特·比于克科滕（Orkut Büyükkökten），他的热情所在就是社交网络。Friendster 正当红的年代，2004 年 1 月——比 Gmail 早、比 Google IPO 早、比 Facebook 在哈佛校园上线还早——他用自己的 20% 时间在 Google 内部上线了一个叫 Orkut 的社交网络。

它在美国没做大，但峰值时好像有 3 亿用户，是巴西最大的社交网络，也是印度最大的社交网络。而 Google 的态度是：呃，不知道，好像也没那么重要吧。

Ben： 2007 年 OpenSocial，2009 年 Google Wave。顺带说一句，咱们能不能停一下感慨下 2009 年：那是 Chrome 刚发、Android 刚发之后。Google 是个大公司，而彼时的 Google 是个竖井林立的地方。Android 在另一栋楼里推进、跟苹果打着仗，与此同时他们又在搞 Google Wave——这些事全是同时发生的，想想很离谱。这家公司当时朝太多方向用力了。

David： 但它高度去中心化，反而运转得不错。

Ben： 早期确实有效。要把这些东西从无到有做起来，这套打法非常管用。

David： 为这一集做研究特别有意思，因为我们聊过的很多人——甚至包括不少产品的负责人——因为 Google 太去中心化、太竖井化，都只专注自己的事，Android 也好 Chrome 也好。我们问：整体战略是什么？这一切的主线是什么？得到的答案总是：“就是……很 Google 吧。大家做自己觉得酷的东西，对 Web 有好处就行。”这话绝对是真的。但在这之上，还盖着一层非常非常薄的战略，把整个 Web 缝合在一起。

Ben： 我觉得顶层的战略其实收得很紧，只是不需要往下传达太远。我聊过的大多数人都说：不知道，我只是想做用户热爱的好产品。

David： 对。我的意思是，这是 feature 不是 bug。战略不往下传，恰恰让下面的团队能做出真正出色的产品。

Ben： 是的，大家根本不用想“这对广告业务有什么帮助”——而这也没关系。Wave 的失败在于，尽管有一条惊艳又美妙的发布介绍视频，但真没人知道拿它来干嘛。然后是 Buzz——2010 年那东西一上线就闹出一场巨大的隐私风波，寿命极短，随即关停。接着还是 2010 年，乌尔斯·霍泽尔（Urs Hölzle）——当时在 Google 已经非常资深，大概是杰出工程师、高级副总裁级别——

David： 就是搭建分布式基础设施的那位。

Ben： Buzz 失败之后，他受触动写了一份备忘录，类似比尔·盖茨 1995 年那份“互联网备忘录”：一场沧海桑田的变化正在发生，互联网正变得越来越以人为中心，社交媒体可能是我们的麻烦。应对社交媒体的挑战需要果断而重大的响应，需要立刻投入大量人员。本质上，在这个 Web 2.0 时代，互联网开始围绕“人”来组织，而不再只是围绕页面和应用——后者才是 Google 的地盘。

这里我想停一下，David，因为我要把故事往一个你可能没想到的方向带——“所以他们就冲着 Facebook 去了”。我认为这事跟 Google 的“宫廷内斗”关系更大一点，跟纯战略的关系反而小一点。你拉远了看当时的公司：相当碎片化，一个个封地，每个封地上都坐着一个大人物：Android、Chrome、搜索、YouTube、开发者关系——后者还在试图凭空造出一个“Google 平台”。不同的产品，互相冲突的目标。说到底它们都服务于 Google 的总使命，但肘击已经开始横飞了。

Android 是自己的封地，完全是座孤岛，在打一场生死战。Chrome 开始干和 Android 一样的事：他们也在做自己的操作系统。什么归 Android 阵营、什么归 Chrome 阵营，说不清，桑达尔那时还没把两边统一。搜索是个戒备森严的独立团队，尤其是做搜索排序和变现的核心那批人，谁也碰不得。YouTube 完全独立。Gmail 体量巨大，而且是 2009-10 年全公司唯一真正掌握“身份”的产品。

因为它是唯一一个你必须登录才能用的 Google 产品——YouTube 有自己一套完全不同的用户名密码体系。一团乱，对吧？彻底的乱。拉里感觉到了这一点。他当时不是 CEO，但他意识到公司已经散得到处都是，于是决定回归，把公司拉回正轨。我认为 Google+ 只是他挑中的那根“旗杆”——用来凝聚和统一整个公司的单一事项。不管挑的是什么、怎么执行，都注定会制造大量伤亡。

David： 这个说法我认。

Ben： 无论如何都得有一场大转型，以某种形式发生。Google+ 只不过是最后落地成的那个难看的东西。

David： 是啊。可以说是公司内部权力的一次再集中化。

Ben： 对。2010 年 5 月，他们把 Google 领导层的前 50 号人召集到一起，讨论怎么办。

David： 这套逻辑也可以叫“便利的危机”模式。

Ben： 危机可能也是真的，但同时也是你说的那层意思，David。随后，2011 年 1 月，Google 正式宣布拉里·佩奇将于几个月后回归出任 CEO。那年 4 月，拉里立刻把办公室搬进了后来成为“Google+ 大楼”的那栋楼。

David： 哇。

Ben： 是的。他们刚走出那个篇章，手里握着惊人的生意。整个 Chrome 对 Bing 的事，是对微软的防御；Android 是对苹果和微软的防御；而 Google+ 现在是对 Facebook 的防御。平心而论，你可以想象那样一个世界：社交变得重要得多，成为唯一值得投广告的地方、人们获取信息的地方。很长一段时间里都有传言说 Facebook 要做搜索引擎。你有了注意力，就可以劫持它干别的。

David： 而且那些是围墙花园——Facebook 是围墙花园，Google 搜索抓不到 Facebook 里面发生的事。你能看出这为什么是生死威胁：流量涨得那么吓人，天哪，万一这变成 AOL 重演怎么办？

