决斗的手枪与金融巨兽
David： 从那场决斗说起——亚历山大·汉密尔顿（Alexander Hamilton）和艾伦·伯尔（Aaron Burr）决斗用的手枪，就归摩根大通（JPMorgan Chase）所有，保存在他们的总部里。我们搞砸了，忘了提出去看看，只能下次再来了。
Ben： 等新大楼盖好，我相信它们会被摆在高管楼层。到时候我们可以去瞻仰一下这件美国历史的实物。
David： 说到美国历史，我们开始吧。
Ben： 开始吧。欢迎收听 Acquired 2025 年夏季档，这是一档关于伟大公司及其背后故事与打法（playbook）的播客。我是本·吉尔伯特（Ben Gilbert）。
David： 我是大卫·罗森塔尔（David Rosenthal）。
Ben： 我们是你们的主持人。
今天这集讲的是一个 20 世纪 80 年代华尔街冉冉升起的新星：他和导师一起，靠一路兼并收购在 90 年代登上金融界的顶峰；之后又被同一位导师意外解雇；他四处摸索下一步该做什么，然后在 2000 年接受了一份工作——去扭转一家经营不善的中西部银行。在接下来的 25 年里，他缔造了银行史上最非凡的一段征程，放在整个企业史上也堪称传奇。
这就是杰米·戴蒙（Jamie Dimon）的故事：他如何把第一银行（Bank One）、摩根大通、贝尔斯登（Bear Stearns）、华盛顿互惠银行（Washington Mutual）和第一共和银行（First Republic）这些陷入困境的“零部件”，组装成现代金融巨兽——今天的摩根大通。
杰米现在是华尔街各大银行中任职时间最长的 CEO，被视为美国金融体系的“定海神针”，尤其是在 2008 年金融危机期间。他如今执掌着美国最大的银行，市值超过 8000 亿美元，是最接近的竞争对手的两倍多。在我们之前在 Acquired 讲过的那些万亿美元科技巨头附近，银行里只有他们勉强够得着。
再把这种统治力说得更直白一点：他们是美国密西西比河以东最有价值的公司，也是河以东唯一一家市值超过 5000 亿美元的公司。
David： 不可思议。
Ben： 那么问题来了：他是怎么做到的？银行会倒闭。金融公司经常会惊天动地地爆雷，而大组织——不管是不是金融行业的——往往会臃肿到行动迟缓。杰米·戴蒙做了什么不一样的事？
今天这集，我们请到了杰米本人来亲口讲这个故事。这期节目是我们在纽约无线电城音乐厅（Radio City Music Hall）面对 6000 名 Acquired 听众现场录制的。你会发现它的形式和平常的节目不一样。我们一直在摸索哪种形式的 Acquired 适合现场演出，这是我们的最新一次尝试。
无线电城这场演出还有“第二幕”：一档深夜脱口秀，我们对话了《纽约时报》CEO 梅雷迪思·科皮特·莱维恩（Meredith Kopit Levien）和 IAC 董事长巴里·迪勒（Barry Diller），还有 Acquired 宇宙里的一些老朋友客串。我们迫不及待想以后把这些都分享给你们。
如果你想第一时间知道每期节目上线，订阅我们的邮件列表：acquired.fm/email。也欢迎加入 Slack 社区，节目结束后和我们一起聊聊：acquired.fm/slack。如果你想在每月一期的正片之间听到更多 Acquired 的内容，可以收听 ACQ2——我们的访谈节目，和在我们覆盖过的领域里做公司的创始人、CEO 们对话。
Ben： 免责声明：本节目不构成投资建议，David 和我可能持有我们讨论的公司股票，本节目仅供信息和娱乐之用。接下来是我们与杰米·戴蒙的对话。
嗯，这感觉很应景。
Jamie： 你们为了我还特意盛装出席。
David： 你也是为了我们盛装出席啊，谢谢。去年我们在大通（Chase）总部通过大屏连线你，你当时穿得很夏日风。今晚你状态棒极了。
Jamie： 谢谢。
Ben： 我们知道你是个历史迷，而我们自认为是“其余一切”的历史学家。今晚我们想和你一起走过这 20 年的故事：你如何把摩根大通从众多银行中的一家，变成全球系统重要性最高的金融机构。你愿意聊吗？
David： 怎么样？
Jamie： 太好了，谢谢。好啊。
桑迪·威尔的学徒岁月
David： 我们想从 1998 年讲起。你和你的导师桑迪·威尔（Sandy Weill）刚刚花了 13 年打造了现代金融集团——可以说那就是今天摩根大通的蓝图，只不过它不叫摩根大通，它叫花旗集团（Citigroup）。全华尔街、全世界的人都预期，你很快会被任命为花旗的 CEO。
Ben： 那是 1998 年。
David： 1998 年。但事情没有那样发展。相反，你被解雇了，不得不从头重启你的整个职业生涯、一切、整个人生。
Ben： 顺便说一句，很抱歉从这里问起。
David： 但在讲你接下来做了什么之前，你和桑迪在花旗建立的模式是什么？
