引言
Daniel Ek 是 Spotify 的联合创始人兼 CEO。
Daniel Ek 是一位企业家和技术高管，被广泛认为是音乐、播客乃至整个音频流媒体领域最具影响力的人物之一。他在 2000 年代和 2010 年代声名鹊起，以彻底改变人们消费音乐的方式、通过数字创新、平台建设和战略合作重塑音乐产业而著称。随着 Spotify 的全球扩张，他变得家喻户晓。他职业生涯的高光包括：2006 年联合创立 Spotify，将其发展为全球超过五亿用户的平台，并开创了重塑音乐消费方式的免费增值流媒体模式。作为艺术家和音乐可及性的倡导者，他还一直推动公平的报酬模式和音乐发现算法，进一步奠定了他在数字音乐文化中的影响力和历史地位。
一场改变人生的对话之后
David： 我想把这次对话看作是去年我们在纽约那场对话的延续。那是我一整年里最有影响力的一场对话，没有之一。我们今天能坐下来真正录制这期节目，很大程度上就是因为那次。让我最喜欢的是，我后来一直在想，你当时给我的建议和讲的那些故事，如何从根本上改变了我对待工作的方式，也改变了我的生活哲学。
这非常罕见。今年我为这档播客读的传记要超过 400 本了，对吧？最近有人问我：「你还会发现新的观点吗？」我说，不会，我感觉自己在一遍又一遍地讲同一个故事、同一种人格类型。你偶尔会碰到一个新观点、一个真正新颖的想法，但肯定不是经常有。
但你在那顿晚餐上分享的东西，是一个真正新颖的观点。几个月后，我读到了一篇采访，我当时就想：「哦，原来被 Daniel 的建议改变职业生涯的不止我一个。」我来读一段。这是 Uber 的 CEO 做的一次采访，他是你的朋友，Dara。
Daniel： 对。
David： 我来读这段摘录，写得太好了。他当时在想，到底要不要接这份工作——机会巨大，但也挺吓人的。这正好呼应了你的那个观点——人应该为影响力而不是为快乐优化，我从没听别人这么说过。Dara 是这么说的：「我当时在读新闻里关于 Uber 的各种问题、扑面而来的各种挑战。所以刚接到让我当 CEO 的电话时，我说：『绝对不去，我又没疯，我可干不了这个。』但有一场对话真正改变了我，那就是和 Daniel Ek 的对话，他是我的好朋友。我到现在还记得，我跟他聊我在 Expedia 的职业生涯，聊我有多快乐。他看着我——他当时也这么看过我——他看着我说：『人生什么时候是关乎快乐的了？人生关乎的是影响力。你可以对 Uber 产生影响力，这是一家对世界真正重要、正在塑造城市未来的公司。』我当时心想，天哪，这太显而易见了。我必须去试一试。我知道那会让人不舒服。」
为影响力而非快乐优化
David： 你能解释一下，你是怎么思考「为影响力而非快乐优化」这件事的吗？为什么？
Daniel： 首先，Dara 这么说实在太抬举我了。我认为快乐是影响力的滞后指标。快乐可以在一个个小瞬间、小片段里感受到，人生也可以有很大的起伏。你可以选择要那一部分——人生的高潮、低谷，诸如此类。所以我不是说你不能拥有快乐，但我认为真正持久的快乐来自影响力。而影响力是一件非常个人化的事，只有你自己才能定义它对你意味着什么。所以它对不同的人意味着不同的东西，但我确实认为它是一个滞后指标。
所以放到这个具体案例里，我会这么说：对 Dara 这样的人来说，有一点对我来说是显而易见的——他很满足，但他不快乐。他经历了一个阶段——我认识他很久了——在 Expedia 经历过很多起起伏伏，那些事他基本都搞明白了。于是他很满足。而我认为，以他当时所处的人生阶段，有一件事太明显了，明显到他自己都没意识到：他只是变得满足了而已。所以对我来说，Uber 是一家非常特别的公司，能被邀请去当它的 CEO，加上我知道他能对那家公司产生的影响力，在我看来就是一件显而易见的事。
所以我就劝他：「嘿，你应该去干这个。」那是一件远大得多的事，它会带来更多快乐——不只对你，也对其他人。
自我激励的旅程
David： 当年有人这样点过你吗？有人告诉过你要为影响力而非快乐优化吗？还是说你天生就是这样做事的？
Daniel： 我想我是用这种方式自我激励的。去做那些难的事。你知道，和很多人一样，我天性挺懒的，经常想走省事的捷径。但我学到的是，带给我最大快乐的，是战胜最大的逆境。而战胜最大的逆境，通常意味着为某个人或某件事解决了一个别人都没能解决的问题。对我来说，这就是我对影响力的定义。而且这种感觉不是在当下出现的——实际上很多时候我要过很久才能感受到。是当我回过头去，反思那些成就、那些有影响力的时刻，我才感到真正的快乐。所以我就这样养成了不断自我激励的习惯。
顺便说一句，我认为这背后有一个更深层的根源。我在瑞典长大的地方基本上就是公租房区，我不是那种正常的孩子。我大概是个中等水平的孩子，但我肯定很显眼。我不属于任何社交圈子，没有那种群体归属感，等等。
David： 等等，所以你在那个年纪就觉得自己是个局外人了？
Daniel： 哦，是的。
David： 今天还是吗？
Daniel： 是的，我人生的每一刻都是。即使和其他创业者在一起，我有时也觉得自己是个局外人。因为比如现在，你和我在硅谷，而我不是美国人。所以我身上总有一种「我不属于这个俱乐部」的感觉。我一直都有这种感觉。也正因为我一直这么觉得，我没办法百分之百照搬别人的经验。因为我的一些故事、我的一些条件、一些做事的方式、那些结构，甚至包括怎么搭建一家公司——欧洲公司和美国公司的搭法就是不一样的。所以你必须回到第一性原理，为任何事找到那个基于原则的答案，找到适合你的做法。所以我这辈子大部分时间都得靠自己激励自己。
而且我得说，大概也就是在过去五年里，我才意识到，从某种意义上讲，我可能是个比球员更好的教练。我越来越明白，那种驱动力、那种强度，其实是可以教出来的，并不完全是天生的。关键几乎在于让人们知道：那样做是可以的。而这些很多都来自这类对话。它几乎像是一种映照，而不是我把我认为别人该做的事投射到他们身上。
就说听 Dara 讲那件事吧，当他解释的时候，一切对我来说再明显不过了——因为那场对话是从我们聊 Uber 开始的，我说：「我推荐了你去做这份工作。」他说：「哦，真的吗？是，我当时连电话都没接。」我说：「为什么不接？」他说：「唉，我现在这样挺开心的。」我听着，就让他一直说下去。他讲得越多，事情就越明显。他很满足。他已经把挡位降到了轻松挡。生活很好，真的很轻松。
但他身上有那么一点东西——你能从他的声音里听出来——就像在说：「好吧，可你一直都是挂着高挡在跑的人。你想不想把挡位再往上推，推到极限？你为什么不去追求伟大？为什么不去考验一下自己？因为如果成功了，这会是一件了不起的事。而人这一生真的没有多少这样的机会。」那场对话很大程度上就是围绕这个展开的。
但换一个人，我可能会给出完全不同的建议。所以我不认为这是什么普世真理。但我确实认为有一个普世真理：快乐滞后于影响力。而影响力是高度个人化的东西。它可能是你与生俱来的某种东西，可能是对他人的影响，也可能是通过做一个陪伴孩子成长的好父亲产生的影响。我不会假装知道人生只有一场游戏可玩、只有一条普世真理。不过我确实相信，对创业者这类人——大概是对我自己、对更像我自己的人来说——这是那些关键的事情之一：认真考虑影响力。
David： 你提到有些人不去追求影响力，是因为他们满足了。你现在肯定不满足，对吧？我算是了解你的——我们已经聊过好多个小时了，这也是我想让你成为这档对话节目第一位嘉宾的原因。我知道你内心有一团燃烧的欲望和火焰，因为从外面看，你非常平静，表达清晰，彬彬有礼。但你身上有一种我在这些传记里反复读到的东西——这个人有一种想要有所成就的强烈渴望。
Daniel： 我用「使命必达」来理解这件事。
信任与关系的重要性
David： 你卖掉第一家公司之后满足吗？你那时大概 22、23 岁。
Daniel： 嗯，「满足」是个准确的词。我并不快乐。所以我有那么一段时间是满足的。我 22 岁。我在女人缘方面从来没什么建树，因为我是那个计算机怪咖，而在那个年代，计算机可不是什么酷东西。所以我就想：「好吧，现在我有了这么多钱，」——这就是我那时的世界观——「我可以去夜店混，我要当那个酷家伙。」我确实开心了一阵子，这我得承认。但那种开心也极其空洞，因为我意识到，那些女孩跟我在一起不是因为我这个人。她们跟我在一起是因为我有地位，而我能花钱买到地位，在短暂的一小段时间里当个酷家伙。
这件事教会了我很多。实际上，我后来离开了一年多，什么都没做，就是深深地反思人生，想我到底要做什么。因为对我来说，我有一个魔法数字：1000 万。只要拿到这个数字，我就退休。那就是目标。
David： 你几岁的时候定下这个数字的？
Daniel： 大概 15 岁。有人送了我一本书，我想是《富爸爸穷爸爸》。
David： 我觉得大家都是在这个年纪读到这本书的。
Daniel： 是的，我读了。它对我影响深远。所以我就定下了那个数字。我当时盘算，只要拼命工作，40 岁的时候我就能赚到。结果我 22 岁就到了。这可不在计划之内，对吧？所以我当时就想：「好吧，那接下来呢？我要干什么？」因为我已经不需要为钱工作了。
批评与自省的作用
David： 你抑郁吗？你的公司没了，你把它卖了。你拿到了那个你以为要花四十年才能挣到的数字，现在就拿到了。你去泡夜店。你意识到这些人不是我的朋友，他们根本不在乎我。我没有对这个世界产生任何影响力。我只是在消费，我没有生产任何东西。
这是我经常讲的一件事。我觉得我们有时候身处的文化是有病的，人们——尤其是在社交媒体上——美化消费。我的想法是：我不在乎。我不在乎你消费什么，我在乎你生产什么。你不该为有钱买昂贵的东西而骄傲。你做出了什么？因为我一直在想这个问题——这件事在传记里出现的次数之多，总是让我着迷——几百年来，人们不停地想：「哦，我们到尽头了，再也没有机会了。」而每一次，人类又不停地说：「这将是最后一家公司。这将是最后一次技术变革。这将是最后一项发明。」
我听过的对商业最好的描述来自 Richard Branson，他说：「所谓商业，不过是一个让别人生活变得更好的点子。」如果你这样看问题，那你就永远拥有无限的可能和机会，因为有无数大大小小的方式可以让别人的生活变得更好。
你那时候没有让任何人的生活变得更好。你只是在消费。你觉得自己当时算抑郁吗？你会怎么形容自己？
Daniel： 说实话，那大概是我这辈子最抑郁的时候。因为我很小就知道自己想做什么，而这和和我一起长大的大多数人都不一样。我就是知道我想创造东西。
David： 你 14 岁左右就在这么干了，对吧？
Daniel： 是的，但其实开始得更早。我只是不知道那叫公司。我根本不知道什么是财务、什么是风投，这些概念一概不知。但我就是在创造东西，我知道我热爱计算机，我知道我想做这个，我知道我总能靠这个谋生。
David： 这又是一件让我抓狂的事，因为我听到过别人给创业者的建议，而我讨厌那些建议。我觉得那对整个创业生态是有害的，尤其是因为创业者消费的大部分媒体内容其实来自投资人，而投资人的激励结构完全不同，等等，这和传记里写的很多东西都是冲突的。要听谁的？我永远站在传记里那些人一边。
我有一个反复讲的信念——信念先于能力。这句话在那些故事里每一次都得到验证。比如——我刚重读了 Sony 创始人的自传。想想当时的处境：1946 年，我们要创立这家公司，在被美国人占领的东京，一座被燃烧弹彻底炸过的城市，对吧？他上班的路上，经过的全是烧焦的瓦砾、数百万日本人被烧毁的家。超过一半的人口已经逃离了这座城市。他们就在一家烧毁的百货公司里创办了后来的 Sony——史上最成功、最具影响力的公司之一。书里我最喜欢的轶事之一是，他们的办公桌上得放雨伞，因为一下雨，水就从屋顶漏进来。
然而他在书里写道：「即使在那时，我也可以毫无顾忌地说，我知道自己有潜力，我可以变得伟大，我可以做出伟大的事情。」他先有信念，后有能力。