Ben： 对，这是最核心的。低一层的威胁是：Facebook 甚至不允许第三方广告服务器进场。

David： 至少对 AOL，我们还能谈个合作、替他们做变现。Facebook 刚请来了雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg），人家要自己做。

Ben： 全在自家闭环里做。Google+——它到底是什么，又是怎么造出来的？那是 50 人会议之后为期一年的冲刺。它是用一种非常非常“不 Google”的方式造出来的。不是自下而上长出来的，David，不是你说的那种激情项目。

David： 它是从高处灌顶下来、强压给所有产品的。

Ben： 它不基于什么核心技术洞察，不靠共识驱动，是自上而下的命令与控制，牵头人就是你前面提到的那位：维克·冈多特拉。维克·冈多特拉是谁？

David： 维克是个有意思的人物。就像前面说的，Android 时代之前，他一直领导 Google 的开发者事务。

Ben： 而且他是门面担当，Google I/O 的主持人。

David： 如果你要找一个人，把这套新的自上而下愿景传达并推行到全公司，他是个合乎逻辑的人选。

Ben： 是的。我不知道是他自己举的手，还是拉里说“嘿，我真的觉得你该替我们做这个”。但确定无疑的是：这事成了维克的事，埃里克、拉里和谢尔盖都退后一步，放手让维克去冲。他被授予了巨大的组织权力。

David： 还得说一句——你前面也暗示过——Google+ 到底是什么？它不只是个独立的社交产品，它被焊进了整个 Google，被塞进 Google 所有的其他产品里。维克当时对媒体有句名言，解释 Google+ 是什么。他说：这是下一代的 Google，它是“Google+1”。

Ben： 这类名言还真不少。

David： 太尬了。我光是复述一遍都起鸡皮疙瘩。

Ben： 它是个 Facebook 式的东西，但除了做 Facebook 式的东西之外，它的目标是撬动 Google 的所有资产，把所有 Google 的东西都变成 Google+ 的东西。他们从每个团队抽调大批人头到 Google+ 团队，深度接入其他产品。老板是谁，一目了然。所有这些谈判里，你都揣着明确授权：你这半年、这一年的工作，就是完成这些 Google+ 集成。

David： 你的 OKR——Google 众所周知靠 OKR 运转——现在全围着 Plus 转。

Ben： 丹尼·克里顿（Danny Crichton）——后来成了 TechCrunch 的执行主编——那阵子是 Google 的实习生。他后来写文章回忆，说由于这种集成——很多都是强制的——“到我入职时，公司的文化氛围已经毒到了骨子里。我还记得跟 Picasa 团队（Google 收购的相册产品）的一位成员聊天，我问起把 Google+ 集成进他们产品的事，他直接让我滚。他绝不是唯一一个。”全公司范围的奖金都和 Google+ 的成败挂钩。

他们甚至魔怔到在移动广告上放“+1”按钮——就是页面底部那种小横幅广告。

David： 对，这是最绝的。Google 买了 AdMob——就是那个移动展示广告单元。

Ben： 你可以给广告“+1”。到底谁想给一条广告点 +1？这就相当于 Facebook 点赞按钮的 Google+ 版，而他们的逻辑是：任何 Google 的东西都应该可以“+1”。他们甚至把手伸进了 YouTube 评论区，YouTube 评论变成了 Google+ 帖子。他们差点杀了会下金蛋的鹅。

David： 对吧？他们差点把手里的金鹅一锅端了。

Ben： 是的。从产品角度看，Google+ 并不只是 Facebook 的复制品，他们带来很多很有意思的想法：Google Hangouts 是从这里出来的，Google Photos 也是。还有个叫 Sparks 的东西。他们真的重新思考了社交网络的很多东西。问题是，没人真的想重新思考社交网络。让用户用这个，是 Google 的优先级，不是用户驱动的需求。他们本质上是在给一个根本没有产品市场契合（product-market fit）的东西猛灌火箭燃料，硬拉规模。

David： 不过我真心觉得，Google+ 关键性的巨大错误之一是——

Ben： 已经有一个 Facebook 了，你不需要再来一个。

David： 甚至不只是这个——Facebook 当时已经在“死去”了。马克·扎克伯格已经意识到，社交的未来不长当时那个样子。

Ben： 2011 年，2011 年 6 月。

David： 2011、2012、2013，这是 Google+ 的重头年份。而马克·扎克伯格在干嘛？他在买 Instagram、买 WhatsApp，把 Facebook 重塑成后来 Meta 的样子：我们过去以为的“社交网络”已经一分为二——公共媒体（也就是 YouTube、Instagram、UGC 那类）和私信。而 Google 这边——

Ben： 在发布一个——我真没开玩笑，这是最疯狂的——桌面优先的产品，配一个只能在桌面上用的 UI，让你把好友拖进一个个“圈子”里。

David： Circles，没错，圈子。

Ben： 这东西本身就是种极度计算机科学的思路：我的朋友处在一些有时重叠、有时不重叠的群组里，我要仔细给它们打上标签，好让我能确定性地决定把什么内容分享给谁。

David： 对。可没人想干这个。Google+ 最让我惊觉的一点是：这就是 Google 的 Windows Longhorn/Vista。在微软系列里我们讲过，Vista/Longhorn 对公司伤害最大，因为它制造了巨大的分心，把资源和最优秀的人才从真正重要的事情上抽走。我在研究中一直问自己、也问别人：那 Google+ 的负面后果是什么？微软那边很清楚，负面后果就是 Google——微软这么多年任由 Google 坐大、没去掐死他们，正是因为被 Vista 拖住了。

Ben： 还在开发者面前不断失去信誉，因为他们一直在兜售一个永远跳票的平台，等真发布了，又做得不好。

David： 我开始琢磨：那么，Google+ 时代给 Google 带来的对等后果是什么？一开始我真想不出来：Android 挺好，YouTube 挺好，Chrome 挺好，搜索还是挺好，Gemini、AI 是后来的事——都挺好。但有两件事。