Jamie： 首先，能来这里我很激动。我要祝贺这两位打造了 Acquired。对我们这个社会需要学习的东西来说，这是一份很棒的、充满智慧的补充。
我得说那算不上一个“模式”。你看我们做的事——从商业信贷公司（Commercial Credit）到 Primerica，再到 Travelers 然后合并——我们是一个金融集团。我们买了很多公司、很多不同的业务，把它们修好、扭转过来、赚到钱，然后和花旗银行（Citibank）合并，那显然是一家巨大的银行。
我的看法是应该瘦身，把对公司其他部分不那么重要的部分剥离掉，把战略上属于一体的东西留在一起。这是我和桑迪关于公司未来的小分歧之一。但它很大，很赚钱，当时相当成功。然后我就被解雇了。
被解雇的那一天
Ben： 那一刻你是什么感觉？
Jamie： 被解雇的时候？
Ben： 对，那一刻。
Jamie： 我妻子今天也在现场。当时我正在纽约的公寓里办一个 100 人的招聘活动，招待学生们——就是我现在住的那套公寓。桑迪和约翰·里德（John Reed）在周日下午 4 点联系我，问我能不能早点到，说有一堆事要谈。我当时是总裁兼首席运营官。我说不行。他们说这事非常重要，于是我开车过去了。我和桑迪、约翰坐在一个房间里。他们说想做几个调整，一共三个。
他们说：第一，我们想让这个人负责那件事。我说行吧——虽然我觉得说不通。第二，他们想让另一个人负责全球投行业务——那正是我在管的业务，我觉得这又是一个愚蠢的决定。第三，他们说：我们希望你能辞职。我说，好。
那一刻我就知道，一切都安排好了。董事会投过票了，新闻稿写好了，管理团队正在上楼。我等着管理团队上来，祝他们一切顺利。我说：你们有机会打造一家伟大的公司。他们都感谢了我。桑迪问：要不要和我一起见媒体？我说：好啊，不过我在家里做。
我回到家，去看孩子们。我的一个女儿今晚也在场。她们当时分别是 14 岁、12 岁和 10 岁。我走进前门，告诉她们我被解雇了。最小的说：爸爸，我们是不是要睡大街了？我说：不会，我们没事。老二不知怎么总是惦记着上大学的事，问：我还能上大学吗？我说：能。今晚在场的老大说：太好了。既然你用不着了，你的手机能给我吗？
那天晚上，大约 50 个人来到我家——就是我刚见过的那批人，整个管理团队，带着威士忌。那感觉就像在参加自己的守灵。有个特别高的家伙走进来，是我一个很好的朋友。我女儿抬头问：你是谁？他说：我为你爸爸工作。她说：不再是了。就这样。我没事。我跟别人说：受影响的只是我的身家（net worth），不是我的自我价值（self worth）。
Ben： 跟还不了解杰米故事的听众交代一下：你当时是冉冉升起的新星，花旗是最大的银行，你是钦定的接班人。这件事不可想象，而你如此体面地承受了它，这很说明问题。
据我梳理，之后你在森林里徘徊了大约 18 个月，摸索下一步。对吗？
Jamie： 对。我花了一段时间才办完离职、签完协议走人。他们很难缠。等我真正踏进新办公室，已经是很久之后了。我们先去度了一个美美的长假。等我 9 月回来——那已经是六个月后——我开始来这里上班。我无事可做，但还是朝九晚五，开始给人打电话，思考我要做什么。办公室就在〔转录缺失〕那栋楼里，所以我每天下楼吃午饭。
Ben： 在四季餐厅（Four Seasons）。（译者注：纽约传奇餐厅，华尔街“权力午餐”的代名词。）
Jamie： 在四季餐厅。我什么都考察过。我开了自己的商人银行（merchant bank）。我本可以退休，只教教书、做做投资，但我才 42 岁。
Ben： 你还接到过执掌亚马逊（Amazon）的电话，对吧？
Jamie： 我去拜访了杰夫·贝索斯（Jeff Bezos），他当时在找一位总裁。我们一见如故，从那以后一直是朋友。他是个非凡的人。但那对我来说步子迈得太大了。尽管那部电影刚上映——《当哈利遇到莎莉》（When Harry Met Sally）——我当时想：天哪，我再也不要穿西装了，我要住在船屋上，那该多棒。
Ben： 那我们得活在什么样的平行宇宙里？
Jamie： 那确实会是一个平行宇宙。但我和杰夫至今是好朋友，至少从中收获了一件好事。后来我开始认真起来。有人请我去执掌其他大型全球投行。执掌美国国际集团（AIG）的汉克·格林伯格（Hank Greenberg）给我打电话说：你应该来加入我们。我心想：我刚离开桑迪·威尔，然后投奔你？我要真干这种事，得先去检查一下脑子。（译者注：格林伯格执掌 AIG 近 40 年，AIG 后来在 2008 年危机中被政府救助。）
Ben： AIG 那段我之前不知道。
Jamie： 那也是几年后的事了。后来我接到一个猎头关于第一银行的电话。你们刚才说了，很多人可能知道肯·兰格恩（Ken Langone）、伯尼·马库斯（Bernie Marcus）和亚瑟·布兰克（Arthur Blank）——家得宝（Home Depot）背后的那几位。我很喜欢他们。（译者注：兰格恩是家得宝联合创始人，也是戴蒙数十年的盟友。）但第一次和他们吃饭——我去亚特兰大见他们——我说：我得坦白一件事。在你们打电话之前，我从没进过一家家得宝门店。