而你刚才说：「我当时根本不知道那叫创业，」然后就开始创造东西了。所以我想问你的问题是：你什么时候知道自己很厉害的？
Daniel： 我不知道我厉不厉害。我知道我不一样。但我有一种近乎疯狂的信念：只要我足够努力，我就能变得厉害。顺便说一句，我到现在还这么觉得，因为参照系一直在变，对吧？最早可能是和学校里的所有人比，后来变成和斯德哥尔摩的所有人比，再后来是和全欧洲的人比。而现在，我不断拿来和自己比较的，是我们这个时代最杰出的那些创业者。显然，我不认为自己有他们那么厉害。但我相信自己在某些方面和他们略有不同。我也相信，只要我在一件事上拼尽全力，我就能做出真正伟大的东西。这就是我给自己定的标尺。
而且对我来说，这真的也源自一个观念，回到你刚才说的话题——那种通过计算机获得的顿悟。史蒂夫·乔布斯有句话，计算机是「思想的自行车」——这就是我成长过程中对计算机的真实感受。它就是这样一个魔法般的工具，让我能解决那么多别的问题、创造出东西。
David： 我对播客就是这种感觉。
Daniel： 是的。所以我知道我想做那个。而且我也知道——我的联合创始人 Martin 有一句他常说的话：一家公司的价值，是它解决的所有问题的总和。所以我一直在做的事情本质上就是：我有一个叫计算机的工具箱，世界上有各种各样的问题。哪些问题是我有热情去解决的？哪些问题值得我花上人生的下一个十年去攻克？因为如果我对一件事没有足够的兴趣、不愿花十年去解决它，那它大概就不值得做。
一个创业者的进化
David： 这是让我特别有热情的话题，因为认真想想，没人会给那些创办、扩张、卖掉一家公司、前后只干五年的人写传记。我对那个不感兴趣。我对你的创业公司不感兴趣，我感兴趣的是你最后一家公司。我感兴趣的是你要做一辈子的事。这正是我汲取灵感的地方——回到你之前说的关于影响力和满足感的话，以及你愿意进入一个艰难领域的决心。
我很喜欢杰夫·贝索斯在这件事上说的话。他在亚马逊创立早期常对员工说：「我们要打造一些能让我们自豪的东西，一些能讲给孙辈听的东西。」任何让你自豪到能讲给孙辈听的事，都不会是容易的，对吧？所以他是抱着这样的心态入场的——他给自己估的成功概率大概只有 30%。我记得在 Spotify 创立初期，你们的心态也是：「嘿，干完这一票我可能还得去找份工作，但我必须做这件事。」
Daniel： 就是那种东西在我身体里。
David： 是的。有不少人说，他们早期加入 Spotify 的原因，就是 Daniel 会教导我们、告诉我们，他在为长期而建设。所以早期肯定有收购邀约找上门。
Daniel： 当然有。
David： 那你考虑过吗？
Daniel： 嗯，我考虑过，但不是为了钱。我考虑它们，是因为我已经有了我这辈子觉得够用的钱，对吧？那是一个极其有力量的位置，它把我从很多束缚中解放了出来。对我来说，更重要的始终是——当有公司来接触我们时，问题永远是：这件事能不能推进我们的使命？如果我真的相信有一家公司能推进我们的使命，并且像我们一样在乎我们在乎的东西，我大概就卖了。但我从来没找到这样的公司。正因为没找到，我们就一直走了下去。
而且我得告诉你，当时我并不清楚这会是一件我要做 20 年的事。但我确实知道的是，在此之前我做过很多项目。我们聊过我卖掉的那家公司，但那已经是我的第四还是第五个公司了。我做过一大堆别的事，而且很多事是并行在做的。
David： 你今天还是这样。
Daniel： 嗯，我是又重新开始这么干了——但这是另一码事。而且顺便说一句，这到底是好主意还是坏主意，我觉得现在下结论还为时过早。
David： 解释一下。
Daniel： 嗯，我确实相信，把你所有的时间和精力都聚焦在一件事情上，为它痴迷，痴迷到你几乎意识不到世界上还在发生别的事——这才是造就伟大的东西。我知道你能感同身受，Spotify 就是这么来的。至少在头 15 年里，我真的对别的任何事都提不起一点关心。直到现在，我才愚蠢到相信：其实呢，我说不定又能同时做多件事了——这多少是我二十多岁时的那种精神状态。
David： 这和你之前说的——你觉得自己可能是个比球员更好的教练——有关联吗？
Daniel： 是的，我确实这么认为。因为我的领导风格和我们大多数人敬仰、推崇的那些企业家太不一样了——不管是史蒂夫·乔布斯还是 Elon Musk 等等。我就是不觉得——我和他们有一点模糊的相似，但那不是真正的我。我是另一种完全不同类型的创业者。
创办一家忠于自己的公司
David： 我们之前在短信里来回聊过这个话题，所以趁现在聊了吧，免得忘了。我们当时在聊，也许应该谈谈创业者的不同类型，因为毫无疑问，这个世界上某个角落正有一个年轻的 Daniel Ek，对吧？我们知道这一定会发生。
有个很棒的事——我有点迷 Michael Jordan。他是我手机的锁屏壁纸，是我的通讯录头像。所以别人给我发短信的时候，看到的都是 Michael Jordan 瞪着那双眼睛——我算是在定调子。他说过一句很棒的话，因为在他职业生涯的尾声，正是 Kobe Bryant 崛起的时候。到他职业生涯末期，所有人都着了魔：「哦，Tracy McGrady 会是下一个 Michael Jordan，那家伙会是下一个 Michael Jordan。」而他说：首先，你们当年并没有「找到」我。我只是恰好出现了，这种事还会再发生。你不需要去寻找下一个人。他们会自己出现的。我常说：他们会自己显现出来。
所以我确实觉得这个话题很迷人，而且没有别人谈过这个。再说一次，和你聊天最奇特的地方——我不是贬义——就是你总能说出一些别人从来没说过的话。然后我就想：为什么没有更多人知道 Daniel 这些非常独特的想法？比如，没人关心类型的问题。所有人都在说：「哦，你就得像史蒂夫·乔布斯那样。你就得像 Elon 那样。」而你的观点是：「不对，创业者有多种不同的类型。」
显然，我研究这个大概比世界上任何人都要深。这一点非常清楚：类型确实存在。然而所有人又都狭隘地盯着「这是唯一的路」。你和我之前也来回聊过这个。说「创始人就应该这样经营公司」，这太荒谬了。因为你在 2021 年那个系列访谈里就说过，在 Spotify 我们也聊过这样的话。这是我一直在说的：这取决于创始人的人格。建议如果不能和你这个人是谁挂钩，那就屁用没有。Spotify 就是你的映射。
另外我还想聊聊你给我的另一个很棒的观点——最近我听到杰夫·贝索斯也说了类似的话——关于孩子的成长方式和公司的发展方式之间存在相似之处。那个观点非常吸引人。不过先解释一下：你为什么想要开启「多谈谈不同的创始人类型」这个话题？
Daniel： 嗯，我觉得，还是因为我自己作为年轻创业者的经历。我和我们中的很多人一样，是照着书本走过来的——迷上某位企业家，仰慕他们，很多时候是因为他们拥有我不具备的特质。于是我们读所有这些故事，不管是传记还是文章，讲他们如何管理公司、如何生活、有什么样的日常习惯。拿我自己来说，我当然试过模仿史蒂夫·乔布斯。我当然试过模仿贝索斯、盖茨，以及所有那些伟大的人物——那些极富个人魅力的，比如星巴克的 Howard Schultz。我从他们每个人身上都学到了东西，从某种意义上说我也试过模仿他们，对吧？因为我觉得他们在自己做的事上太出色了。但每一次，我最后都带着幻灭走开，因为我意识到，显而易见，那套东西对我不管用。
所以说到这个「类型」的想法——我敢打赌，现在有大量创业者在读关于马克·扎克伯格、黄仁勋或者随便哪个人的故事，然后他们想：「那不是我。看来我没有他们那么优秀。我做不到他们在做的事。所以很显然，我骨子里没有那个东西。」
你说得非常准：对于一个创始人、一个创业者来说，最难的一件事——我觉得这和普通人面临的情况很不一样，尽管我觉得每个普通人也都会经历这个——就是找到你自己。
David： 这正是我刚写下来的话。所以——再说一次，这更像一场对话而不是采访，因为我是个糟糕的采访者，我爱说话，天知道我简直是在做独白。但我自己也有这个理论，因为它在书里太明显了。有一种「天才少年创业者」的神话。而如果你去读遍他们的传记就会发现，他们年轻时也并没有躺着什么都不干。但如果你把他们放在一起看——Steve Jobs、Enzo Ferrari、Akio Morita、Sam Walton、Estée Lauder、Coco Chanel、Edwin Land——有一点非常清楚：他们最好的作品是在年纪大得多的时候做出来的。
所以这件事我想了很多。我就想，见鬼，这事一遍又一遍地重复出现。有些人在四五十岁的时候，正处在他们的巅峰状态。然后我就琢磨：这到底是为什么？好吧，显然有一部分是技能，你可以越练越好。你经验更丰富，所以能做出更好的决策。你有更好的人脉，你有资源，这些都有。但还有一点是我相信的——我无法证明，但我全身的每一根骨头都相信——那是因为他们对自己了解得多得多。你 23 岁的时候什么都不知道。哪怕是最聪明的 23 岁年轻人也不了解自己。你需要那个——那只能通过时间和阅历获得。
这是我从 Michael Dell 的自传里学到的，那本书写得极好。我以前的说法是：他们建立了一家忠于自己的公司。
Daniel： 是的，百分之百。
David： 他的说法是，他们建立了一家对自己来说自然而然的公司。而如果你不知道自己是谁，就不可能建立一家对自己自然而然的公司。所以我有一个信念——我觉得你的成就简直疯狂，我也知道你喜欢轻描淡写，因为你就是这么彬彬有礼，等等。我看过你的一次很好玩的采访，他们提到类似「你是从斯堪的纳维亚走出来的最成功的人」这样的话。你的表情——你的言辞非常礼貌，但你的脸，就像被人戳了一下，像在说：「哦，我不想被这样形容。」但你的反应——我认识那张脸。我完全明白你当时在说什么。
不过说回这个观点：你是你全部过往经历的总和——那是教育的一种形式。但教育的另一种形式是——我知道，我去过你家，翻遍了你的书房，可能有点冒失——但我很喜欢你同样痴迷于历史和哲学。我当时就想：哦，这是一个对外部世界充满好奇的人，但他也想知道自己是谁、什么对他是重要的——然后围绕这些去建立一门生意、一套体系。
所以我就想把这些说出来，因为有一件事我深信不疑：当你越来越了解自己是谁、自己真正想做什么的时候，你在创业这件事上也会越来越强。
Daniel： 百分之百。就像你说的，我现在玩的这场游戏，就是成为最好的自己。而最好的自己，会比过去的我产生更大的影响力，因为那个我会更加忠于真正的自己。
商业中信任的力量
David： 那你的原型（archetype）是什么？我的意思是，你自己知道吗？
Daniel： 不，我不知道——这正是我问你的原因，因为我想，这世界上还有谁比你更了解各种不同的原型呢？因为我还想学会如何把这个游戏玩得更好，如果你能理解我的意思。
David： 我想说，我注意到一个非常有趣的现象。显然，有句格言我翻来覆去地说：历史上最伟大的创业者，都在研究历史上最伟大的创业者。而如果你做一档以此为主题的播客，你就有机会见到这些人在世的当代版本。让我印象深刻的是——我自己就是这样的人，我有各种各样的盲区，我们第一次共进晚餐时你就一针见血地指了出来。你当时说：「你这件事做错了。」你非常客气，但你的意思就是：「你在骗自己。你不是——你是对这件事上了瘾。」当时我还在跟你争辩。但我真的太惊讶了——事情完全像你说的那样。他们几乎需要一面镜子。
还有一个我在好几个地方见过的绝妙想法——一个真正新颖的想法：雇一个「付费批评者」。话说 Sony 在上世纪 50 年代做音响设备——那些都是非常原始的产品。他们意识到一件事——他们雇了一个年轻的声乐系学生，我不知道他的名字该怎么发音，大贺典雄之类的。他们这么做的原因是，他是 Sony 早期产品的粉丝，但同时又有非常精致的品味。所以他会毫不留情地开炮：「我是 Sony 的忠实粉丝，但你们的产品还不够好。你们有这么多缺陷。」而盛田昭夫不愧是个天才，他说：「我们雇他做付费批评者。他的工作就是攻击我们产品中的缺陷，因为我们自己根本看不见。」