Ben： 消息（messaging）大概算一个。我敢打赌，在一个没有 Google+ 的世界里，WhatsApp 之类的产品本来会归 Google。

David： 两件事。第一是消息，他们彻底错过了消息。我在斯坦福商学院读书的时候，埃里克那时是执行董事长，开始在 GSB 联合开课，我上过他的课，那几年我是他的学生。那门课棒极了，是我上过的最好的课之一。我修那门课的那个学期，正赶上 Facebook 收购 WhatsApp。我记得事发之后埃里克走进教室，整个人都是：“天哪，我们错过了，我们彻底错过了。”这就是因为 Google 分心了。这是第一件。

然后我意识到第二件——可能更大的事——是云。Google 本应在云上大规模投入。他们没那么做有种种原因，我们留到下一集讲。但我当时想：是啊，尤其想想这股推动力是从哪儿来的——就是从那份备忘录来的，乌尔斯的那份备忘录，史称“乌尔斯备忘录”。乌尔斯本应该聚焦云，而不是社交。Google 在云上的战略错了很多年，结果就是他们的云业务远远落后于亚马逊和微软。

Ben： 而且也许还折损了人才——可能有些好人被那阵变味的文化恶心走了。你可以说这事摧毁了产品迭代速度。今天人们还抱怨：Google 老是在做很有意思的技术，但就是拿不出酷的产品。

David： 这是迄今为止你听到的对 Google 最大的抱怨。

Ben： 慢、大、官僚。

David： 对，无论公司内部还是外部的人，现在都会说：太慢了。而这大概也是 Google+ 最大的负面后果。

Ben： 也许能把源头追到这儿。

David： 我打赌能。因为你想想，在那之前——我们这一整集都在讲他们做出、发布、收购、改变了多少了不起的东西。

Ben： 直到 Gemini——我其实不知道 Gemini 算老几，它是个第三名产品吗？

David： 还是个问号。

Ben： 直到 Gemini 才算有了。在 Google Plus 之后，他们推出过什么了不起的消费级产品突破？

David： 我想不出来。

Ben： 这挺疯狂的。

David： 在经历了那么不可思议的十年连胜之后……

Ben： 他们其实试了不少东西。有一些是给 Android 用户的——想想 Google Now，它比 Google Assistant 还早——或许还有 Google Home。

David： 这些都不是改变世界的产品。

Ben： Google Plus 的失败让我一直琢磨一件事：他们当年特别担心 Facebook 带来的生存级威胁。2013 年有一份战略备忘录，尼尔·莫汉在里面写道：存在一种风险——Facebook 会成为互联网的起点。Google 知道社交是未来，也想赢下它。但有意思的是，他们没赢——而他们照样好好的。

David： 对，一切安然无恙。

Ben： Facebook 当时也吓坏了，怕 Google 杀进来赢下社交。Google 像个巨人，Facebook 刚上市不久，自己还一堆麻烦。尽管到头来这事根本算不上什么，Google Plus 只是历史的脚注，但当时两家公司都为这场大战全情投入。最终，Google 对 Facebook 构不成可信的威胁。

David： 反正 Facebook 也走了另一条路。

Ben： Facebook 确实走了另一条路。这简直像《阅后即焚》（Burn After Reading）的结尾。你看过那部电影吗？

David： 没看过。

Ben： 我不剧透。但结尾给你的感觉是：你刚看完一堆疯狂的事情发生，然后想——等等，这里面有任何一件事真正要紧吗？Google Plus 给我的就是这种感觉。不过 Google Plus 确实留下了两个优秀的幸存产品：Hangouts——后来变成了 Meet——还有 Photos。

David： 对，Photos 今天已经是十亿用户级产品了。

Ben： 体量巨大。而最重要的——我觉得这回到了我最初的那个论点：永不浪费一场危机（Never Waste a Crisis）。知道我们今天手里有什么吗？Google 账号体系。

David： 嗯，没错。

Ben： 知道今天的 Google 是什么吗？它是一家公司。不再是东一块西一块的小封地，各路人马囤积权力、各搞各的。我敢肯定那种现象现在还有不少，但从那个时代起，Google 的一切都变得更统一了。

他们交出的成绩单是一个失败的产品和一个冒烟的弹坑，但换来的是全线产品统一的视觉风格、统一的登录体系——我认为这对他们往后相当重要。

最后再说句损的收尾：人们很容易说 Google 在社交上输了，因为 Google Plus 是个大弹坑。但实际上，整个社交领域后来都转向了——要么像即时通讯，要么像 YouTube。YouTube 才是“社交媒体和用户生成内容”里胜出的范式。他们当时什么都不用做，就看着印钞机嗡嗡转就行了。

David： 对。收个尾：维克·冈多特拉最终在 2014 年离开了公司。2019 年，他们终于关掉了 Google Plus。他们还发了篇博客，把一个重大安全事件当作理由：哦不，我们发现了一个巨大的安全漏洞，所以我们必须关闭整个 Google Plus。

Ben： 老兄，这也太糟了。Google 前后有过 50 个听起来一模一样的产品。他们一度推出过一个叫 Currents 的东西。而当年他们关掉 Google Plus 的时候，那场面惨不忍睹——很多人是把文章当帖子发在 Google Plus 上的，然后就全没了。

David： 是的，没错。这实际上还给本期节目的调研造成了障碍，因为那些帖子都没了。

Ben： 如果你现在访问 plus.google.com 下的任何地址，它只会把你重定向到 Google Currents。但 Google Currents 现在也被关了，你只会看到一篇 Google Workspace 博客，宣布 Currents 停服。每次你点击网上任何地方的 Google Plus 链接，都会跳到一篇告诉你 Currents 已关闭的博客文章。这简直太 Google 了。他们真该把这些事办得好一点。

下面进入最后一部分：通往 Alphabet 的桥梁。

通往 Alphabet 的桥梁

David： 很显然，Google 是时候开启新纪元了。公司宣布自我重塑，要变成一家完全不同的公司。2015 年 8 月，Google 变成了 Alphabet。拉里·佩奇出任这家新的 Alphabet 控股公司的 CEO。桑达尔·皮查伊出任 Google 的 CEO——Google 将是 Alphabet 旗下体量最大、真正核心的运营公司。有意思的是，他们完全没有打算把 YouTube 或其他任何业务拆分出去。他们刚花了那么多年把一切统一起来，这些全都还是 Google。