Ben： 其实我们刚才还在想，David 和我……〔转录缺失〕。
David： 我们在聊“一辈子纽约客”这个梗。
Jamie： 我朋友逼着我开车去了趟家得宝，买了些工具、植物之类的东西。但我喜欢他们的文化和那股劲。他们想让我去做。肯·兰格恩说：我当时真该把你拿下的——我本来也没法给你开出够高的工资。当然，这跟钱毫无关系。然后就有了第一银行。
但第一银行才是我的栖息地。我熟悉的是金融公司、金融服务、银行业。它不算全球化——当时有一点点全球业务——而且是家陷入困境的银行。我认定生活是你自己过出来的。对我的家庭来说很艰难，我们得搬家。对任何要搬家的人来说，孩子——我想他们当时 14 岁、12 岁、10 岁左右——这很难。
第一银行：把一半身家押上船
David： 给不熟悉第一银行的听众一点背景：它不在纽约。它是家大银行，但是家有麻烦的大银行，总部在芝加哥。（译者注：当时美国中西部最大的银行，因多次并购却始终未能整合而陷入困境。）
Ben： David 说“大”，这是一家市值 300 亿美元的银行。而你之前所在的花旗，是一家 2000 亿美元的银行。
Jamie： 当时是 210 亿美元——花旗 2000 亿那个数字是对的。但第一银行做过拆股，往回看大概是 200 亿美元左右。花旗是 2000 亿，但我不在意这个。人生里，事情是你自己做成的样子。我不喜欢为打翻的牛奶哭哭啼啼。你提上裤子就往前走，看看能把它做成什么样。
David： 但听起来你当时有机会留在纽约，去执掌更大、更光鲜的东西。
Jamie： 确实有。这一个，我是去当公司的一把手；其他那些是去管某些投行。而那些找我谈的人里，有些我不太信任。我还考察过一大堆其他机会。我接过各种电话，有小公司，有大公司。有几家次级抵押贷款公司（subprime mortgage）给我打电话，我的反应是：绝对不去。（译者注：次级贷款是放给信用较差借款人的高风险贷款。）
David： 我们一会儿会讲到那部分。
Jamie： 我们一会儿会讲。我当时只觉得这是个机会。如果家人愿意搬家——我们花了一段时间，先租了一阵子房——后来买了栋不错的褐石住宅（brownstone），最后我们爱上了芝加哥。芝加哥在很多方面都是一座很棒的城市。就像我说的，事情是你自己做成的样子。
当时我把一半的身家投进了这只股票。我要当这条船的船长，我要与船共存亡。我让所有人都清楚这一点：我会一直在这里，结果是怎样就是怎样。所以我第二天就卷起袖子开工了——字面意义上的第二天。
Ben： 我们的数学算对了吗？就在你加入第一银行之前，你买了 6000 万美元的股票？
Jamie： 是的。
Ben： 我从没听说过有人接了 CEO 的工作，然后说：我现在要把一半身家投进这家公司。
Jamie： 我当时觉得股价可能有点高估，因为人们以为公司可能会被卖掉之类的，但我不在乎。如果你在一家公司工作，新 CEO 从外地空降而来，而且你会面对很多股东——我认识很多股东，也会认识更多股东。
我要让他们知道我是百分之百全押（lock, stock, and barrel）。毫无疑问，我永远不会卖那只股票。我要么与船一起沉，要么与船一起升。我做决策的依据是我认为什么对公司的长期健康有利，而不是短期的把戏。
Ben： 那你到任之后发现了什么？上任第一天，你开始摸底。比你想象的好、更糟，还是一样？
Jamie： 有个叫迈克·梅奥（Mike Mayo）的分析师写过一份报告。我记得报告里有一句名言：“就算大力神赫拉克勒斯（Hercules）来了也修不好它。”它是第一银行、第一芝加哥银行（First Chicago）、底特律国民银行（National Bank of Detroit）拼凑起来的。他们从来没有把这些公司真正整合到一起，有多套对账单系统、处理系统、支付系统、SAP 系统。
品牌五花八门，服务质量下滑。我们在流失客户，他们在关网点。一团糟。而且全都烂——系统、人、运营。但同样，我见了管理团队。这很难。我走进去，见了六位董事。董事会有 21 个董事，其中 11 个恨另外 10 个。
David： 等等等等。21 个董事会成员？
Jamie： 21 个，来自多次并购。他们拉帮结派，最后互相憎恨。我进去之前就知道这一点。我认识人，和很多人聊过，也对这家银行做过调研。
但同样，人生里你就是会被塞到手里这样一些东西，它并不完美。直到今天，人们总想被递给一个完美的东西，可没有完美的。我见了六位董事，走进去。我接到这份工作邀约时，和他们每个人握了手。我告诉他们：我会尽我所能。我会告诉你们真相、全部的真相、只有真相——好的、坏的、丑的。我们不扯淡。我们要努力打造一家伟大的公司。我需要你们的帮助。然后他们就走了。