那位付费批评者的观点是：嘿，如果你是芭蕾舞演员，你会有一面镜子，对吧？镜子告诉你哪里做对了、哪里可以改进、接下来要做什么。他说：「我就是你的听觉之镜。」快进到那本书出版的时候，大约是 1986 年，那位付费批评者已经成了 Sony 的总裁。我对此深有同感——我就是这样的人。我们需要一面镜子。
而我对你好奇的是——我刚和 Michael Ovitz 吃过饭。他的自传是有史以来最棒的企业家自传之一，因为他把那些糟糕的破事都讲了出来。他不喜欢当时的自己，他很抑郁，他基于别人的看法做出糟糕的决策——而创业者是不能这样做的。让我印象深刻的是，他在 25 岁时并不了解自己——我记得他创办 CAA 时是 27 岁。而作为一位快 80 岁的老人，他绝对了解自己。
但我问他——有些我认识的人已经和他做了 25 年的朋友。我就问：为什么？你觉得是什么让你能维系这段关系？他说：「他跟我说真话。」他还说，一旦你坐到他那个位置——他有钱、有名，他打交道的大多数人都是他的下属——那很危险。他说：我生命中没几个人会跟我说真话。那么，谁跟你说真话？
Daniel： 很多人——这对我来说是好消息。从我的家人开始。我妈妈。她是你能见到的最普通的人。她为我的成就感到骄傲，但带着一种疏离感——她对这些成就带来的影响毫不在意。对她来说，重要的是我为自己克服了那些她明知道对我意义重大的障碍。所以很多时候，当我可能把某个问题带回家——因为她并不真正了解商业世界里发生了什么，而且她也不在乎——她会给我一面镜子，照出这样一个事实：生活的大部分其实并不围绕科技或商业世界运转。这就是生活本身。所以这一点特别好。
我有一位非常要好的朋友 Shak，他在我生命中扮演的角色与此非常相似。他是最真实不过的人。我妻子也是一个。你见过的 Gustav 也是这样的人。哪怕我不想听，他也会把真话告诉我。是的，我非常幸运，我刚提到的这些人，很多都已经在我身边待了 20 年。我妈妈自然是从我一出生就在，但这些人中的许多都已经陪了我非常、非常久。
而且我真的相信，信任是最少被人谈论的东西之一，因为它不容易规模化，而且极其困难。它是大多数组织分崩离析的头号原因，也是你需要各种流程和官僚制度的根源——归根结底是因为没有信任。如果你有 100% 的信任，你根本不需要这些东西，而且你会走得快得多。
David： 太疯狂了。又是芒格——我真的每周都会收到邮件。他们说：「你为什么每期节目都要提查理·芒格？」我说：因为他是我见过的最睿智的人。你想让我怎么办？抱歉，他真的有太多好想法。但他又说过一句话——他就是这样一种人，他指出的事情，一经他说破就显而易见，但就是没人说过。他说：「信任是世界上最伟大的经济力量之一。」他还谈到过——当我真正有机会和他共进晚餐时，他说：你的工作是，和一群优秀的人，编织一张无缝的、配得上的信任之网。
Daniel： 百分之百同意。
David： 他还讲过一个故事。他说：人人都知道，我认识巴菲特时他 28 岁、我 35 岁。但大家不明白的是，我们身边还有一大群这样的人，我们建立了友谊，做了一辈子生意。到我和他吃饭时，他们中的大多数已经去世了。但就是这个想法——信任是世界上最伟大的经济力量之一。
Daniel： 它确实是。而如果你细想，它为什么这么稀有？因为它无法规模化，对吧？信任是这样一种东西：你要不断做出行动，随着时间一点点累积。它是真正在复利的。但每一次正面互动，你可能只增加 1% 的信任，而一次糟糕的互动就足以毁掉全部。从你开始怀疑能不能信任某个人的那一刻起，信任就已经不存在了。
所以重点是，信任是绝对的。如果你真的细想，它有一个终极的梯度。大多数人把它定义成非黑即白的东西，但其实不是。大多数人会说，我要么信任一个人，要么不信任。但就算你说你信任一个人，信任也是有程度之分的。有多少人，你愿意把命托付给他？有多少人，你愿意把银行账户直接交给他？
David： 那你是个容易信任别人的人吗？
Daniel： 在一定程度上是。
David： 我觉得这是——认识我的人也是这么跟我说的。我最近和一位好朋友吃过早餐，他比我年长几岁，但他跟我说真话。他人很好，但他会指出那些会阻碍我走到目标的问题。他的观点之一是——因为如果让我自己回答刚才那个问题，我会说：我谁都不信。我觉得我在这方面好了一点。但我担心，正因如此，我会成为自己最大的敌人之一——比如，我放不下手。
Daniel： 是的。但你看，你自己也谈到过。这始于你的童年。拿我来说，我确实是在没有父亲的环境里长大的，但我有世界上最爱我的母亲。她给了我一切。人生有这样一个开端，我一直觉得，无论我做什么，无论遭遇什么失败，她都会永远爱我。把这份底气揣在口袋里，我想这就意味着，我的起点天然就和你童年的起点不一样，对吧，对吧？
而我的人生态度就是：好吧——再说一次，我不是说我对每个人都有绝对的信任。但我选择相信：信任别人带来的人生，远比不信任别人的人生更有乐趣、更丰富、也更有回报。
David： 我觉得在这一点上你肯定是对的。
Daniel： 是的。而且我相信，人生更多的是和身边的人一起走完这段旅程，而不是一个人玩单机模式。这并不是说我不喜欢独处的时间、自己的舒适、自己的安静。我有这一面，这是我性格中的双重性。但我真的相信——这又要回到哲学上——我付出的越多，得到的回报就越多。所以我一直专注于此。
而对我来说，此时此刻最终极的影响力——这就是为什么我说，我想成为有史以来最好的教练、最好的创业者教练——也许这就是我的原型——而不只是当一个球员，因为我已经逐渐看清：就拿过去 15 年和我一起做 Spotify 的这些人来说——此时此刻，最让我自豪的事情，就是看到他们的成功、他们的影响力、他们的成长。真的不再是别的了。钱？我一点都不在乎。没那么重要。有很多钱当然很好，因为钱是一种资本，让你可以撬动更大的影响力——是桌上更多的筹码，让你去做更新、更酷、更有趣的事。
但对我来说，真正重要的是：我建立的友谊，别人对我的信任——他们允许我在这段旅程中帮助他们，也帮助我自己的旅程，而我们是一起走的。这样的事我见过太多次了。我当然也被灼伤过——有时候人们辜负了我放在他们身上的信任。但诚实地说，与由此带来的所有正面收获相比，负面经历大概只占 1% 或 2%。
David： 这件事里悲哀的部分是——我想不出过去二十年来有任何人背叛过我。所以基本上，我是在凭空捏造一个问题，一个也许曾经存在、但如今肯定不存在的假想敌。这就是为什么我觉得这点很有帮助——再说一次，我不需要一大群——红牛（Red Bull）的创始人有句名言很棒，我一度对他有点着迷。我为自己做的他那期节目感到非常自豪，因为我们真的是硬翻译出来的——没有英文传记，我们只有一本从德语翻译过来的传记。他的观点就是：「我不需要 50 个朋友。」我相信朋友要少而精、要深。而只要你把这些选择做对了——再说一次，我想不出我生命中有任何一个人不是真心希望我好的。可我仍然有这种「唉，还是我自己全干了吧」的心态。
智识上的谦逊与向他人学习
David： 与此密切相关的是你说过的另一件事，真的很让我惊讶——别人问我的时候会说：我当然知道 Daniel 是谁。我用 Spotify。我知道所有这些事情。但你为什么老提他？我在播客里提到你，我说：哦，因为我从你身上学到很多。你对自己想要什么样的人生非常审慎。我有机会见到很多相当疯狂的人，大多数时候他们都很好，但随后你会发现他们身上有很多负面的东西。其一，数量多得惊人的人几乎没有朋友，甚至一个朋友都没有——这让我觉得可怕。再有，他们和你打交道的方式，就好像你是一项资产。一旦我把这项资产榨干——把资产里的每一点价值都拿到手——你就会被丢弃。而我感觉，恰恰是这些人，几乎毫无智识上的谦逊。
对吧？我常说，我读到的每一个人，都比我更聪明、更高效——我就是这么看的。这个世界大体上也是如此。托马斯·爱迪生有句名言。他说：「对任何事物，我们了解的都不及千分之一的百分之一。」这就是我的感受，因为每天我都在学新东西。我总是在想：当时的我怎么会那么蠢。
跟岗学习，如影随形
David： 你有极高程度的智识谦逊。我都不知道有多少人知道这件事，但你会跑去跟岗学习，花时间和别人待在一起——我不知道你有没有一个专门的叫法。你就是给某个经营公司的人打电话说：「我要过来，列席你的每一场会议。」
Daniel： 对，差不多就是这样。事情就是这样进行的。你看，这又回到了那一点：我不认为自己懂得很多。
David： 让我先为大家铺垫一下背景。你是这么跟我说的：「我会去给他们买咖啡。我不在乎。我是去跟他们学习的。如果需要我去买咖啡，我就去买咖啡。」你明白吗？这太疯狂了。我觉得这是正确的心态。但我想没人会相信，一个经营着千亿美元级公司、做过了你做过的那些事的人，会说：「没事，没问题。我就跟着这个人跟岗学习，需要我做什么我就做什么。」
Daniel： 是的。你看，我想说的是，我刚意识到，这一切大概是这样开始的，对吧——你和我都读过所有这些书——其实很多创业者也读过，他们读的关于伟大创业者的书没有你多，但那些大部头他们都读过。他们那个时代的那些，肯定都读过：杰夫·贝索斯、史蒂夫·乔布斯、埃隆·马斯克的传记，诸如此类。但「读到」和「内化」、以及近距离亲眼看到那种文化，是完全不同的几回事。
而我意识到的是，打造 Spotify——这显然是我做过的最大的公司，所以我是在工作中边干边学。而且我不知道自己不知道什么，因为我从来没有真正在一家公司里打过工，对吧？从某种意义上说，随着我们从其他公司招人进来，我意识到，他们做的所有这些事情，他们不停地讲给我们听，但我并不真正理解它们是怎么运作的。举个例子吧。我在一对一的场合里表现得非常好。三四个人的小群里我可能也不错，六个人也许还行。但十个人的会议——我没有那种镇得住全场的性格。就是不行。
向扎克伯格学习
Daniel： 而像马克·扎克伯格这样的人，他真有一个叫「大组会」（large group）的东西，他每周都要和 20 到 25 个人一起开。对我来说，这听起来绝对糟糕透顶。那种会他怎么能开得成任何事？于是，你猜怎么着，我去问他：「嘿，我能来跟你学习吗？」他非常爽快地答应了——显然我们已经做了很多年的朋友——他说当然没问题。于是我花了——我记得第一次去是差不多一个星期——几乎从头到尾列席了他所有的会议。
对我来说，最大的问题显然是：好吧，他能从中得到什么？我能不能在做这件事的同时让自己有点用？所以我会做会议纪要；如果能帮他买咖啡，我就去买。真的就是这类事情。但到最后，最有趣的部分显然是，试着提炼出：他们的文化中有什么让我惊讶的东西。并不是说——Meta，也就是当时的 Facebook，是一家世界级的公司。我并没有天真到以为自己能把很多事情做得不一样或者更好。但在他管理公司的方式上，确实有一些让我惊讶的地方。而从另一位创始人——但愿也是一位他尊重的创始人——的视角看到、听到这些，或许能带来一些洞见和突破。
而且在那一周里，我不只是跟着他到处转。我实际上还见了他们整个高管团队，也访谈了他们。我坐下来向他们学习，去真正地内化那种文化，试着理解它。于是突然间，你会想明白，比如，怎样才能让一个 20 多人的大组会真正运转起来。还有很多别的东西，我厚着脸皮从那趟经历里原样照搬了过来。而事实证明，这对我来说是一种极好的学习方式——近距离亲眼看到那种文化，正是它让那些特定的做法得以奏效。
这几乎又回到了我们已经谈过的两件事：第一是那面镜子，把东西照回来给你看；第二，我认为是，它必须忠于你自己。有很多东西，你可以照搬某个具体的做法，比如埃隆做事的方式。但如果它不是真正内在于你和你的性格之中，我向你保证，它绝不会产生和埃隆做时同样的效果。