Ben： 他们把 Google X 拆了出去。

David： 对，Google X 拆出去了。Waymo 在那个时点还属于 X，后来才分拆出来，成为 Alphabet 旗下独立的业务。其他押注（Other Bets）则包括——藏在 Alphabet 这个命名里，这名字起得真妙——

还有他们刚收购的 Nest、Google Fiber、Calico 和 Verily——这是两家健康公司——以及 Google X 实验室，然后是 Google Ventures 和 CapitalG，他们的两家投资机构。

真正的问题是：好吧，他们为什么这么做？为什么拉里当 Alphabet 的 CEO，桑达尔当 Google 的 CEO？我认为这是 Google Plus 之后必需的疗愈之举。桑达尔是那种从早期就攒下真正声望的领导者——Chrome 和 Android，这两个核心的伟大产品、伟大平台，我们整期节目都在讲，正是它们一直在驱动 Google 的飞轮。

Ben： 有意思的是，他从没做过搜索或广告业务。

David： 没错。但正是这些平台把 Google 硬生生拽进了移动时代，保护它免遭最大的生存威胁。桑达尔的性格——我认为——是把公司重新团结起来的方式，把所有人重新凝聚到一起。

Ben： 他给我的印象绝对是大佬之间的和事佬。

David： 是的。关于 Alphabet/Google，我们就先讲到这里。Ben，给我们说说这家公司长到多大了。

Ben： 到 2015 年底，已经很大了。营收 750 亿美元，其中 520 亿来自自有站点——Google 网站、AdWords、Gmail、地图——另外 150 亿这个较小的部分在 DoubleClick 和 AdSense 那边，那实际上是利润率相当低的收入。大头还是在 Google 网站这边。YouTube 那时已经盈利了。营业利润方面，Google 做到了约 230 亿美元，而其他押注当时亏了约 35 亿。

其他押注极其有意思，会是我们下一集的焦点。但这里最大的要点是：这门生意在 2015 年本质上仍是——今天本质上仍然是——搜索广告。

David： 对。听你说这些数字，我最强烈的感受是：2015 年这些数字已经很惊人了，但今天的 Google 在这些同样的业务、同样的商业模式上还要大得多。接下来十年还藏着一次五倍量级的扩张。

Ben： 太疯狂了。

David： 当年的 Google 只有现在 Google 的五分之一大，而商业模式和产品基本什么都没变。

Ben： 从 2002 年起就没变过。

David： 对吧？这个时代——我们整期都在讲——所有的胜仗，都是在守护那门生意穿越这一轮轮剧变。

Ben： 但核心业务本身什么都没变。只是事实证明，搜索广告这颗种子，竟然长成了世界上最大的市场。

伏笔：AI 的天才们曾同处一檐

David： 跟上一集 Gmail 的结尾一样，我这次也留一句引言、一个小小的下期预告。Ben，如果我告诉你，在 2015 到 2016 年之间——也就是 Alphabet 转型之后的这 12 个月里——以下这些人全都是 Google 员工：亚历克斯·克里泽夫斯基（Alex Krizhevsky），他的 AlexNet 正是机器学习 AI 时代的黎明；他的博士导师杰弗里·辛顿（Geoffrey Hinton），“AI 教父”；他在 AlexNet 论文上的合作者伊利亚·苏茨克维（Ilya Sutskever），OpenAI 的创始科学家。

还有达里奥·阿莫迪（Dario Amodei），和妹妹一起创立了 Anthropic；安德烈·卡帕西（Andrej Karpathy），直到最近还是特斯拉的首席 AI 科学家；克里斯·奥拉（Chris Olah）、诺姆·沙泽尔（Noam Shazeer）、伊恩·古德费洛（Ian Goodfellow），

当然还有 DeepMind 的联合创始人——Google 在 2014 年收购了 DeepMind——德米斯·哈萨比斯（Demis Hassabis）、肖恩·莱格（Shane Legg）和穆斯塔法·苏莱曼（Mustafa Suleyman）。

穆斯塔法如今在微软执掌 AI。还有斯坦福的吴恩达（Andrew Ng）……哦对了，除了这些人之外，还有 Transformer 论文的作者们——因为 Transformer 是 Google 发明的，论文发表于 2017 年 6 月。

Ben： 对。今天所有大模型实验室的每一个 LLM，都建立在那个全新机制之上。

David： 我在为这期节目做调研、跟人聊的时候，话题一扯到 AI，其中有个人跟我说：跟生态里的合作伙伴聊天时，我得提醒他们，ChatGPT 里的 T 代表 Transformer，而那是我们发明的。

因为同样是在伊利亚还在 Google 工作的那段时间，他向他的研究同事、向正在推进这一切的 Google Brain 团队提出了一个问题：天哪，你们觉得呢？如果我们造一个非常、非常、非常大的神经网络，然后放开手，让它用整个互联网的数据来训练——顺便说一句，这在 Google 当然做得到，因为多亏了搜索索引，我们索引了整个互联网，再加上我们这期节目聊过的所有这些产品，外面所有的数据和内容都在我们手里——如果真这么干，你们觉得它会把一切都学会吗？

Ben： 哎，David，这听起来像是给下一集铺的绝好伏笔。

David： 感觉像是留给下次的故事。但透过这个视角，还有另一种方式来看待我们刚讨论过的这十年里 Google 发生的一切：他们一直在为 AI 收集所有的入口、所有的信息和所有的人才。

Ben： 太离谱了。这等于是另外一整个研究世界——那些将驱动未来十年、甚至五十年变革的人——他们一度全都聚集在同一个屋檐下。

David： 他们全都是 Google 的员工。我想用另一句引言收尾，这次来自拉里·佩奇，一路回溯到 2000 年。这是 2000 年拉里说的话：“人工智能会是 Google 的终极形态。如果我们有终极搜索引擎，它会理解网络上的一切，会精确地理解你想要什么，然后给你那个正确的东西。”