然后我到高管楼层，连往哪儿走都不知道。于是我敲开了一个人的门——人力资源负责人。我说：我需要一个办公室，而且我真的需要一个助理。他们打算把拐角的主席办公室给我。我说：不不，我要在正中间，这样我能看到大家，一探头就能说话。
然后我去见管理团队。他们把人全安排在一个会议室里，漂亮的白色长绒地毯。我端着一杯咖啡走进去，他们说：杰米，我们在这里不喝咖啡——原因显而易见。我看看他们，看看咖啡，再看看他们，说：从现在开始喝了。
然后我就开始一个接一个见他们。是的，系统很糟糕，公司在亏钱。我并不精通所有业务，比如信用卡业务已经垮了——那大概是我最不了解的业务。但同样，这对我来说不重要。我就是要修好它。它有些不错的资产。于是我撸起袖子开始干活。
风险文化与堡垒式资产负债表
David： 我们前几周为这期节目做准备、和你聊天的时候，问过你：在摩根大通的语境下，你认为是什么关键的东西造就了今天的摩根大通？你说的第一条就是风险（risk）——围绕风险的文化，对待风险的方式。
Ben： 以及管理层对风险的根本性理解。
David： 你到第一银行的时候——我认为这是你第一次真正把风险文化付诸实践的地方。当时第一银行的风险文化是什么样的？你又是如何改变它的？
Jamie： 我一直是风险意识很强的人。有风险意识不意味着消灭风险，而是合理地给风险定价，理解各种可能的结果。
我到任之后就开始见人、摸排。我很快意识到，第一银行承担的美国公司信用风险比花旗银行还大。而他们的记账方式激进得令人难以置信。资本更少，拨备（reserves）更少，什么都更少。他们管这些业务叫盈利，其实基本上在亏钱。
很多业务里都有贷款，但做信贷业务你必须非常小心。我发现这一点后，有点慌了。我把账上每一笔贷款都过了一遍，全部下调估值，增提拨备，向董事会如实报告，然后要让每一美元风险赚到更多收入。
比如在中型企业（middle market）业务里，每放一笔贷款，我们的净利息收入（NII）是 80 美分，还有 20 美分——
Ben： 净利息收入，还有非银行业务的那部分。
Jamie： 贷款产生净利息收入，另外 20 美分是支付之类的其他收入。到与 J.P. 摩根合并的时候，我们 40% 是贷款的净利息收入，60% 是支付这类业务的非利息收入。一种是承担风险换来的报酬，另一种是几乎不承担风险就能赚到的钱。
我一直做压力测试（stress test），还向董事会演示：如果遇上衰退——而我们当时眼看就要遇上——信贷上我们会亏多少钱？
我聘请了一位叫琳达·巴曼（Linda Bammann）的女士。她问我：你让我管信贷，那你让不让我卖贷款？我说，让。让不让我对冲贷款？让。能不能做到 100 亿美元的规模？我说，能。她说，好，我加入。我们最终把资产负债表缩减了大约 500 亿美元。后来衰退真的来了，但我们扛过来了，只摊上一单大的——联合航空（United Airlines），它破产了，我们实际上在一小段时间里成了它的所有者。
Ben： 看来有一条根本性的“戴蒙主义”：绝不翻车。很多别的人也挺会给风险定价，但他们似乎都愿意比你更贴近那条红线。这种“无论如何都不能翻车”的观念，你是在哪儿养成的？
Jamie： 你看风险这件事，周围永远有一个生态系统在哄你。你总能听到那套话：大家都在这么干，大家都没事，这会行的，这次不一样。历史会教你很多东西。
我父亲是股票经纪人，我 14 岁买了人生第一只股票。1972 年，股市站上 1000 点——它 1968 年就到过 1000 点，那时我已经在帮着打点一些事了。到 1974 年，市场跌了 45%。
华尔街的加长轿车一夜之间全不见了，餐厅纷纷关门。市场的波动极其剧烈。然后来了一波复苏，1980 年遇上衰退，1982 年又是衰退，1982 年的点位比 1968 年还低，跌到了 800 点。1987 年，市场一天之内跌了 25%。1990 年，J.P. 摩根、花旗、大通、化学银行（Chemical）这些银行，全被房地产亏损打趴在地，每家市值也就 10 亿美元上下。
花旗当时大概是 30 亿美元，其他几家都在 10 亿美元左右。然后是 1997 年那次，也和房地产有关；接着是 2000 年互联网泡沫；再然后是金融危机。
翻开历史，这样的事一抓一大把。安德鲁·罗斯·索尔金（Andrew Ross Sorkin）今天就在现场。我刚读完他的书，他好意送了我一本《1929》。伙计，历史真的会押韵：杠杆太高，风险太大，人人都以为会一片大好，没人觉得会大跌。那次股市第一年跌 20%，第二年跌 30%，第三年又跌 20%，最深的时候跌了 90%。倒霉事就是会发生。
Ben： 听起来你的哲学是：最坏的情况一定会发生，所以就按它来规划。你不会说“哦，只要不碰上那种疯狂的四个西格玛事件，我们就没事”。你的观点是：不，那种事一定会发生，而且经常发生。