David： 我觉得这一点你说得太对了。如果要我来描述你的原型，我认为你说的「教练」非常准。你会听到 Spotify 内部的人说，你的管理风格非常强调协作——而我不认为有谁会这样形容史蒂夫·乔布斯。当然，他是能够协作的，但说到底，他的风格是：「所有决定都由我来做。」
产品决策中个人品味与数据的平衡
David： 在具体的产品决策上，你如何平衡自己的个人品味与直觉，和数据驱动之间的关系？有个特别逗的故事——它出现在两本不同的书里。一本叫《创意选择》（Creative Selection），写得极好，我读了三遍。讲的是一位叫 Ken Kocienda 的程序员，当年他们打造那些最好的产品时，他一次又一次地向史蒂夫做演示。另一个故事在 Jony Ive 的传记里，里面把 Google 做产品的方式，和乔布斯掌舵时 Apple 做产品的方式做了对比。
Google 的人说：「嘿，在 Google，我们要在蓝色和浅蓝色之间做决定，我们会把中间所有不同的色阶跑上 200 个测试。」而 Jony 说：「我们永远、永远不会这么做。」你还记得吗——以你的年纪应该记得——他们做过那款 iMac，又大又胖的泡泡造型那款。
Daniel： 记得。
David： 大概是 90 年代末。那是第一次出现那么一大堆疯狂的颜色之类的设计。Jony 讲了这个故事。他说：「你知道我们是怎么选颜色的吗？我和史蒂夫去了 Apple 的设计中心，我们聊了聊，30 分钟后，你们后来看到的那些颜色，我们就发货了。」就是这样。在这条光谱上，你站在什么位置？
Daniel： 嗯，我认为你刚才描述的最重要的部分，就是它是一条光谱。不是 100% 的非此即彼。我记得早年人们谈论 Google 的做法和 Apple 的做法之间的这种对立，而很多创始人当时都倾向于——在 Apple 处于乔布斯巅峰期的时候——「不，产品评审由我来主持，只有我的意见重要，这是我的品味，而且我有这套表达体系」，诸如此类。结果呢，一些糟糕的决策就这么出炉了。我觉得人们在几乎所有问题上栽跟头，都是因为把字面意思当了真。
我一秒钟都不相信，Apple 是 100% 站在「乔布斯就是万事万物的标准答案，谁的意见也不听，什么也不试」这个阵营里的——他当然试过，有时也许是把想法在公司内外不同人的身上测试。他当然这么做。而且我知道他用过的其中一种方式，很聪明，却很少被人提起：他有时真的会打电话给记者，在他们身上测试想法——「我们可能会做这个东西」之类的——然后听记者的反应，如果反应是「好吧，这主意不怎么样」，他就收回去。
David： 书里把这个形容成像声呐一样——海豚把信号发出去，可能是个疯狂的想法，然后回声反射回来，他们把它当作一种学习方式。但最逗的是，他们当时怎么也定不下来那台后来变成 iMac 的电脑叫什么名字。他对 Sony 很着迷。他说：「这台电脑的名字我想好了。就叫 MacMan，因为有 Walkman。」周围的人都崩溃了：「不行，求你了，千万别这么干。这太烂了。」然后他们开了一场又一场会——「史蒂夫，这名字烂透了。」他们给他列了一堆候选名单。而他第一次听到 iMac 这个名字时说：「一点都不喜欢。」然后他们说：「但我们是真喜欢，所以我们会把它放进下一批名单里。」比如排在第三个。接着他说：「现在我不讨厌它了。」再后来有一天，他走在走廊上，说：「名字我想出来了。就叫 iMac。」
Daniel： 哈哈。当然，事情就是这样运作的。所以我也觉得，真实的情况就是这样。要认识到的是，人总是容易过度倒向这一头或那一头。Spotify 当然也犯过同样的毛病。早期我们非常——可以说，第一个用户界面基本上是我和一个叫 Rasmus 的家伙设计的。所以那里面很多东西，你可以说是我的品味。但迟早会发生的是，你会进入这样一个阶段：你已经不知道自己对不对了，因为你当下的反馈回路——世界正在发生的变化、你为之设计产品的那批客户——开始变得不一样了。于是你必须走到这样一步：开始引入某种反馈机制。对我来说，品味 = 判断力 + 好奇心。而你越能延展好奇心这条分支，就越能改善你的判断力，进而积累你的品味。所以对我来说，这真的就是一个如何尽可能多地吸纳反馈的问题，从而让你自己——或者一个小团队——达到某种品味的水平。
Spotify 领导力的进化
David： 有没有一些推送上线的产品更新，是你不喜欢的？
Daniel： 哦，太多了。太多了。这件事可能有点与众不同。通常的说法是，创始人必须是那个管产品的人——顺便说一句，这是 100% 对的。我完全相信这一点。我认为在从零到一的阶段，这是最重要的事情。但很多人不谈的是：这段旅程并不是只有一个阶段。你会在零到一、一到一百之间来回摆动，然后是最后一个阶段——更像是优化阶段——而且你要不断地这样做。在不同的阶段，你需要不同的技能，这就是为什么我认为，创业者意识到该在这段旅程的什么时候动用哪件工具，是如此重要。
Spotify 发生的事情，多少有点违背所有传统智慧，那就是：我已经不再真正管产品了。事情是这样的：我找来了 Gustav，就是你已经见过的那位，现在产品归他管，而且他实际上比我做得好得多。说到讲真话——很多年前发生的事情是，我在主持这些产品会议。本来是他在管，但我想管，所以我就硬插进去，凌驾在他之上。但我又没有时间真正投入这么多精力。所以他实际上是在替我管，但我还坚持要开产品评审会。
而——再说一次，有敢于直言的人是多么重要——在一次产品会议之后，他把我拉到一边说：「你知道吗，你其实并不擅长做这些事，也没帮上什么忙。大多数时候，我和团队开会时都在察言观色，基本上是在安抚你，但你贡献的价值并不像你以为的那么多。」
毫不意外，我的第一反应是非常恼火。回家后我想：「天啊，我得把这家伙炒了。太可恶了。他怎么能这么说？」但我也意识到，那是一种情绪化的反应。再说一次，我并没有完全被说服这件事是真的，但我还是回去跟他说：「行，这样吧。我给你三个月，这三个月我不参加产品评审，然后我们来评估效果如何。」结果你猜怎么着，他做得非常出色。产品团队开心多了，没有我，他做了更多的决策，我也不再瞎掺和。不再是两个人各说各话地决定什么行得通——真正拍板的就是他。从那一刻起，我就不再真正管产品了。我参与产品，他也一直向我征求反馈，但我不再主持产品会议。
我说这些是因为，那段经历对我是一次真正的挫败——不只是在那个当下，还包括随之而来的那个问题：「等等，那我算什么？我在这家公司的价值是什么？」我花了一段时间才想明白，突然间——其实不对，产品不再是我的位置，但也许我可以在别的地方创造价值。我转向了公司里的另一个位置：离创作者（creator）更近，花更多的时间和内容行业的人在一起。这正是 Spotify 相当独特的格局：我们有两大类利益相关者。一端是消费者，另一端是创作者。所以我给自己定下的功课就是：比公司里任何人都更懂创作者。于是我对产品的反馈，都是从那个视角出发的。
而这成了我的增值点，因为再说一次，那是一件非常不同的事。那是一件面向外部的事。你得真的坐下来，和创作者见面。它更多地关乎从骨子里理解他们的需求，和他们交谈，理解的不只是他们如何使用产品，还有他们的生意——他们面对的问题是什么，不只是他们如何借助产品，而是围绕他们的全局。
而后来发生的事是，我又找来一个叫 Alex 的家伙，现在他把这部分也做得比我好了。于是我想：好吧，现在我得另找一种创造价值的方式。而事实证明，我现在的增值点是在两者之间——在生意或创作者与消费者交汇的地方——以及在这一切之中，或许还有第三类利益相关者需要考虑。我在这整件事中的全部经历，其实都是在搞清楚：我是谁，我骨子里擅长什么。这是一场持续了 20 年的学习之旅。
David： 你现在描述的这些——这是跨越了多少年展开的？
Daniel： 我会说，头 10 年是从零到一的旅程。
David： 嗯。
Daniel： 而最近的 10 年是这样一段旅程：公司作为一个整体已经不再是从零到一了，但公司内部的某些局部仍处在从零到一的阶段，在那些地方，我绝对是 100% 深度参与的。
打造一家比创始人更长久的公司
David： 我觉得这是个好机会，聊聊你的另一个非常独特的想法。我刚做了一期关于杰夫·贝索斯的节目——因为他接受的采访不多，我就把他的采访文字稿当成一本书来读，从头到尾过了一遍——他说过类似这样的话：从第一天起，他就知道自己要打造一家能比他自己更长久的公司。
Daniel： 对。
David： 没错。他依然热爱这家公司，而且会永远热爱。这和我们做父母想做的事情非常像：你在塑造孩子，但只有当他们能离开你独立生存时，你才算成功。
Daniel： 对。
David： 我听到他说这话的时候，距离你把这个想法漂亮地讲出来才过去几个月。我觉得你会讲得比我好，但本质上这个类比非常清晰：孩子刚出生的时候，基本上就是你的作品。他们会模仿父母，模仿所处的环境。但随着他们越长越大——我自己刚经历过这个阶段，现在女儿 13 岁了。她小时候非常像我和她妈妈。而现在她有了一些我身上根本没有的特质，有自己的决定，做一些我可能会做、也可能不会做的事。公司其实也是一样。你有过这个想法——我记得当时 Spotify 是 19 岁，或者 19 到 20 岁——就是说，公司头一两年，它就是我，就像你有个两岁的孩子一样，养过孩子的都懂。但现在，公司内部开始长出一些独立于创始人之外的特质。
Daniel： 是的。
David： 这是个很有意思的洞察。
Daniel： 是的。我是说，为人父母明显有三个截然不同的阶段。第一个阶段，你就是那个让他们活下去的人。你百分之百在场，几乎所有决定都替他们做，因为他们自己做不了。然后渐渐进入下一阶段：你还在场，参与度还很高；当他们要做某件很糟糕、会造成长期恶果的事时，你大概会出手干预。再到最后一个阶段，你连干预都做不到了。你的工作变得更微妙——就是在他们需要的时候出现。我这说法有点简化，但——就像所有事情一样，别照字面理解——这个想法的核心要义肯定是：一家更大的公司、一家更老的公司，会越来越接近这个状态。而我今天做的很多事情，恰恰就是这个。我试着在人们需要我的时候出现，在各个领域，这种事确实会发生，但不再是每天、每时每刻了。
我今天真正深切关心、也确实花了很多时间在上面的，是一个新想法的第一颗种子，以及如何保护这个想法。我觉得这大概是最少被报道、最少被讨论的事情：你怎么做到这一点？你怎么持续不断地「把闪电装进瓶子里」？而且任何讲战略的书谈到怎么做时，也都说得很理论化。前几天我跟汉密尔顿·赫尔默在一起，就是写《战略7力》(7 Powers)的那个人——顺便说一句，那是一本了不起的战略书——但我在某种程度上把书里的概念过度套用、还拿去教别人之后，学到的最有趣的一点是：只有当力量已经存在的时候，你才能知道自己拥有它。书并不能告诉你怎么到达那里。
David： 这正是人们对《Founders》的批评——对这个播客、对那些书的批评：「可他也没告诉我该怎么做啊。」但这不是一档给那些想被告知该怎么做的人听的播客。它是：这个人或这个女人是怎么思考他们的公司的，他们经历了什么，你自己从中提炼出想法。我很喜欢你一直说「别照字面理解」。我以前跟你说过——我把身边人逼疯，因为我总爱把一切抽象化。
听你说这些的时候——这条短信我发给你过——你让我想起詹姆斯·J·希尔，我可能是唯一一个给你发过这种短信的人。詹姆斯·J·希尔是有史以来最成功的铁路大亨。他的建造方式——他本质上是在铺设铁轨，公司的目标当然是让货物和人在轨道上跑。但他的专注点是：我怎么才能让自己做的事更有价值？他是美国历史上唯一一个没有破产的铁路创始人。其他人全都破产了。这很疯狂。他意识到的是：他必须花同样多、甚至更多的时间，去发展和培育那些在铁路沿线生长起来的社区。如果他把这些社区建起来，他的铁路就会更有价值。
Daniel： 但我喜欢这个批评，因为这就好比：哦，那你换个节目听呗，或者你去找别的东西呗，因为创业者不想被告知该怎么做。我从没见过哪个创业者说：「给我一张清单。」这是一个属于那些不太听指挥的人的职业。