“那显然就是人工智能——基本上能回答任何问题，因为几乎所有东西都在网上。我们现在离那还差得远。但我们可以一点点逼近它。这基本上就是我们在做的事。从纯智识的角度看，这事极其有意思。我们有所有这些数据——如果把我们的索引打印出来，能有 70 英里高。现在我们又有了所有这些算力，我们大约有 6,000 台计算机。”

Ben： 这可是 25 年前。

David： “我们的磁盘空间足够存下差不多 100 份整个网络的拷贝。很多不同的事情在这里交汇，特别有意思：大量的算力，大量过去根本不存在的数据。从工程和科学的角度看，造出能利用这一切的东西，是一场非常有意思的智识操练。我估计我们会在这上面干很久。”难以置信。他说这话是 25 年前。

Ben： 了不起。

David： 好。

七种力量检验：谷歌全占

Ben： 我们做点分析？

David： 做。

Ben： 好，来做力量（Power）分析。给新听众解释一下：这部分我们会用汉密尔顿·赫尔默（Hamilton Helmer）的框架，分析 Google 拥有七种力量里的哪几种——正是这些力量让企业能获得持续的差异化回报，或者说比最接近的竞争对手更赚钱，而且是可持续地更赚钱。

用这个框架分析 Google 非常非常奇怪，因为你想到的 Google 的大部分，恰恰不是发生经济交易的地方。要分析这门生意，就得问：为什么广告主会把边际的一美元花在 Google 身上，而不是花在别处？Google 的七种力量在业务各处都有大量体现。但我觉得有意思的分析方式是——David——我们逐个过一遍，先假设 Google 全都有，然后说说在我们心里，每种力量最大或最典型的例子出现在哪。

David： 好，我喜欢这个思路。

Ben： 反定位通常不会出现在在位的大公司身上。

David： 但 Google 是例外。

Ben： 对吧？看看他们的新业务——比如这期讲的 Android——他们对微软打出了教科书级的反定位。就是“比免费还便宜”的生意。

David： “比免费还便宜”的商业模式。我认为这是有史以来最清晰的反定位案例：我的竞争对手要你付钱给他们？那我反过来付你钱如何？

Ben： 而我的竞争对手没法跟进，因为他们没有基于搜索的广告商业模式，撑不起这种打法。

David： 规模经济。尤其当他们不断叠加应用、用户和覆盖面积之后。现在，如果你是广告主，想在搜索、展示广告或视频里触达用户，Google 是一站式商店。

Ben： 你不用在每个平台上各自投入运营时间和人力，一个就够了。

David： 这还没算上基础设施那边的规模经济——我们上期讲过——它们在这里的每一项业务里都有体现。这只是其中一个例子。

Ben： 还有，广告主越多、用户越多，Google 赚得就越多，因为每一次搜索上的每一个小小拍卖，都能逼近最高可成交价格。

David： 对。网络经济——YouTube，你好。创作者越多，观众越多；创作者靠视频播放赚钱。

Ben： Android 上的应用开发者和用户，双边网络经济。没错，到处都是。核心业务里也有——搜索：搜索用户越多，对我这个广告主就越有价值，因为我可触达的人群池更深。只要效果好，我就能在你的渠道上投更多钱。

David： 对。转换成本——Gmail 怎么样？我过去 20 年的邮件历史全存在 Gmail 里，还免费。我不会换。

Ben： 核心业务里转换成本没那么强。我猜有一点——因为我投了很多钱，定向系统在分配我预算方面做得很出色——但对广告主来说，核心业务的转换成本不如其他力量突出。我不认为我持续在 Google 花钱是因为换不了。我持续花钱，是因为他们握有除亚马逊之外所有高购买意图的用户。

全世界人们想买产品时会去打字输入的搜索框就两个，Google 是其中之一。我会在那里投广告，和转换成本关系不大。

David： 对。但对 Gmail 和其他好几个产品的用户来说，转换成本巨大。

Ben： 对用户来说是全面的。比如我现在离不开 YouTube——算法已经完全对准我的兴趣调好了。

David： YouTube 的算法确实是个很好的转换成本例子。品牌——我觉得在我们这期讲的 Google 全盛期，当他们推出那些不可思议的产品时——没错，那些产品赢是因为它们出色、因为免费。但公司周围还有那么一层光环。只要 Google 出新产品，我就会迫不及待去试。

Ben： 是的，太真实了。我记得当年我疯狂求 Google Wave 的邀请码。那产品彻底失败了，但我当时完全被迷住了，拼了命想拿到邀请、拿到访问权限。Google 这个名字是有分量的——顺便说，现在仍然有。

而我认为这反而在 AI 上拖了他们一阵后腿：他们知道 Google 这个名字有分量，所以在被人推下悬崖之前，他们一直迟疑着不敢把自己的名字押上去。

David： 对。独占资源——进入 AI 时代，当然有 YouTube，那整个可供训练的视频目录，还有他们握有的所有数据。

Ben： 我刚想说他们的基础设施，但我觉得那其实算规模经济——他们建成了那套基础设施，所以能以尽可能低的成本运行所有产品。

David： 对。我觉得基础设施也是流程力量。

Ben： 嗯。

David： 在我们讲的这个时代，他们能在自己的基础设施上推出所有这些产品，成本比其他任何人都低得多。

Ben： 你知道还有什么算独占资源吗？他们自建的内部软件和系统，比 Google 之外的任何东西都好。

David： 嗯，说得好。

Ben： 很多时候他们甚至会做跟内部系统相似的开源项目，但内部那套真正的宝贝并不放出去。他们到现在还在跑 Borg——他们跑的 Borg 远比 Kubernetes 多。Borg 是秘方的一部分。