Jamie： 对。我刚到 J.P. 摩根翻风险账册的时候，记得看到他们对高收益债（high yield）的压力测试是：信用利差（credit spread）走阔 40%——当时利差在 400 个基点左右，也就是说测到 560。（译者注：400 个基点即 4%；下文 17%、20% 指利差本身升到的水平。）
我说，不行。我们的压力测试要按史上最差来。史上最差是 17%。他们说，那种事不会再发生了，现在的市场更成熟了。结果 2008 年，利差冲到 20%，而且你根本卖不出任何债券——市场都没了。所以那种事确实会发生。
重点不是去猜它们什么时候来，而是来了你扛得住，这样你才能继续把生意做下去。我一直盯着我所说的“肥尾”（fat tails），确保所有肥尾我们都扛得住——不是美联储给我们做的那种压力测试，而是所有的肥尾。
市场跌 50%，利率升到 8%，信用利差回到史上最差。当然，你的业绩会更难看，但你还在牌桌上。金融服务这行，杠杆会要你的命；激进的会计处理也会要你的命——很多公司都这么干。还有信心。作为一家金融公司，如果你亏了钱——这一点我也一直很清楚——头条新闻人们都会看。如果他们本来在考虑要不要把钱放在你这儿，看到那条新闻，想法就变了。
Ben： 他们就失去了信任。
Jamie： 他们失去了信任，银行挤兑就是这么来的。最近你们也见过几起——人们把钱取走了。
Ben： 你刚才说的有一点很关键：你的业绩可能会差一点，但你还在。这就是你做的取舍——短期利润少赚一点，但至少能活下去。
回看你经营过的公司——第一银行、摩根大通——在景气的年份里，你们的盈利是不是真的不如那些猛加风险的公司？
Jamie： 是差一点。回看 2007 年之前银行业的历史，很多银行的股本回报率高达 30%，但它们大多破产了。我们从没赚过那么多。但在 2008 和 2009 年，我们没事，它们出事了。
真正要做的是打造一家实打实强大的公司：真实的利润率、真实的客户、保守的会计处理，不依赖杠杆。在任何行业里，用杠杆把回报率撬高都很容易，但在银行业，这可能格外危险。
David： 看来这套东西的很大部分——如果不是全部——最终都浓缩进了你经营策略里的“堡垒式资产负债表”（fortress balance sheet）。你最早是什么时候接触到这个说法的？
Jamie： 那要追溯到很早，Primerica 时期。我那时候就在讲这个：你得能扛过艰难时期。
Ben： 那是 90 年代初？
Jamie： 大概是 90 年代。我说过，我是亲身经历过来的。我和父亲一起经历了那些市场动荡，我记得那对华尔街的人打击有多大。所谓堡垒式资产负债表，就是把公司经营好、服务好客户，有良好的利润率、充足的流动性、充足的资本。我的会计处理保守到你能找到的最保守的程度——能把利润分摊到以后各期，我绝不提前确认。
当然，会计师们不爱听我这么说。会计规则的漏洞大到能开进一辆卡车。会计本身就是这样：有些东西被算作费用，但其实是好事，是对未来的投资，只是名字叫“费用”。而收入呢，如果我放了烂贷款，那就是坏收入，会要你的命，但在一段时间内它看起来很漂亮。就是所有这些——利润率、客户。
在银行业，你客户的成色会反映在你这家银行身上。第一个问题是：你在和谁做生意？怎么做生意？同时还要确保你的薪酬方案不是在为愚蠢或不道德的行为付钱。这些东西必须不断检视、确保没有跑偏，因为它们一直在变。
并入摩根大通
Ben： David，给我们把进度拉到合并那里。
David： 好。你在芝加哥经营第一银行四年，然后在 2004 年与摩根大通合并，当时这笔交易被称为“对等合并”（merger of equals）——我想摩根大通方面是这么表述的——第一银行股东获得合并后公司 42% 的股份。我觉得人们没意识到，今天的摩根大通体内有多少成分是第一银行。
Jamie： 所以有些说法让我有点恼火。人们说“这家公司一直是你在管”——没错，但我管的这家公司里，从头到尾有 40% 是第一银行。我到第一银行的时候，倒不是在没日没夜地琢磨交易，但我已经知道，合乎逻辑的战略合并对象可能就是 J.P. 摩根。这些公司我都熟。堡垒式资产负债表的另一面，是你得有经得起时间考验的真实战略，而不是翻来覆去地变。
后来我坐在那儿，跑马灯上跳出消息：J.P. 摩根与大通合并。我们市值 250 亿美元，他们合并后值 800 亿、900 亿，具体数字记不清了。我想，得，那个梦泡汤了。
四年后，我们的股价翻了一倍左右，他们的股价反而回落了，正好落进目标区间。那段时间我一直在和比尔·哈里森（Bill Harrison）——J.P. 摩根当时的董事长——见面。我们都在谈这件事，都知道这在商业上说得通。他们正在物色 CEO，在那之前我们大概已经谈了一年半。
Ben： 他们在物色 CEO。他们给第一银行股东 42% 的股份，就是因为想要你这个 CEO？
Jamie： 后来还闹出两场诉讼。我们拿到了溢价，他们保住了名字和总部所在地。我从第一天起就实际控制着公司，因为合并协议里写着——这几乎闻所未闻——我们拿到溢价的条件之一是：要想不让我 18 个月后当上 CEO，得 75% 的董事会成员投票把我赶走才行。