David： 完全正确。我觉得这跟你身上一个非常有意思的特质是相通的。我认为，你对自己人生的掌控力越强，你就越成功。人们常犯的错误是，把说真话的人、把任何不方便的东西都清除掉——你会变得非常脆弱。而你对「疯狂的人」有着高得离谱的容忍度。一个跟你密切共事的人告诉我，你评判一个人看的是他最好的想法，而不是最差的。
我刚重读完吉姆·西蒙斯的那本书——文艺复兴科技公司的创始人，这人实际上就是造出了一台印钞机。书里说了非常类似的话：没关系——只要你那堆马粪里有一个好想法，他就会把它找出来。他会翻遍整堆东西。他在乎的只是最好的想法。他愿意翻过 99 个烂点子，去够到那一个最好的，因为他懂得那些想法有多大的力量。你能解释一下这种容忍度是怎么培养出来的吗？因为大多数人——尤其是随着公司变老——公司初期有很多方差，然后越来越成功，企业就开始犯错：「不行，我们得把那些极端的、高的低的都削掉。」而你拥抱这些东西。你跟我聊这个话题时的说法是「高温度的人」——就像训练 AI 一样。
Daniel： 是的。我其实觉得大语言模型和 AI 的最新进展，为这件事提供了一个绝佳的框架——「高温度」这个概念。在大语言模型里，你基本可以把温度调高，调高之后，它基本就开始产生幻觉了。幻觉的坏处当然是，你完全不知道什么是真的。但其中也会偶尔迸发出天才的火花，真正的新想法会从那里冒出来。对这一代大语言模型的批评是它们不太有创造力，而这归根到底是因为我们把温度调低了，对它们做了安全训练，把它们框在护栏之内。其实有一种方式，在训练这些东西的时候，可以让它极具创造力但疯得离谱——那就是把温度调高。
而且我相信——顺便说一句，这是我打算在未来十年投入更多精力去做的事。我现在很内省，因为我正走在第 19 个年头。我觉得你谈到大公司很有意思，因为在我自己经营一家大公司之前，我曾经认为大公司就是坏的，没有例外。后来我修正了自己的看法，现在我认为它们非常擅长做自己已经在做的事，并且做得越来越好。一家大规模的公司——它们做的事情就是越来越、越来越、越来越擅长自己已经会做的事。
而做到这一点的路径显然是：把错误最小化。所以这也意味着把天才最小化，把浪费最小化，把所有这些其他东西都最小化。自然而然地，你最终得到的就是：资本主义、公开市场，所有这些东西越来越多地把你推向一个方向——把你正在做的事优化到效率的极致。但这并不利于你得到最好的想法。
让我非常满足和高兴的是——我很幸运，因为我不再像以前那样日常管理 Spotify 了；我仍然深度参与，但不再参加所有的团队会议，不再做以前做的所有那些事——那时候我 90% 的精力都向内，只是让这台机器转起来——我越来越能够不仅有空闲时间去思考，而且能够见到更多的人。而这其中美妙的一部分是：它把我重新带回了音乐，带回了音乐的创作过程。录音棚里有一种非凡的东西：一群人互相抛出想法。而且音乐人在很多方面对创业过程的理解，其实比大多数人以为的更深。
David： 我觉得电影人、运动员也是同样道理。
Daniel： 是的，百分之百。我真正相信，最好的音乐人和最有创造力的人所做的事情是：他们不害怕抛出想法，哪怕是很糟糕的想法——而即使是最糟糕的想法里，也可能藏着一小块金子。你和我吃早餐的时候聊过这个，当时有个人给过你一些很糟的建议。但有时候，即使是建议背后的洞察——问题背后的那个问题——也能引出真正有意思的东西。我逐渐意识到，大多数人想要的是一致性，他们看重可靠的稳定——每秒或每分钟输出 X 量的影响力，在 X% 的时间里保持 X 程度的真实。他们从商业语境、或者你评判时所处的任何语境出发，有一套判断什么人有价值的启发式规则。但当然在商业语境里，这种一致性——你想把人放进去，贴上标签：「这个人很好，而且他永远都好。」
但如今我更感兴趣的是那种我从没听说过的想法。即使是和世界上最厉害的人聊一个小时、我学到最多的那些对话里，可能也有 55 分钟对我来说其实没那么有意思——但然后会突然迸出两三分钟的天才时刻，是我从未听过的，会深刻而深远地影响我的人生。那些就是我的人。那才是我感兴趣的东西。而我也逐渐明白，大多数人不喜欢和这样的人待在一起。但我喜欢。我觉得这是一件如此有回报、如此有意思的事，我期待着在未来十年花更多时间和这些人在一起。这是我想做得更多、想从中学到更多的事情之一。
David： 我觉得这跟一件事相关。你的一位老朋友前几天给我发了张截图，是我做的那期关于郑周永的节目，现代集团的创始人。这大概是——我认为就是——我读过的最鼓舞人心的自传，因为这人写书的时候已经 90 来岁了，他出身贫农家庭——穷到要吃树皮活命——去世时是韩国首富，建起了一个庞大的企业集团。我以为自己会读到一本讲一个人造车的书。我没想到造车根本不算什么——他还做所有的建筑工程，造过世界上最大的一些船。他的外号叫「推土机」。你朋友发我播客里那一段的截图，是因为他说：「这简直就是 Daniel。」
郑周永讲过的一件事是：你的职业生涯越往上走，公司越大，组织就越僵化。他们从默认乐观、默认敢于冒险，变成对任何新想法都说：「不不不不，我们不做那个。太冒险了。你们造不了车。我们只是个小岛。」而你朋友说：「Daniel Ek 给我的建议一模一样。」他会说点什么，我说不行，他就问：「可你试过了吗？」这跟他愿意闯进那么多自己一无所知的行业是一回事。
Daniel： 是的。我觉得这就要回到萧伯纳的那句名言——「不可理喻的人」。让我把整句读出来，因为这句话太精彩了。「理性的人让自己适应世界；不理性的人坚持让世界适应自己。因此，一切进步都依赖于不理性的人。」我把它画在了家里的墙上。我想到这句话，是因为我觉得现实就是：不顺从、不属于某个群体，真的、真的很难。而回到那种顺从里去太容易了，生活中有那么多诱惑把我们往回拉。金钱也是其中之一。当你赚了很多钱，你倾向于让生活更舒适，于是你花更多时间打高尔夫，花时间做所有其他那些事。但现实是你会分心，你不再处于最佳状态。所以难的是继续前行、继续提升、继续做这些事。但为此你必须牺牲很多。你要牺牲别人的生日、社交承诺——很多事情你都不会出席了。
David： 你有一次给我讲过一个有趣的故事，关于你对工作的投入，你的朋友们也都了解你这一点：有时候你们正在吃晚饭，吃到一半，你脑子里冒出一个想法，或者有什么事情你需要去追，他们就知道：「哦，他走了，不会再回来了。」
Daniel： 是的。是的，我不是——
David： 人们会说：我做不到啊——社交礼仪。连我自己有时都会这样，因为我们俩都是内向的人，这个我们以前聊过。我老是被邀请参加那种集体晚宴，我就觉得：哦，这是个很有分量的局，这人真的很成功，别人会抢破头想要这个机会。所以刚开始的时候，我刚开始做这行的时候，我就去，然后心想：「这也太难受了。」我记得有一次是在一个包间里，他们把门关上了，大概 5 分钟之内我就知道了——我心想：「我得离开这儿。没事，我就假装去洗手间，然后一去不复返。」于是我问：「洗手间在哪儿？」「就在房间里。」完了。然后我做的事——换作今天我不会这么做了——是坐了回去，白白浪费了一个半小时，而不是做个不理性的人。现在我会问自己：Daniel Ek 会怎么做？他会离开——或者干脆一开始就别去吃这顿饭。
Daniel： 是的。我得说，我并不为有时这样溜走感到骄傲。但听我说，说到底，我觉得这与其说是在保护我的时间，不如说是在保护独特而新颖的想法，以及它们有多稀缺。顺便说一句，希望我们能聊到这个，很多创业者似乎对时间很痴迷。我真的不是。我更痴迷的是能量管理。
管理能量，而非时间
David： 等等，等等——我们现在就聊这个。你什么意思？
Daniel： 嗯，你老是听到那些说法——你应该凌晨 4 点起床，你应该做所有这些事。首先，根本没有规则。我认识很多成功人士，你肯定也认识。他们有的人中午才起床，有的人凌晨 4 点起。你可以做各种各样不同的事。
David： 对晨间仪式的痴迷很蠢。
Daniel： 是的。但另外一点是，你应该把每一刻都塞满——你应该每 15 分钟开一个会，好像 15 分钟的颗粒度就比 30 分钟的好，诸如此类。听我说，这可能对你有用，对某些人来说这可能绝对是最好的方式。但我变得更痴迷于管理我的能量，因为如果你有时间但没有能量，你反正什么都做不成。
David： 那你是怎么管理能量的？
Daniel： 嗯，首先是要弄清楚什么给你能量，什么消耗能量。还要弄清楚一天中哪个时段你最高效。再说一次，这本质上是关于了解自己。整个世界想做的事，是让你去顺从他们的日程表。哦，我们早上 8 点开晨会，因为那是你到办公室的时间，或者你应该这样那样，还有大公司里所有那些其他的事。这都是对平均值、对一个「还行」的标准的顺从，而不是追求卓越、追求真正独特的东西。真正独特的是：你得弄清楚什么对你有效，然后多做那样的事。我相信这更多是关于能量管理。
这件事甚至跟——就在这次录制之前，我记得你和我都去健身了。健身给我能量；它会支撑我这一天剩下的时间。我过去完全不健身，因为我想：我没时间，这没有产出。我干过的最糟的「提升效率」的事，是有段时间搞那种 15 分钟小睡。我不知道你听说过这个没有。
David： 没有。
Daniel： 顺便说一句，这是个非常糟的主意，别试。但我当时学到的是，你可以通过这种 15 分钟的——把睡眠一段段串起来——
David： 哦，就是多相睡眠那种。好的，懂了。
Daniel： 基本思路是：你应该可以只靠 4 小时睡眠撑下去。我当时想：「哦，这太棒了。」于是我就这么干了。其实有意思的是，它管用了大概 3 周。然后我漏掉了一个 15 分钟的片段，天啊，我接下来好几个星期都生不如死。完全不是件好事。但重点在于：这关乎为你自己找到能量管理的方式。当然，关于什么是平均意义上好的睡眠，是有一些共识的，但现实是，有些人睡 6 小时就行，也完全没问题，甚至可能更高效。
David： 真希望我是那样。如果我能有一种超能力——第一个当然是想像超人一样飞。如果不行，我就想要全天候 24/7 持续的高能量。因为我需要大量睡眠。我为此还内疚过，原因跟你说的一模一样——人们说：不行，你得 4 点半起床，或者你得少睡点，或者有人说的「睡快点」。然后我读詹姆斯·戴森的第一本自传——这家伙打造了有史以来最成功的公司之一，76 岁了还在干——他说：「我需要非常多的睡眠，每晚 10 小时，不然第二天一整天就全毁了。」我心想：等一下。这人是一家价值几百几百几百亿美元公司的唯一股东，造出了世界上最好的一些产品，而他每天睡 10 小时。根本就没有——你刚才也说了——根本就没有规则。
Daniel： 是的，真的没有。你只需要找到那个适合你的东西。但当你意识到这一点时——就像这段时间你和我在聊的所有事情一样——现实是：这关乎了解自己，这真的很难；也关乎搭建一套对你有效的系统。
David： 那什么给你——我知道跟疯狂的人混在一起会给你能量，对吧？
Daniel： 是的。
David： 其实还真有这么个事。我给咱俩共同的朋友帕特里克·奥肖内西发了条短信，我说：我要和 Daniel 聊了——Patrick 能提出世界上最好的问题，所以我显然得用一下「求助热线」。
Daniel： 就那一条救命热线，求助朋友。
David： 完全正确。他也是一面很好的镜子，因为那几乎像一场心理治疗——他会非常安静，不喜欢注意力落在自己身上，但然后他会冷不丁抛给你一个问题，让你觉得：我怎么从来没想到过这个。他对你有一个很妙的描述。我的看法——这甚至不是猜测——我认为你对学习、对理解周遭世界有种执念，这驱动了你正在做的事情的很大一部分，以及这种探索；你可以围绕自己感兴趣的东西创办公司，这有点像一个复利学习机器。但他说的是：「在我认识的所有人里，Daniel 能以最快的速度、在最高的层次上把学到的东西用起来。」