David： 是的。你跟离开 Google 的工程师聊，他们都会想念那套基础设施。

Ben： 所以 Google 七种力量全占。

David： 全占。

Ben： 我们还能举出更多例子，但得往下走了。

方法论：影子平台公司的打法

David： 好，进入方法论（Playbook）。好。

Ben： 讲故事的时候我已经把大部分塞进去了。第一条是：Google 一直非常想成为一家平台公司。我一直在琢磨：他们成功过吗？David，我们之前聊到过这个思路——他们在推动 Web 这个平台前进，但并不拥有 Web 这个平台。如果没有 Android，你会怎么回答这个问题：Google 是一家平台公司吗？

David： 嗯。我会说它像一家“影子平台公司”，或者说一家“生态公司”。

Ben： 即便有了 Android 也一样。好，他们拥有目标开发平台，但钱还是在别处赚的。它不是平台生意——这家公司或许有平台化的倾向，他们造了很多东西让开发者在上面搭应用，但他们真正的立身之本还是广告公司。这一点在真正要命的重大战略决策上很重要。苹果，纯粹的平台公司；微软，纯粹的平台公司——他们要么卖软件要么卖硬件，然后需要平台来支撑销售。Google 非常间接。

David： 对。

Ben： 好，这是第一条。另一条是他们以大量小额收购闻名。2010 年代那一波——除了 YouTube、Android、DoubleClick、AdMob 这些大的——还有后来变成 Google Groups、Google Sheets、Google Docs、Blogger 的那些。

他们买了 Applied Semantics，拿到 AdSense 的专利和部分技术；买了成就 Google Maps 的技术；买了 Urchin，成就了 Google Analytics；还有 Dodgeball、FeedBurner、reCAPTCHA、Slide、Like.com、Widevine、AdMeld、Punchd、Zagat、Sparrow……我可以一直念下去。

David： 哦对，他们买了几百家公司。跟做调研的人聊的时候发现，Google 文化里有个绝妙的成分，跟战略严丝合缝：帮助 Web 和富 Web 应用繁荣起来；来 Google 跟这些牛人共事；认识你的联合创始人；然后离开 Google 去创业；过几年我们再把你们收购回来。

Ben： 这事发生了几十次、上百次。

David： 我记得当年从外面看着这一切发生，心想 Google 疯了才会放任这种事。但现在我明白了——不，这全是战略的一部分。这对整个 Web 都好。

Ben： 有了 AdWords 这台印钞机，你确实玩得起这种迂回、慷慨、超长期的策略。

David： 没错。

Ben： 我知道我老绕回这一点，但它确实是驱动一切的核心。接下来这条不太算方法论，只是个观察。我看了当年 Google I/O 上 Glass 的主题演讲，还看了一堆 Glass 相关的内容。我甚至早年间在一次 Startup Weekend 上发布过一个 Google Glass 应用。

David： 不错。

Ben： 看完这些 Glass 的内容之后——这产品现在是所有笑话的靶子——但从功能上说，Meta 的雷朋眼镜（Ray-Ban Meta）和 Google Glass 是同一个东西：侧面的手势操作，能拍照。Google Glass 甚至更先进一点，能跑那些非常基础的文本应用。我敢肯定，等 Meta 推出他们那个带全息显示的版本时，会相似得诡异。你可以说这只是时机问题，但关键在这里。

Google 的产品让你看起来像个半机器人；Meta 的是给普通人戴的。没有比这更好的隐喻来概括 Facebook 和 Google 的文化差异了。Google 是一群古怪的学院派，他们真的没搞明白这东西为什么会让产品失败。Facebook 的立家之本就是要酷。

David： 是啊，Meta 跑去跟依视路陆逊梯卡（EssilorLuxottica）合作，把技术装进普通人会戴的眼镜里。

Ben： 对。看这些演示时感觉很魔幻——本质上就是 Meta 的 AR 演示——只是一个有酷劲儿，一个没有。

David： 是啊。

Ben： 我最后一条是：他们在文化上确实找到了一种方法，让大家为“造伟大产品”而兴奋——从工程角度攻克真正困难的事，做出真正有用的东西，发布人们热爱的产品。不是说你完全不用想商业模式，而是产品发布后的很多年里，你真的可以不怎么想。

David： 对。就像我们之前聊的：公司顶层有那么薄薄一层人，在做非常紧密、非常高明的战略，而下面所有人只需把产品做好。

Ben： 没错。

David： 好，我这边有两条方法论。一条我要留作精髓（Quintessence）再讲。先强调一条——我们在 Android 那章说过，但我还是要再说一遍：Android 是万胜之母。赢下 Android 太重要了。没人能把一个商业模式横跨技术时代延续下去——没人。Google 做到了。

Ben： 而且是以统治级的方式——他们在下一个时代依然是统治者。

David： 对。这相当于我们微软系列里 Azure 之于微软的 Google 版本。它赦免一切罪——尽管 Google 本来也没多少罪，唯一的罪过就是 Google Plus。

Ben： 唯一能比这更好的情况是：他们当年发布的不是 Android，而是 iPhone——那样他们连 iPhone 的利润也能拿到，而不只是那点儿保护核心业务的小钱。

精髓：前无古人的连胜与核心技术洞察

David： 那是我的方法论。接下来是我的精髓：太疯狂了，这一家公司有八个十亿用户级产品，而这个时代刚开始的时候他们只有一个——搜索——当时搜索甚至还没到十亿用户。搜索、Android、Chrome、YouTube、Gmail、地图、Drive、Photos。如果你把 Play Store 单独算——Google 自己是这么算的，我觉得有点牵强，但如果算，他们就有九个十亿用户产品。

给个参照：一家公司里十亿用户产品数量排第二的是 Meta，四个——蓝色主应用、WhatsApp、Instagram 和 Messenger。Meta 喜欢声称他们有五个，他们喜欢说 Meta AI 嵌在所有产品里、合计用户过十亿。