董事会是八个第一银行的人加八个 J.P. 摩根的人。我也认识不少 J.P. 摩根的董事，他们尊重我。比尔·哈里森和我关系很近，但协议就是这么定的。他们被告，说为了买我付得太多；我被告，说我要价太低。这种事你总会被告，怎么做都赢不了。
David： 我想大概每位股东都挺开心的。
Jamie： 但结果确实成了。
David： 在进入 2006 年之前——你走那个流程的时候，甚至更早、你和比尔开始谈的那一两年，你就已经在琢磨 J.P. 摩根这个潜在伙伴了。我很好奇：J.P. 摩根这个品牌、这个名字，在你的考量里占分量吗？你把它看作一项资产吗？
Jamie： J.P. 摩根这块牌子是蒂芙尼（Tiffany）级别的金字招牌。但在这笔交易里，我没有给它估值。我给董事会的思路是：第一要务是把自己的公司经营好。大家以为我会马上开始做交易，我说不——我们自己很烂，还没赚到去经营别人公司的资格。等我们自己成了好公司，再去和别人合并。
我首先看的是商业逻辑。每一项业务：我们有消费者业务，他们也有消费者业务；我们有信用卡业务——两家都很烂——他们也有信用卡业务；他们有一家大型投行，我们有一家大型美国企业银行，正需要那些投行服务；两家都有财富管理业务。我知道能省下大量成本，所以商业逻辑无懈可击。
第二看执行能力：你到底做不做得到？因为大家都见过太多交易黄掉——没有管理层，系统不整合，像花旗那样陷入内斗，最后落不了地。
第三看价格。我知道那块牌子是蒂芙尼级别的，但我不给它估值，因为如果其他条件都不成立，我不觉得那块牌子能有多大意义。
David： 有意思。
2006：众人加杠杆时他收缩
Ben： 我把时间快进到几年后。2006 年，你正式出任合并后摩根大通的董事长兼 CEO。
David： 而 2006 年的华尔街是“冲冲冲，宝贝”，简直像 80 年代重现。
Ben： 我想你的激励机制和其他人是一样的，但你的行为却截然不同。是我漏掉了什么吗？你的激励真的一样，还是说你——
David： 你在 2006 年把 J.P. 摩根的风险敞口狠狠收了回来。
Jamie： 是的。2006 年已经出现了裂缝。你们可能还记得量化基金那档子事——2006 年下半年量化策略开始出问题。我们明确看到次贷在恶化，我收缩了次贷业务。我真希望当时收得更狠，因为回看我做的那些，你会说：好，你保住了一半的钱，但本来可以保住更多。
David： 你们还是吃了一些损失。
Jamie： 对，但我们的杠杆大概只有那些大投行的三分之一，流动性却多得多。所以 2006 年我开始囤积流动性。看着当时的局面，我非常担心。你们可能不记得了，因为会计规则和巴塞尔协议（Basel）的缘故，投行——尤其是大投行——的杠杆从 12 倍一路加到 35 倍。全是冲冲冲：抵押贷款凭证（CMO）、过桥贷款，整个一套。（译者注：过桥贷款是长期融资到位前的短期垫付贷款。）
2007 年，华尔街的过桥贷款账簿高达 4500 亿美元，今天只有 400 亿。今天摩根大通一家就扛得下全部 400 亿——虽然我们现在并没有做到那个量——而且当年的交易杠杆要高得多。很多交易崩盘了。当然，那还是在按揭崩溃之前，而按揭的崩溃才是真正拖垮这些银行的一击。
Ben： 但你的激励机制是一样的，你能接触到的信息也和那些人一样，可你没翻车。这怎么解释？因为通常来说，行为是跟着激励走的。
Jamie： 首先，如果你为我工作，我会告诉你：我不在乎激励是什么，别做错误的事，别做对不起客户的事。如果你是客户，你希望被怎么对待？我砍掉过——我之前提过那单风险业务——类似的风险业务有好几单，做那些业务的人就是拿着钱去冒风险的。
David： 你之前跟我们讲过汽车贷款业务的事。
Jamie： 对，他们本来按那套拿钱。但我一装上这些新的风险管控，你立刻就没法靠加杠杆赚钱了，因为我看的是形势变坏时，这些业务实际会占用多少资本。所以我看的是穿越周期的盈利。还有一点非常重要：那些投行都在搞私下交易——私下的协议、三年期、五年期的安排——我几乎把它们全部砍掉了。
David： 这是指给资深银行家的薪酬安排。
Jamie： 几乎全部。今天在摩根大通，我们也会做一些特殊安排——我知道今天在座就有我的一些同事——但所有人都知情。没有挤眉弄眼，没有心照不宣，没有私下交易。几乎没有人的薪酬和某一笔特定业务挂钩，因为只要薪酬和特定业务挂钩，你就可能做错误的事，同时无助于公司管理风险。所以我们改了激励方案。
我对激励方案非常小心，避免它诱发不当行为。同样重要的是，如果你在公司里发现激励方案在诱发那种行为，你应该告诉公司：这个方案没有激励对待客户的正确行为。而当年很多问题就出在杠杆上。
看看那些证券化（securitization）和按揭账簿里的杠杆：如果你有 30 倍杠杆，还能分走 20% 的利润，你就会加到 40 倍——这实实在在能把你的奖金抬高 25%。所以我把 20% 的利润分成和杠杆都砍掉了。这期间我也流失了一些人。