这其实跟我们在你家的一次对话有关，那次对话很有意思。再次说明，我知道你不喜欢被公开吹捧。但我还是要这么做，因为我觉得这太有意思了：所有人都盯着 Spotify，这个地球上极少数人才能达成的了不起成就，而你在这之外取得的所有其他成功，却几乎没人谈论。你有这种——你对事物充满好奇，而且你现在有了人脉、知识和资源，可以真正去施加影响、试着让世界变得更好，而且你绝没有去挑容易的事做，这一点我也很佩服你——这又回到「为影响力而非快乐」那件事了。
Daniel： 是的。
David： 所以我们聊到这个的时候，我就想——真正的兴趣通常很早就会显露出来。人们会问：哦，你有什么爱好？我说：我喜欢读书。然后呢？我说：我喜欢读书。就这些。我 5 岁的时候就是这样。我 5 岁的时候并没有想：什么爱好对我未来的自我发展有好处？没有——我就是喜欢读书。总的来说，我喜欢书胜过喜欢人。所以你在早年就能看出这一点：你在创办公司，而你甚至不知道那是公司，只是想做点什么事。所以我就以为：哦，你肯定从小就对投资感兴趣。结果你说：没有，2018 年之前我想都没想过。然后你说了句最好笑的话。我问：「那你是怎么学的？」你说：「我开始听 Patrick 的播客，听到一个想法——这是个好想法，我就去试试。哦，这个想法我不喜欢。然后我开始读书。」你完完全全是自学的。你本来毫无兴趣，而现在你在很短的时间内基本上做到了世界级。而你又露出了那个表情——你刚刚又做了同样的表情。
Daniel： 是的。
David： 但解释一下你是怎么看待这件事的，就是——我常说，学习不是记住信息；学习是改变你的行为。如果让我想一个我认识的人里最体现这一点的，那就是你。就好像：我听这期播客不是为了找乐子；我读这本书哪怕读得很享受也不是为了享受——我是为了把它用起来。
Daniel： 是的。嗯，我觉得这又回到了我们聊过的那两个概念。我的整段旅程是一场自我精进的旅程——弄清楚我怎样才能成为最好的自己。而与此同时，给我能量的是解决问题。就像你说的，我觉得这一点很早就显露出来了。我不知道那是公司，但我喜欢帮别人理清问题。我这辈子都在做这件事，无论是感情方面的建议，还是所有其他那些事。
David： 这就是为什么我觉得这些对话很重要，因为你正是我在书里读到过的那种人格类型。只不过现在，我不用等到你 80 岁或者去世之后再去读你了——你正在局中。所以这对我来说非常有意思，因为我试图把通过阅读建立的理解，和一个活生生的人对照起来——他们中的大多数，并不是那种「为了创业而创业」的人。他们就像你说的那样：我喜欢解决问题。
Daniel： 是的。就是这样。仅此而已。你看电子游戏——我其实觉得你喜欢玩哪种电子游戏，也很能揭示你是什么样的人。我不玩任何第一人称射击游戏之类的——玩过一些，但不多。我玩的大多是策略游戏——《文明》、商业策略游戏。所有讲怎么把企业经营得更好的大亨类游戏，我都玩过。
David： 你当然玩过。
Daniel： 那些算是我成长过程中最喜欢的游戏。
David： 我爱《模拟城市》。
Daniel： 《模拟城市》太棒了。
David： 关于创业者，我想说的是：这是世界上最好的工作。我不理解那些放弃它的人。我甚至很讨厌说这话，因为 Senra 家的第二条家规——我教我孩子的——是管好你自己的事。我觉得你跟我很像。我对你该怎么过自己的人生没有任何建议；如果我们是朋友，我们可以聊，可以来回交流，但我只管好自己的事。
Daniel： 是的。
David： 但有时候——我真的没有别的办法。我遇到太多创业者，他们说：「我把公司卖了。」我说：「听到这个消息真遗憾。」
Daniel： 他们就会说：「什么？」
David： 我说：你为什么要退出这场游戏？然后他们卖了公司，跑去做 VC。我说：哦，我的天——
人生这场永不终结的游戏
Daniel： 这是世界上最好的游戏。它永不终结。它不像体育——你可以随着时间变得更好，你可以解决问题，你可以建造自己的世界。想想我们在电脑上玩《模拟城市》时做的事，就是：哦，我在这里修一条高速。我们是建造世界的人。你可以控制谁在你身边，这个世界的规则是什么，这个世界里的人会有什么样的结局。你可以决定——而且希望你是出于善意和好的理由去做，因为我确实觉得像——
亨利·福特的启示
David： 创业史上我最喜欢的格言之一来自亨利·福特，他说：金钱是服务的自然结果。亨利·福特最疯狂的地方在于：到 1919 年，他拥有了一家世界上最有价值的公司 100% 的股份——因为他把投资人的股份都买回来了。而他创业不是为了开一家公司。他只有一个想法。我读过 10 本关于这人的书，认识他一辈子的人都这么说。他就一个想法：我们这样组装汽车有点奇怪；车太贵了。他痴迷于机械，本质上是把人力外包给机器。从农场起步的，对吧？他只是想——我要为普通人造一辆车。
Daniel： 是的。
David： 你在 Spotify 早期说过非常类似的话。你说：我有这么一个目标，就是「天空点唱机」之类的。而且你一开始就说过：我不知道自己要怎么做到。福特说的也是一样的话——但他后来学会了怎么去做。他想：哦，那我怎么才能把一辆车造得更便宜？靠手工组装肯定没戏。所以我们得学会大规模生产一种我们还不知道怎么造的东西。而这花了他，你知道，大概十五年，一路失败。然后发生的事情是——他开这家公司不是为了赚钱，但他让数百万人的生活变得更好了。说真的，他改变了世界的地理格局。而作为结果，金钱自然而然地到来，作为服务的结果。
Daniel： 我百分之百就是这么想的。而且我觉得这正是资本主义的美妙之处，对吧？因为归根到底，最后必须有人愿意为你做的事付钱，而他们付钱的理由显然是：你在为他们解决一个问题。你把这个问题解决得越好，或者你为人们解决的问题越大，它就越有价值。
解决问题的价值
David： 你之前还说过一句话——我忘了你具体的措辞，但按我的理解，就是不要做 go-getter（只知索取的人），而要做 go-giver（给予者）。你说过类似这样的话：你解决的问题越多，回馈给你的就越多。是不是这么说的——
Daniel： 嗯，这其实是两个不同的观点，但关系密切。那句话其实是我联创说的：一家公司的价值，是它解决的所有问题的总和。你仔细想想，确实就是这样。所以我也常跟团队讲这句话，因为当我们遇到非常棘手的问题时，那是好事——同样的道理，只要我们把这些问题解决了，我们就会创造出巨大的价值。
David： 我一直说你思考问题的方式像贝索斯。他有一句很棒的话——同一个意思——我现在在第四遍读他的股东信，那些信写得太好了，清晰又简洁，我应该每年都读一遍。我本以为刚读过不久，一查才发现——2022 年底之后就没再读过了。贝索斯早年有很多这样的故事：亚马逊的员工带着一个天大的问题来找他，以为自己可能要被开除，结果他反而兴奋起来。
Daniel： 对，对。
David： 因为他想的是：哦，太好了，我们发现了一个原本根本不知道存在的问题。只要解决它，公司就会变得更有价值。
Daniel： 没错，就是这样。
David： 有个人叫亨利·凯泽（Henry Kaiser），在他那个年代的名气，大概相当于今天的埃隆·马斯克。他创办了上百家公司——其中一家今天还在，就是凯撒医疗（Kaiser Permanente）。他建了胡佛大坝，二战时造了自由轮。他有一句很棒的格言——人们垂头丧气地来找他，他却很兴奋。大家就问他：亨利，你到底怎么回事？他说：问题只不过是穿着工装的机会。
Daniel： 说得对。
David： 这是一种很好的思考方式。意思是：如果我能为别人解决这个问题，我就让别人的生活变得更好，也让公司更有价值。而且，你也得对自己创造出来、放进这个世界的东西感到心安理得。
Daniel： 百分之百同意。但我认为一切都源于解决问题。就像我今天依然会兴奋不已——你之前问过我平时还专注些什么。我不太关注解决方案本身，我关注的是问题。我努力寻找真正有意思的问题，然后琢磨——哪怕只有 5% 或 10% 的解决概率，只要我知道一旦解决，对人类或社会都意义重大——那就太棒了。这让我热血沸腾，还有解决问题过程中那些错综复杂的细节，因为这类问题往往非常非常复杂——毕竟，别人也不是不知道这个问题存在，甚至可能有很多人都会同意：如果能解决它，那会非常有价值。但我一直在发现这类问题，你自己也说过：有时这些问题很小，有时又巨大无比、足以翻天覆地。什么都有——从延长寿命，到走进一家商店、看到店里让你不顺眼的东西。这些全都是问题。如果你能做得更好，你大概就能做出一门生意。
不过最大的问题是，人们对创新有一种误解，他们总觉得必须想出什么全新的东西。但世界的历史就是：我们在别人的想法之上继续建造。所谓创新，其实是把两个或多个早已众所周知的东西，用一种新的方式组合在一起。本质就是这样。
所以对我来说最有趣的事——就像拼图一样——我可以坐在那儿，因为我结识了那么多才华横溢的人，我时时刻刻都能听到身边各种各样的问题。然后我试着提炼、琢磨：好吧，这个人说了这么一件事，但如果换个方式，把问题表述成这样呢？这又意味着什么？又能解锁什么？对我来说，这实在太有趣了，我无法想象不这样度过每一天。
我们这场对话是从我的故事开始的——我本可以不用再工作，但我创办了 Spotify，因为我热爱音乐，我想找到一种方式，让消费者得到他们想要的，也让创作者能靠做自己热爱的事获得报酬。这就是这个故事真正的起点。但即便到今天，我还在想这件事。我说过，就算把钱全部拿掉——无论是当初、中途，还是现在——我也不可能不做这件事，不可能不花掉大量醒着的时间去思考这些东西。对我来说，这就是影响力，也是我人生中快乐的来源。
David： 你在 Spotify 早期说过一句非常有意思的话：你想打造一家持久而有影响力的公司，做一些别人没做过的事，对吧？还有一点很惊人——我听的是你们 2021 年录的那套节目——你们当时就在大量谈论 AI，而且那么早就已经理解了它的影响。就好像你清楚地看到了我们要走向何方。但你还说过一句我当时没太听懂的话。因为我对技术的看法是：技术只是把事情做得更好的方式，对吧？而你说，不过在 Spotify，从一开始——我觉得你说得很准——早期做的那些决定，都取决于创始人的 DNA，因为当时只有我们在。但你说：我为了技术本身而喜欢技术。
Daniel： 对。
David： 这是什么意思？
Daniel： 我喜欢科学的过程，喜欢发现的过程，喜欢弄明白事物如何运转的过程。我这辈子天生就是这样。我一直在拆电脑，一直想弄明白半导体为什么是这样工作的，诸如此类。我对此着迷——就是想要理解一切，理解生命，理解我们从何而来，理解所有这些不同的东西。但我同样对解决问题感兴趣。当你对这两个方向都充满好奇时，你最终会找到它们的交汇点——在那里你会明显看到，有些东西从来没有人用这种方式应用过，而且那边可能不只是一个想法，而是两个想法。这非常有意思。而且我认为，你必须热爱技术，才能深入到足以理解什么是可能的程度。因为最伟大的想法，往往源于真正从骨子里理解某件事，并且通过理解规则、知道什么时候可以打破规则，真正从骨子里打破它的种种约束。
Daniel： 是的。所以说，最伟大的创业者到底是什么样的人？最伟大的创始人，是那些心里装着一个想法、几乎能把消费者内化于心的人——一个人需要什么，哪怕他自己都说不出来，你也能知道。然后，你面前还有一整个领域的杰出工程师、科学家、数学家，各种各样的人在做各种各样的事，你要做的就是找到那个交叉点。然后你还得让它在商业上成立——你得有某种商业模式，因为如果没有，这件事终究不可持续。所以这是三者的三位一体。
而这也让事情更有意思了，因为这是一道非常复杂的方程：要把这些东西凑到一起，还带着多个未知数，你得先锁定一边的约束，再去试另一边。而早期创业最美妙的地方在于——我们之前聊过 Google 试不同颜色的例子——早期你根本没法那么做。这才是最妙的地方：你做的每个决定都关乎生死。赌注因此更高，因为你可能真的只试了一次，钱就花光了，所以你必须确保那一次试的是对的事。这整个过程太迷人了，但归根结底——这是一个创造的过程，一个不断试错的过程。