Ben： 但他们搞“超级智能”那一整套动作，本身就承认了 Meta AI 的活跃用户数字有点水分。

David： 如果 Play Store 不太能单独算，那 Meta AI 就更不能单独算了。Meta 是四个。苹果我觉得只有三个，也许四个。确定无疑的三个是 iPhone、iMessage 和 Safari。iPad 可能算？我觉得不算。Mac 肯定不算。

Ben： 我基本不把任何 iPhone 自带应用算进去，因为你买手机时它们都是白送的。

David： 好吧，按你的定义苹果只有一个：iPhone。

Ben： 我觉得苹果就是一个。

David： 行。

Ben： 用同样的定义来看 Google：这里面哪些是“白送”得来的？Google 搜索、Android——这完全是两条不同的分发渠道。Chrome……

David： 对。我觉得这些没有一个是白送的。

Ben： Google 帮了 Chrome 一把。

David： 它们每一个都是独立做到十亿以上用户的。

Ben： Gmail 和 Google Drive 互相成就，我觉得可以减掉一个。

David： 可以。但这跟 iMessage 是 iPhone 默认自带不是一回事。

Ben： 对。地图沾了 Android 的光，他们预装了海量地图应用。不过说真的，不管那部手机是什么，本来也都会装一个很棒的 Google Maps 应用。

David： 对。好吧，我认。苹果一个。微软两个：Windows 和 LinkedIn。亚马逊没有任何十亿用户产品。Google 有八个——这太不可思议了。

Ben： 算七个或六个吧。我觉得做些减法是合理的。行。

David： 好吧，行。但无所谓。

Ben： 没错。

David： 这就是我的观点，我的精髓：Google 这段时期的连胜，前无古人。

Ben： 对，绝对。

David： 好，你的是什么？

Ben： 我的精髓是这期节目里我一直挥之不去的那个念头。这次我开场前就想好了是什么，并且决定一路藏到最后。这个东西我们还没聊过。

David： 行。

Ben： Google 几乎所有成功的产品，底下都压着一个核心技术洞察（Core Technology Insight）——那种能发在学术期刊上的洞察。有人跟我讲过这点，之后我一直拿它当试金石：一个产品到底能不能成。你挨个看：最初的搜索——PageRank 算法按定义就是核心技术洞察。

David： 他们当时就是当学术论文发的。

Ben： 广告拍卖的运作方式也是核心——它优雅、精妙、简洁到近乎机械。这是一个技术洞察，我们在 Google 第一期里讲的那些事都是如此。再看这期里成功的每一个：Gmail——他们能做出 1GB 存储、AJAX 加持、快速响应的 Web 应用；地图和 Docs——实时协作，突破性的核心技术洞察。

David： 对，完全同意。向全世界提供按需视频服务。

Ben： 能把那个规模撑起来并变成真正的生意。Chrome——四个核心技术洞察，也许六个、也许七个，看你怎么数那篇最初的漫画。Android——我说不出一个神奇的核心洞察。这条可能是例外：技术上当然难，但没有一个优雅的东西是 Android 成功的原因。它是多方面的完美执行：战略、分发、市场、合作伙伴。

David： 等等，不对，我想到了。它和 iPhone 是一回事。把 OS X 硬生生塞进 iOS、让它跑在电池供电、能装进口袋的移动设备上，是个了不起的成就。Android 对 Linux 做了同样的事：把 Linux 硬生生塞进一个电池供电、能装进口袋的移动设备。

Ben： 嗯。但我觉得这算不上一个优雅、令人满足的核心洞察，也不是它成功的原因。跟其他产品不同——那些疯狂自然生长的 Google 产品，除了 Android 之外，几乎都没有“产品”这层东西：技术方案本身太惊人了，它直接就是用户体验，你拿到的就是技术突破本身。

David： 我懂你的意思了。

Ben： 再看看另外那些。Google Plus、Google Wave——这些才是“产品”，是人们想出来的用户体验，底下不一定有突破性技术。Google Photos 其实恰好相反：Google Photos 上长期以来一直在发生各种 AI 的事，这正是它成功的原因——人们想要那些随 Google Photos 而来的不可思议的魔法功能。

有意思的是，这是做调研时有人跟我讲的，一直在我脑子里转。后来我读埃里克·施密特的书，施密特说他会问产品经理：让这一切成立的核心技术洞察是什么？如果答不出好答案，他就不给这个项目投钱。Google 自己也琢磨明白了这一点。

这很 Google：天才般的技术本身就是产品。如果你想雕琢一个自己觉得很酷的点子，而不是直接翻译一个技术突破，那它不会是能在 Google 成功的那类产品。他们不懂怎么会有人能做出 Instagram——而那种人不是 Google 人。

David： 是啊。讽刺的是，凯文·西斯特罗姆（Kevin Systrom）就是从 Google 出走创业的前员工。

Ben： 没错。总之，这一条让我非常清楚地看明白了 Google 产品什么时候成、什么时候败。

David： 太赞了。一针见血。

私货时间

Ben： 好，私货时间（Carve-outs）。

David： 私货时间。我有一个正式的，然后是大家等了很久的后续汇报。

Ben： 天哪。我们屏息以待好久了。听众们，David 到底买了哪台游戏机？

David： 我让大家再多等一分钟。这期我正式的私货是：我们在纽约办 Radio City 演出时，全家都来了，姑娘们也来了。演出结束后我们又待了一周，带姑娘们去了纽约 CAMP 店里的《布鲁伊》（Bluey）体验展。太棒了，不负期待、不负盛名。他们基本上在纽约的这个实体空间里复刻了布鲁伊家的房子——那栋房子在动画里几乎就是个角色——他们把它复刻了出来，然后放你和孩子进去随便撒欢。体验的最后还有一个神奇时刻。