David： 有意思。J.P. 摩根作为体系的一部分，面对的是同样的激励，但你改变了公司内部团队的激励。
贝尔斯登：那个周末
好，我们必须进入 2008 年了。2008 年 3 月 13 日，星期四。那天晚上，你接到贝尔斯登 CEO 的电话。当天股价收于每股 57 美元，几个月前还是 150 美元左右。三天后——老天，我记忆犹新，我当时就在华尔街的公园大道上班，我记得那个晚上——每股 2 美元。你买下了贝尔斯登。给我们讲讲这个故事。
Jamie： 我当时在 47 街的阿夫拉餐厅（Avra），那是我父母最喜欢的餐厅，全家都在。（译者注：纽约知名的高端希腊餐厅，呼应戴蒙的希腊裔身份。）那天碰巧是我生日。我一般不会接到紧急电话——
David： 生日快乐。
Jamie： 艾伦·施瓦茨（Alan Schwartz）是他们当时的 CEO。我们已经看着他们的股价往下掉，我知道他们有大麻烦，因为我们看得到他们的对冲基金和那边发生的一些事情。他说：杰米，我今晚需要 300 亿美元，得在亚洲开盘前到位。（译者注：贝尔斯登的钱大多是借来的短期款，别人一不敢续借，它几天内就断粮。）我说：我不知道上哪儿给你弄 300 亿。你给保尔森（Hank Paulson）打电话了吗？给蒂姆·盖特纳（Tim Geithner）打了吗？（译者注：保尔森时任财政部长，盖特纳时任纽约联储主席。）
于是所有人都开始打电话。我把管理团队召集起来。我回餐厅大概扒了一口饭，道了别，就回办公室了。那天晚上大概来了 100 号人，全都换好衣服回来上班——这是紧急情况，我们拉响了所有警铃。贝尔斯登眼看就要破产，我们和美联储商量：先把它撑过周末。我们只有一天时间，还需要周六和周日，于是我们设计了一笔贷款。
我们没法直接借出 300 亿，美联储在技术上也不能直接借 300 亿，但美联储可以在技术上借给我们，我可以在技术上使用贝尔斯登的抵押品。就这样，我们拿到了一笔字面意义上只有一天期限的贷款。
第二天，我们调来几千人做尽职调查。我们翻遍了每一笔贷款、每一项资产、每张资产负债表、所有衍生品、所有诉讼、所有人力政策——真正的尽职调查，在两三天内完成，然后在那个晚上以每股 2 美元买下了这家公司。
汉克·保尔森问我：你干嘛还要付钱？我说：我总得拿到股东投票通过——这就变成了——
David： 你需要贝尔斯登股东批准这笔交易。
Jamie： 这是公开交易。最糟的是，我知道自己会吃贝尔斯登股东的官司。但我们不能让它破产。它不像一家工业公司，可以在破产程序里慢慢买；它会直接消失，而危机就会那样全面展开。
David： 好，两个问题：第一，如果它倒了，会发生什么？第二，事后你当时觉得危机结束了吗？
Jamie： 不，那时才三月。后来雷曼兄弟（Lehman Brothers）发生的是一场失控的倒闭：资金到处被冻结，人们陷入恐慌，开始从所有地方把钱抽走。（译者注：雷曼兄弟于 2008 年 9 月 15 日破产，是危机全面爆发的标志。）贝尔斯登如果倒了，也会是那样。收购确实阻止了那一幕，而且我本以为这能给其他人争取时间，去收拾自己的烂摊子。
说真的，六个月后雷曼出事时，我本以为其他一些机构已经备足了流动性、补充资本，为可能发生的事多做点准备。体系里的压力当时已经看得见，而且只会越积越大，不会消失，巨额损失正在逼近。
我们买下了它，大概确实帮了忙。事后看，它没能阻止危机展开。买下后一周，我们把价格改到每股 10 美元——那股票之前在 120 美元。可以这么理解这笔交易：3000 亿美元资产，120 亿美元有形账面价值（tangible book value）。
收购时我们把整个有形账面价值全部减记了。我们要清算贷款、对冲头寸，还有遣散费、诉讼费，基本上把那 120 亿全用光了。
我们花 10 亿美元买下一家不久前还值 200 亿的公司。我们现在所在的这栋楼，账上值 10 亿美元，相当于白送。我们确实得到了一些非常优秀的人才和一些不错的业务，但整个过程极其痛苦。
Ben： 我见过一些估算：等时过境迁、真正把那一摊子全部处理完之后，这件事花了你们 150 亿到 200 亿美元。
David： 反正是花了 200 亿。
Jamie： 嗯。减记的那 120 亿其实不算我们的成本，我们并没有真的掏这笔钱。但后来政府就按揭问题起诉我们，这让我非常愤懑——我真的是。我觉得这——
Ben： 先接下这个烂摊子，然后咱们走着瞧。
Jamie： 这就是政府。你打交道的是这届政府，过几年换一届，人家根本不管：我不管你之前谈好了什么，我照样追着你打。所以，虽然我们拯救了整个体系、救助了那么多人，他们还是让我们为贝尔斯登做下的烂按揭赔了 50 亿美元。正是这件事让我说出“我不会再这么干”那句话。这么说吧——我不知道该怎么说——我不会再真正信任政府了。
Ben： 我得追问一句：这是结构性的问题吗？就是我们这种每四年换一届政府的体制决定的？