而我越来越着迷、越来越热爱一个想法：创造力本身是一种非常、非常强大的东西——相对于这个世界上存在的一切其他事物，它可能就是让我们人类之所以独特的东西。然后你往创造力本身里钻得越来越深——它不顺从，不可规模化，也不按任何这些方式行事。而另一边，是全然关于规模化的，是全然关于顺从的。能在这两者之间、在这两极之间驾驭那种动态张力的人，我认为少之又少，而真正能做到世界级水准的，更是凤毛麟角。
David： 我觉得我们大多数人——在当时，你甚至说不清自己为什么要做正在做的事。我的意思是，你之前也暗示过：扼杀新想法太容易了，对吧？一不小心就会滑向「不行，这我们做不了」。让我惊讶的是，在所有这些传记里，这一点反复出现——这是一种你必须学会的技能，其中很大一部分，是要能安然接受创造过程的混乱。但还有一点——创业者从定义上说就是缺乏耐心的——
Daniel： 是有耐心的。
David： 对。他们身上有一种看似矛盾的东西：他们恨不得现在就把事情做成。我特别喜欢杰夫·贝索斯对此的说法：一步接一步，凶猛地前进（step by step ferociously）。意思是——我愿意做规划，愿意花二十年、三十年来解决我要攻克的问题——他在做的有些事，甚至可能超出他的有生之年——但这并不意味着我在日常磨磨蹭蹭。我有一次听你说过一段话。你说：我向你保证，我不觉得自己是最聪明的，也不觉得自己是最有天赋的。如果我有一项超能力，那就是我超级——我超级有耐心。
David： 对。我觉得 Neko 就是一个例子。我在 Neko 那边见过你的联创，也亲眼见识了这一点，当时我就想：哦，这很酷。我还问：这些机器是谁造的？
Daniel： 我们自己造的。
David： 是的。而且我当时不知道——不知道是不是该用「隐身」这个词——从一个想法到第一次有客户，中间隔了多久？六年？还是四年？
Daniel： 不止。公司已经八年了，而我们才刚刚开始。
David： 是啊。这就说明，好吧，那是一种非同寻常的境界。那是一种清醒的认知：我们在攻克的东西是——
Daniel： 对。我很喜欢你刚才说的——创新和创造力，其实是把过去出现过的各种东西组合在一起。
David： 是的，没错。你提到这个的时候，我想到的是——詹姆斯·戴森是我最崇拜的企业家之一。关于他，有一件大家不知道的隐秘之事：他写过一本书，叫《伟大发明的历史》（The History of Great Inventions）。这本书——说实话读起来挺枯燥的，愿上帝保佑他。书里就是他在翻一页页类似维基百科的条目——他自己版本的维基百科条目——讲这位发明家做了什么、怎么做的、结果如何。然后你会看到他把那些来自 1700 年代之类年代的想法拿过来，想着：哦，我就把这一小块拆出来，和那一块拼在一起。而今天要解决这个问题，又有什么几年前还不存在的新技术可以为我所用？所以你有这种耐心，对吧？你有这种解决问题的渴望。听起来——至少在我听来是这样，你也可以不同意——你就像是面前摆着一个巨大的拼图。
Daniel： 是的。
David： 而你正想把它拼出来。
Daniel： 百分之百。
David： 现在你有更多资源了，你可以有耐心了。换作 23 岁的你，是做不了 Neko 的，对吧？
品质的重要性
David： 你有一句很喜欢的名言，我知道它对你很重要：品质从来不是偶然，它永远是智慧与努力的结果。
Daniel： 是的。
David： 我们还一直没聊过品质这个话题，尽管——Spotify 就是高品质的——跟你的竞争对手相比，它完全是独一档的存在。所以品质显然对你非常重要。我们必须聊聊品质。要不你就从这句名言接着往下说？
Daniel： 好的。品质这个话题有太多条线索了，对吧？有品味的分别——品味究竟是主观的还是客观的——这个问题可以往太多方向聊。但我对品质的看法是——我觉得人生早期的主旋律，至少在我这里，就是不断想要更多。而随着我走得越远，我意识到——而且这关乎一切——你积累更多的东西，试图同时做更多的事，试图把所有事情都同时抓在手里。而走得越远，你就越意识到，归根结底就是那句简单到近乎陈词滥调的话：少即是多。年纪越大，我感受越深。我们也和朋友们聊过：我觉得大多数人一开始都觉得朋友越多越好，但我认为，比起朋友遍天下，拥有更少但更好的朋友会让人更幸福。
所以我认为，品质归根结底就是聚焦、提炼、抵达本质。我们甚至可以聊聊沟通中的品质——往往就是删减，说更少的话，对吧？比方说，为什么当我们谈论非常艰难的事情时，大多数人的第一反应是给问题增加更多复杂度，而不是把它简化，而不是鼓起勇气把话直截了当地说出来？年纪越大，我的本能越是转向后者。
我还想到——哪怕聊回投资，因为我喜欢投资，部分原因和钱无关。说实话，它始于一个事实：突然之间，我手里的钱多到不知道该怎么处置，而我又不想在完全不了解的情况下就把钱交给银行。但真正让我对它产生更深好奇的是，我意识到投资其实更多是认识自己的性情，而不是你做的具体操作。它更多关乎你是否与自己的性情一致，你选择的这场游戏是否适合你、适合你的处境、适合你想采用的打法——这比什么都重要。所以我们又回到了哲学。
再说回芒格——芒格谈过一个概念，就是多元化，对吧？他称之为「多元恶化」（diworsification），因为通常的智慧当然是：理论上多元化是你能做的最好的事。但如果只用财富这把尺子来衡量，那些真正最伟大的人，做法往往完全相反——他们通常只持有一项资产——也可能有两三项，但绝不会更多——然后就这么押下去。
David： 你会有一个顿悟时刻，对吧？就像——我读到一句话，你会想：好，让我用我自己的话把它重新说一遍。我经常做这种事：读过的每本书我都做笔记，然后重读这些笔记，随手记下来——这里到底在说什么？我能不能把它浓缩成一句话？关于这个话题，我偶然发现的一句话是——尼克·斯利普（Nick Sleep）有句很棒的话：最好的投资者根本不是投资者，他们是从未卖出过的企业家。这事你我也聊过：很多人卖得太早，却还备受赞誉。你就会想：假如你就是不卖呢？其他一切照旧——只要你没卖。
尼克·斯利普谈过这个，其他书里也有类似的：如果山姆·沃尔顿没有在沃尔玛的股票升值之前把股份分给孩子们，单凭他对沃尔玛的集中持股，他就会拥有有史以来最大的个人财富之一。山姆自己也说：除了沃尔玛，我没真正投资过任何东西，对吧？他不会一觉醒来想着：我得让投资组合多元化，我得操心资本配置。他想的是：我相信我在做的事，我会继续做下去，我会把所有的钱都投进去。他还说：我做这件事是因为我热爱它，花时间做任何别的事，都是彻头彻尾的分心。尼克·斯利普谈这个，是因为他是做资本配置的。他不是在打造产品，但他要做资本配置的决策——我要不要卖掉这只股票、换一只？我在权衡机会成本。他几乎被这个念头纠缠了一辈子。
翻翻金融史就知道——他讲过一家金融公司的故事，有一天他们说：好吧，我们在 1950 年代持有过 IBM。我直到读了迈克尔·戴尔的自传，才知道这意味着什么，对吧？因为 IBM——在你我出生的年代，它是世界上最强大、最富有的公司。迈克尔·戴尔说，你得明白——1987 年，我冲着我爸喊——他问我：你将来想做什么？我说：我要和 IBM 竞争。一个 19 岁的大学生，在宿舍里，兜里只有 1000 美元。这得是多大的口气？我当时还想，这有什么疯狂的？后来我才知道——IBM 是当时全世界市值最高的公司，是第一家市值突破 1000 亿美元的公司，对吧？而这个 19 岁的毛头小子说：不，我觉得我可以跟他们较量较量。
再说尼克·斯利普——他进入那家公司，读到他们复盘投资记录的文字，上面写着：我们犯过一个巨大的错误。我们在 1950 年代持有 IBM，然后卖掉了。这段对话发生在 1970 年代，这家金融公司的管理层在反思：我们怎么才能不再犯这种错误？就那一笔——他们说，如果我们一直拿着不卖，那笔收益会超过我们现在管理的全部资产。这种事不能再发生了。而同一年，他们又卖掉了沃尔玛——他们在 1970 年代持有过沃尔玛。同样的错误，他们又犯了一遍。还有巴菲特，显然是有史以来最伟大的投资者——他见过华特·迪士尼。他在 60 年代左右去和迪士尼本人谈过，然后以 62 美分之类的价格买入了股票，对吧？赚了大概 2 倍还是 4 倍，他就——把股票卖了。
Daniel： 对，对。是的，是的。太疯狂了。但我觉得你说到了一个重要的东西，就是那种发自内心的专注，还有日复一日地解决问题，这些会沉淀出品质，对吧？所以对我来说，品质是「少」，品质是专注，品质是日复一日的精进。所有这些东西积累出品质，而品质是稀缺的。人的品质稀缺，想法的品质也稀缺，而我们总倾向于把事情做成非此即彼的二元判断。我们也和人聊过——我宁可要那种一小时里只有一个好想法、其余全是垃圾的人，也不要那种有 10 个还不错的想法、但没有一个惊艳的人。所以，那 1% 与其余部分之间的差距，太重要了，也太需要被理解了。
而且我认为，我们又把这件事想得太字面了——我们之所以知道它，是因为事后能解释清楚，但当它正在发生的时候，我们并不知情。那么，那个定性的过程是什么？当品质正在形成、还没法从外部客观看见的时候，是什么定义了它？这些问题很有意思，我越来越被它吸引。至少对我来说，很大程度上是看身处其中的人：看他们如何随时间建立起判断力，看他们创造出什么样的反馈回路，看他们对此怀有多大的好奇心，以及他们对实现不可能之事怀有多大的执念。
对我来说，所谓不可能，就是完美。它永远不会存在。整个宇宙就是这样——我们唯一确知的是——我们对宇宙的一切争论不休，但我们唯一知道的是：它不是静止的。它在运动。它从定义上就不可能是固定不变的某一个样子。它在不断膨胀或收缩，它在运动。所以完美根本不存在。但对完美的追求，是一件了不起的事。我是说，我热爱日本，正是这个原因。你会遇到一些了不起的人，他们真真正正把一辈子都花在——大概十天前我还在日本，在一座寺庙里见到一位茶道大师，我问过他——过去 34 年里，他只做一件事：把泡茶这件事做到极致。仅此而已，别无其他。是的，茶确实惊艳，但还不止于此。是看到那种对品质的执念，看到那种要成为某件事上——甚至不是前 1%，而是前 0.1%、前 0.01% 的执念。
而且我觉得——你之前问过 AI 之类的问题，我们也可以聊艺术——但对我来说，那样的东西会变得越发稀缺。平庸的水准，AI 可以做到——甚至比平庸好一点的水准，AI 也能做到。但像这位茶人这样三十年如一日、把自己做的事情做到登峰造极——还有我觉得你身上特别鼓舞人心的一点：日复一日、朝向长期的那种不懈。如你所说，这是一个悖论：心态上是长期的，行动上却对每一天都怀有执念，而且逆着常规的赔率，逆着所有这一切。因为我想象——我不知道，但我猜想，你刚做《Founders》的时候，大概没多少人知道你是谁。
David： 没人——
Daniel： 没人，对吧？所以对你时间的竞争——根本不存在。那时候你大概可以一坐就是六个小时、八个小时，诸如此类。但今天难得多了，因为有太多别的事情。有像我这样的人，还有其他的人，你会想：哦等等，也许见这个人是个好主意；或者冒出一个生意机会；或者有人来问：你看，也许你应该投点钱；甚至可能你自己都有点动心。但这就是时时刻刻在发生的事，而伟大就是这样被蒸发掉的：你失去了专注。
专注与耐心的力量
David： 这句话说得好：伟大会被蒸发掉。我在播客上讲的东西、在社交媒体上说的一切，很多其实是写给我自己的提醒，因为我会重读过去划的重点——人总会忘。我需要被提醒，前两天我正好翻到一条。这些划线是随机推送给我的，所以我永远不知道那天会读到什么，而那天读到的是巴菲特：成功人士和真正成功的人士的区别在于，真正成功的人士对一切说不。
Daniel： 是的。
David： 而这正是那件永恒不变的事——我倒有个问题想问你。回到刚才说的：我甚至解释不了自己当年为什么那么做，因为我有整整五年半几乎毫无起色。