Ben： 啊……

David： 很酷。如果你在《布鲁伊》的目标人群里、又恰好人在纽约，强烈推荐。

Ben： 好了。你到底买了哪台游戏机？

David： 我买了 Steam Deck。

Ben： Steam Deck。

David： 我买了 Steam Deck，它很棒。不过说实话，过去这一个月没什么时间玩——先是 Radio City 的事，然后是准备这期节目。但它很棒。

Ben： 你怎么选的？最终的决定因素是什么？

David： 最终归结为：尽管我万分希望大女儿能准备好跟我一起玩《马力欧赛车》，但她就是还没准备好。

Ben： 所以如果买一台只给自己玩的游戏机，你选了 Steam Deck。

David： 对。我想，嗯，我自己大概会享受 Steam Deck。

Ben： 你推荐吗？你背书吗？

David： Valve 在 Steam Deck 上做的东西——我是买了用了之后才意识到的——太不可思议了。他们把一台 PC 游戏机抽象成了主机体验。我一直喜欢 PC 类的游戏，但很多年没当 PC 玩家了，因为我不会自己攒一台游戏机——当然也可以直接买一台，但我不需要又一台 PC。放哪？拿来干嘛？我要的是主机那种简单：买回来、开机、买游戏、玩。Valve 把这个做成了掌机形态。太棒了。你不用操心任何驱动和参数。真的、真的令人印象深刻。

Ben： 好，了解了。

David： 我之后某个时间大概也会买一台 Switch，可能未来一年内吧。但现在，Steam Deck。好了，你的私货是什么？

Ben： 我有三个。

David： 哦，好。

Ben： 第一个——我向上帝发誓，这跟他们的赞助毫无关系——是 Claude。

David： 绝了。它确实太好了。

Ben： 太好了。用 AI 彻底改变了现在我准备这些节目的方式，我无法想象回到从前。

David： 我听说 AI 最近挺火的。

Ben： 我听说 AI 最近挺火的。这是第一个，我现在整天泡在里面。第二个是索尼 RX100 VII，也就是第七代。我最近买了另一台相机，富士 X100 VI，也就是第六代。

David： 对，你在纽约带的就是那台。

Ben： 很棒。它简直是互联网最喜欢的相机，有那些绝妙的胶片模拟色彩模式。但它是台“相机”——我把它挂在脖子上，因为你得端着用。用 35 毫米等效焦距拍摄特别有意思，感觉我在以照片本该被拍下的方式拍照。

David： 它不是台正经单反，但确实是个大家伙。

Ben： 没错。它是手持相机，但我不会管它叫口袋相机。有意思的是，我真正要说的私货是那台索尼相机。希尔·莫诺（Sheel Mohnot）今天早上还发推——我本该为这期节目做准备，结果在推特上回他——说他一直在考虑买这台索尼或者另一台卡片机。这让我想起我有多爱这台相机。

索尼 RX100 VII 能放进我口袋，非常小，以它的尺寸来说变焦镜头巨大。我刚翻了些用它拍的照片。每当空间受限——大多数时候都是——它就是跟手机搭配的完美组合：我通常不太想在脖子上挂台相机。完美搭配就是带手机加带索尼。

我知道它不是全画幅相机，我知道它没有我那台富士那么“摄影范儿”，但对我大多数时候想做的事来说，它是最实用的那一个。在很多很多场景里，它比手机拍摄强得多。反正我就是爱它。它是台 2019 年的相机，他们真该出一台带 USB-C 的了，充电太烦人。但除此之外，它就是棒。强烈推荐。

David： 你瞧，你在这期节目里完成了闭环——一台卡片机。

Ben： 一台卡片机。尤其是配上 Lightroom——他们推出了一个很棒的 AI 功能叫降噪（DeNoise），现在已经正式上线，效果惊人。

David： 爱了。

Ben： 我还有最后一个。一位听众最近送了我一件——他创立了一家服装公司，名字转录里没听清——那件东西绝了。就是一件非常非常舒服的羊绒衫。整场录制我都穿着它，特别好。凉快的天气穿它好，暖和的天气也好。它是我目前最喜欢的衬衫。

我想谢谢送我的那位听众，跟他说一句：你做出了一个——价格不低——非常棒的服装品牌，产品确实出色。

David： 过去七个半小时我一直盯着你看，全程都在想：天，Ben 今天真精神。

Ben： 如果可以天天穿，我的标配就是深色长袖圆领衫。完全不用动脑子，穿着也体面，跟什么都搭。这就是“胶囊衣橱”的思路，而这件是我穿过的这种衣服里最好的版本。真的很棒。

David： 不错。

致谢

David： 要感谢的人很多。Hiroshi Lockheimer、Tim Armstrong、Sam Schillace、Hunter Walk、Nick Fox、Shona Brown、Clay Bavor——有几位这期帮了点忙，但更多是帮下一集：Max Ross、Greg Corrado、Demis Hassabis。Ben，你也聊了不少人。

Ben： 是的。老规矩，感谢 Worldly Partners 的 Arvind Navaratnam 出色的研究报告，链接在 show notes 里。还要感谢 Gmail 的创造者 Paul Buchheit、Bill Coughran、Jonathan Rochelle、Bradley Horowitz、John Hanke、Ben Eidelson、Eisar Lipkovitz 和 Ben Liebald。

David： 除此之外，老规矩，还有许多帮助过我们、但名字不能在这里说的朋友。你们的付出我们都记在心里。谢谢各位收听。

Ben： 说真的，如果你喜欢这期节目，然后想：等等，这之前还有一集 Google？——你们大多数应该听过，但如果还没，去听听我们讲 Google 起源、搜索引擎和搜索生意诞生的第一集。当然还有我们的微软系列：第一部分、第二部分，以及对史蒂夫·鲍尔默的采访。

David： 想听故事的另一面的话——我们在这里聊的所有事——

Ben： 另外，我们那期 Meta 的超长节目大概也很相关，这期里我们引用了好几次。本期之后，去听听 ACQ2，我们的第二档节目，跟在我们覆盖过的领域里创业的创始人和 CEO 对谈。最新一期请来了 Google 传奇人物——其实是业界传奇——布雷特·泰勒（Bret Taylor）和克莱·贝弗（Clay Bavor），聊 AI 的现状和未来走向。在任何播客客户端里搜索 ACQ2 即可。

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David： 呜呼！

Ben： 听众朋友们，我们下期再见。