Daniel： 嗯。
David： 现在回头看——换作今天，我绝不可能再那么做。
Daniel： 嗯。
David： 但不知为什么，那个做了那些事的人——我现在对他充满感激——感觉像是另一个人。
Daniel： 嗯。
David： 我至今不敢相信。我最自豪的，不是做出了什么伟大的东西——那对我们来说多少是件自私的事——是的，当你把它发布给世界，你发布了 Spotify，你做了所有这些事情，那是对他人的一种服务，但你这么做，也是因为它必须被做出来。
Daniel： 是的。
David： 但我就是不敢相信我当年真的那么做了。这才是我最自豪的，胜过其他一切。就是：我必须做这件事。如果需要，我愿意去开 Uber，愿意去酒吧调酒，愿意做任何事，什么都行。我当时想：只要给我足够的时间，我总能琢磨出来。当然，我没想到这一琢磨就是五年。Spotify 的故事里，你有一大把这样的时刻。
工作与生活的平衡
Daniel： 我觉得工作和生活之间根本没有那条界线。它们就是同一件事。
David： 是啊。我现在面临的问题——其实也是一直以来的问题——是我感到很大的压力，因为我想改变的不仅是我自己的人生，而是我整个家族的轨迹。所以一旦不工作，我就会非常内疚。内疚到什么程度呢——我刚结束一趟旅行回来，那是别人做梦都想去的那种旅行，可我一路都在为抽了时间休息、没有工作而内疚。我感觉这几乎像一种强迫症，好像我根本控制不了自己。你有这种感受吗？
Daniel： 当然有，我当然有同样的感受。但这就又回到了我说的那个问题：管理时间，还是管理能量。不知道你是不是这样，反正我觉得我最好的那些想法，都来自最奇怪、最意想不到的地方，来自我完全不抱任何期待的时刻。所以很多时候，当我真的休息了一段时间回来，会带着两三个——一些全新的洞见，如果我只是一直闷头苦熬，这些洞见根本不会出现。换个环境、换一种心境、停下来——在创作这件事上，那些最伟大的艺术家都说过，有些最伟大的歌，真的只花五分钟就写出来了。
David： 是啊。
Daniel： 这很神奇，对吧？但有些歌是你一直在写、写不出来——你把它塞进抽屉，六个月后，在你完全没意识到的时候，它突然通了。你甚至都没在碰那件事，它就是那么来了：哦，就是这个。然后他们回去把那首歌做出来，结果成了有史以来最伟大的歌。通往伟大的路不止一条，有很多条。所以我觉得——这就是为什么我如此执着于能量。
David： 所以你的意思是，能量就像——你就让它来引导你？
Daniel： 对。
David： 就是说，嘿，如果我现在需要休息一下，如果我需要出去走走，或者我需要去陪陪老婆孩子——
Daniel： 对。
David： 你是这个意思吗？
Daniel： 对，百分之百。我努力去感受它。我觉得生活中有太多的东西把我们和这种感受撕开，非要把我们塞进一个所谓的日程表里。倒不是说我没有日程——我当然有。但我觉得，生活中的安排应该更多地由「更深入地了解自己」来引导，对吧？
不知道你听说过没有，还是说回睡眠这件事，最近有种说法——是我十岁女儿告诉我的，我很惊讶——她大意是说，我们都以为要睡八小时，但她提到，真正的规律其实更像斋戒、像斋月那样——你知道斋月是跟着太阳走的，有时候六小时，有时候十二小时。过去人的睡眠其实是分两段的，不是一觉睡到底，而是先睡三四个小时，醒来，然后再睡三四个小时。这在很大程度上取决于光照，也可能受当时生活里其他事情的影响。而对我们北欧人来说，一直到 18 世纪，在电灯、蜡烛这些东西出现之前，这意味着我们夏天睡得少得多，冬天睡得多得多，一切都跟着光走。我们总以为这是个一成不变的东西，但它其实又被我们周围的环境驱动着。
而关于倾听自己、了解自己天生的性情、理解饥饿感，这种种与生俱来的知识——这么说吧，我可以告诉你，在我人生最糟糕的几轮谈判里，我的体重涨了 40 磅（约 18 公斤）。而我现在的问题之一就是，我真的不知道自己什么时候饿，因为我毁掉了身体里那种天生的感觉，分不清什么时候饿、什么时候不饿。所以过去几年减重，对我来说很大程度上就是重新学着从内在去倾听自己的身体，重新搞明白「饱」到底意味着什么——因为拿我来说，我要等 20 分钟之后才有饱腹感。所以如果我不事先掂量好该吃多少，我就会一直吃，远远超过该吃的量。所以我很大程度上就是靠控制份量，告诉自己：好了，这些大概就够了。那一刻感觉上是不够的，因为我把身体搞坏了，但 20 分钟后我就明白了。
所以我只是想再强调这件事：了解你是谁，选择你在玩的那场游戏，并且意识到人生不是一场游戏，而是一千场游戏。有个叫夸梅·阿皮亚（Kwame Appiah）的人说过一句特别精彩的话——又是一个——
David： 我刚把它圈出来了。时机刚刚好。我们完全想到一块去了。你继续。
Daniel： 嗯，我多半会引用走样，还是你来念吧。
David： 好，我来念。「在人生中，挑战并不在于弄明白怎样才能把游戏玩得最好；挑战在于弄明白你玩的到底是哪一场游戏。」
Daniel： 对。而当我意识到这一点时——真的是大开眼界，对吧？这句话也挂在我墙上。因为我觉得，很多时候我和人聊天，听他们讲、想向我讨人生建议的时候，他们玩的不是自己的游戏。他们玩的是别人的游戏。他们玩的肯定不是自己想玩的那场游戏，但不知为什么，他们以为人生只有一场游戏，而实际上，人生在很大程度上是为你自己选对那场游戏。所以是的，我总是回到这一点上——能量管理也是一回事。你得为自己营造想要的环境，你得选择自己的游戏。当你做到这些、开始明白这一点的时候，你在成事的能力上就会变得像超人一样。
自我发现之旅
David： 和 20 年前相比，你脑子里那些自我否定的声音，今天是更多了还是更少了？
Daniel： 比起 20 年前，我更接纳自己了。我这辈子一直是个追寻者。很小的时候，十几岁那会儿，凡是能去的宗教聚会我都去了——什么都去。我去过哈雷·克里希纳的中心，去过犹太教的会堂，去过清真寺——全都去了，我拼命想学尽可能多的东西，因为我真的相信，对这件事上心的人太少了——我一直很惊讶，为什么没有更多人关心我们从哪里来、人生的意义是什么。对我来说，这些算得上是最重要的一些问题——和很多人一样，我当然不知道答案是什么，但我认为这些问题真的非常重要。所以我一直在追寻，而我觉得这自然而然也让我成为一个追寻自我的人，努力弄清楚我是谁。但随着年龄增长，关于我自己的越来越多事情开始一件件对上号了，而我也越来越不为此感到抱歉。
David： 于是你内心的独白就没那么苛刻了。
Daniel： 对。因为你知道，首先，作为一个创业者，我本来就很扎眼——我的兴趣和我成长过程中的社交圈截然不同，诸如此类——其次，我是个内向的人，这就更雪上加霜了。大多数人喜欢被很多人围着，并从中获得能量；我不是。所以这自然会让你质疑自己。而且和许多创业者不同，我不是最能言善辩的人，也不是最聪明的。
David： 你已经相当能言善辩了。
Daniel： 嗯，这是我苦练出来的。难就难在这儿。我真的、真的——
David： 听我说，你所有的节目、所有的访谈我都听了，而且在我们成为朋友之前我就在听了。每次你有新东西出来，我都会想，哦，这个我得看。你对自己太苛刻了。你是一个非常清晰的表达者。
Daniel： 谢谢。但这真的是练出来的成果。我真希望有我二十、二十一岁时更多的影像留下来，因为那时的我不行，相当糟糕。所以我后来明白，这是一种超能力，是我必须持续下功夫的东西：把我的想法传递给他人，让他们相信我所相信的、看到我所看到的，好让他们愿意加入进来，一起把我们想创造的东西带到这个世界上。
David： 我还有两个我个人很好奇的问题。其中一个会非常奇怪，但先问第一个：你觉得自己变了吗？是这样，大多数看这期节目、听这期节目的人——很少有人出生在公租房区，出生在那么一个小地方——我们都还没聊到——只要你愿意，我们得每年都来录一期。因为哪怕是你从那个小岛上走出来这件事——我去过那个岛——然后你和世界上最大的那些公司竞争，还赢了——这些我们都还没聊到。但说说你的成长吧，你有一个很好的母亲，单亲家庭，没什么钱。而我现在好奇的是你的亲身感受——这个世界上活着的人里，极少有人能真正共情这种经历，因为真正经历过的人太少了。所以我非常好奇：你觉得自己变了吗？我的意思是，当你从公租房区长大的孩子——哪怕你很早就取得了成功——走到今天，成为这个星球上最成功的创业者之一——我知道你要做那个表情，别做——但这是不可否认的事实。你觉得自己变了吗？
Daniel： 我想是变了，也没变。我变了，就像任何 40 岁的人和 10 岁时相比都会变一样。我变了，是因为我是我这一生所有经历的产物，而我显然无比幸运——我前几天还在数——我这辈子去过大概 130 个国家。我见过那么多文化、那么多人，在世界各地都有朋友。所有这些塑造了今天的我。
我没觉得自己变，是因为在骨子里，很多东西一直都在——那种驱动力、长期主义、那种执念，还有这个看似矛盾的意愿：一方面想赢，另一方面又真心想找到双赢，和人一起努力去找到双赢——这对我非常重要——它一直都在。一直都是这些东西。
就像你说的，你回头看几年前刚起步的自己，会说：哇，我当时是怎么做到的？你会为此惊叹。对年轻时的 Daniel，我也有同样的感觉。我能共情那个每个周末都在工作、不眠不休、全天候连轴转的年轻 Daniel，他牺牲了那么多东西，那么多个夏天，那么多别的。我干得很开心，但我没有一个正常的成长过程，只因为我太痴迷于学习，太痴迷于要闯出来。而这一切把我放到了今天的位置上。
而我真的觉得，我欠那个年轻人一份责任，要继续推着自己往前走，对吧？因为有那么多事情、那么多对我时间的要求、那么多声音都在劝我降挡，换到一个更轻松的挡位，因为那样日子会舒服得多。但这件事从来都不舒服。
最后的感悟与感谢
David： 影响力之于快乐——这就是——我想我发短信跟你说过，你扮演的一个角色是——我非常感激你允许我们录下这场对话，因为我发给你的那条短信大意是：你对自己能学到什么、能成就什么，似乎从不给自己设上限，而和你相处，会把这种信念传递给其他人。所以每一次——显然，每次我们聊完，我都会记下从对话中学到的东西，再加上我自己的理解——显然不是逐字记录——我会问自己：我刚才从 Daniel 身上学到了什么？哪些可以用在我身上？我原以为我是个有野心的人，直到你把我眼睛上的鳞片揭下来，我才意识到原来不是。你身上有这种信念：你没有极限，人生没有极限。所以——你真的非常激励人。
David： 再问你一个问题。我对《权力的游戏》痴迷到了不健康的程度。我翻来覆去地重刷这部剧，原著全读了，设定集也读了，连各大家族的家史都读，因为我确实认为，从虚构作品里也能学到很多关于人性的东西。而我的工作和我的痴迷要求我——我 99% 的阅读都是非虚构，我也想多读点虚构。最近我重读杰夫·贝索斯的股东信，重读我过去对它们的解读，然后偶然发现了一个很有意思的东西。《权力的游戏》的前传里有个故事：两兄弟卷入一场战争，其中一个本不想参战，是被卷进去的，他做出牺牲是为了家族的利益。结果他死在了一场自己本来就不想打的战争里，而他的兄弟活了下来，找回他的遗体，把他安葬，墓碑上只刻了一个词。那个词是「忠诚」。所以希望——一百年后，当你真的有一块墓碑的时候，如果上面只能刻一个词，你希望它是什么？
Daniel： 嗯……我现在已经不太去想——我过去很在意别人怎么看我，现在不了。所以我会选一个更偏向自我观照的词。我希望我的墓碑上——将来的那块——谈这个感觉挺荒谬的，但那会是：他活过。
David： 这个词真好。用这句话收尾再好不过了。Daniel，感谢你的时间，感谢你的友谊。你是我最敬佩的人之一，真的非常感谢你来做这期节目。
Daniel： 嗯，太感谢了。能成为你这个系列的第一位嘉宾，是莫大的荣幸。
David： 当然，必须的。
Daniel： 非常感谢。
David： 非你莫属。