Jamie： 是的。新政府不觉得有义务承认前政府做的事。这件事里甚至有些合同都被违反了，我就不细说了——字面意义上的合同。如果发生在公司与公司之间，这会构成侵权性干预（tortious interference）。但基本上，因为你在他们的法律之下运营，他们基本上可以整垮你。
我去见埃里克·霍尔德（Eric Holder），想和解那桩按揭案子——最后确实和解了。（译者注：霍尔德时任美国司法部长。）我带上了我的首席独立董事。（译者注：独立董事不在公司任职，代表外部股东监督管理层。）他本以为我会气势汹汹地拍着胸脯进来。我进门说：埃里克，我是来投降的。我没法跟联邦政府打仗，也打不赢。你很清楚，一纸刑事起诉书就能击沉我的公司。我不会那样对待我的公司，也不会那样对待我的国家。我是来投降的。
但在投降之前，我想让你搞清楚我们收购华盛顿互惠（WaMu）和贝尔斯登时的来龙去脉，因为他们索赔的东西里 80% 和贝尔斯登、华盛顿互惠有关，而不是摩根大通。我把前因后果全讲了一遍。他说：谢谢，我会考虑的。但他们始终没给我一个说法，我不知道他们到底怎么处理的。事情就是这样。那相当痛苦，但人总得往前走。
Ben： 好了，这个话题我们就聊到这儿。
David： 我还有最后一点。先不管你会不会重来一次——纸面上看，那笔交易对摩根大通来说明显不划算。但在我们看来，摩根大通如今在业内的声誉是独一无二的，没有任何一家能比。
Ben： 你们市值 8000 亿美元，一部分原因就是这份声誉。而这份声誉的很大一部分来源……
David： 就是那个周末。
Jamie： 是啊，我知道。我说过，如果政府再打电话来，我不会再信那一套。可他们真的又来了一次，又打电话来说：我们需要你帮忙拯救国家。唉，我这人嘛，在这一点上就是个爱国者。只不过这回我会提前想好一些办法，免得被下一任总统秋后算账。我会想出点招来的。
David： 你知道你需要什么吗？一份跟摩根大通签的并购协议——里面写明，得有 75% 的国会议员投票赞成才能起诉你。默认状态就是没人能告你。
华盛顿互惠：危机中的好买卖
Ben： 贝尔斯登的事就这么过去了。六个月后，你又接到一个电话：华盛顿互惠要倒了。这次你确实买下了它。和我们刚才聊的贝尔斯登完全相反，收购 WaMu 其实是一笔很划算的买卖，对吧？
Jamie： 这是关于收购的一课：收购很难。记住，我们是在雷曼兄弟破产一周之后买下的 WaMu。大多数董事会连碰都不会碰这种事——整个金融体系都在出问题。但 WaMu 让我们进入了加州、内华达州的部分地区、佐治亚、佛罗里达，这些我们原来没有业务的州。你想想，这些都是非常健康的州，他们有 2300 家网点。
他们的按揭贷款问题很大，但我们翻来覆去研究过一遍又一遍。我们摸清了他们的按揭账目，该核销的都核销了。我们的收购价较有形账面价值折让了 300 亿美元，因为他们背着债务，而那些债务被留在了原处。这 300 亿美元，大致就等于我们预计会发生的损失。
买下公司后——我的意思是，我们相当于干干净净地买下了一家公司，把那些烂账全部核销掉，账目是干净的。然后我们还做了一件闻所未闻的事。第二天还是隔一天，我就在市场上增发了 110 亿美元的股权，其实我并不真的需要这笔钱。但这还是我的保守主义在起作用。我当时想：你知道吗？情况可能还会更糟，我不想在资本和流动性上捉襟见肘。所以我们融了这笔钱，确保收购 WaMu 之后的资产负债表和收购之前一样强。（译者注：先按最坏情况估一遍会亏多少，把价格砍到位，再从市场筹钱把窟窿补上。）
Ben： 而且你当时已经有做成这件事的声誉了。想想看，在金融危机最惨的一个月里，谁能出去增发 110 亿美元的股权？大家信你。
Jamie： 嗯，没错。我们认识很多股东，信任是靠时间和股东一点点挣来的。我们做了解释，给他们讲了一个简短的路演，很多人都站出来认购，说这太好了。
他们也知道我们有执行力。贝尔斯登那单背后，人们忘了，成交后的第二天就有 5 万名员工在整合 5000 个应用、网点、薪酬体系、结算系统、支付系统。工作量巨大，但我们显然有这个能力。
做 WaMu 的整合我们同样有能力。我记得全部整合九个月就完成了，一个不落。九个月之内，所有人都跑在同一套系统上——只有这样，你才能开始把客户服务之类的事情做得更好。
Ben： 这套堡垒式资产负债表策略——增股融资、留出额外的安全边际、会计上保守——事后看，显然是经营一家大型金融机构的正确打法。为什么别人不抄作业？现在大家变了吗，是不是所有银行都这么经营了？
Jamie： 我觉得今天的人是更保守了，监管机构也更保守了。但回到那个问题——人们还是会卷入激进的会计处理，不会真正给自己的银行做压力测试。你会看到有人承担过多的利率风险、过多的信用敞口、过多的期权性风险，有时候问题出在新产品上。
你看金融服务业，爆雷的往往是新产品。新产品没经历过周期，要过一阵子问题才暴露。早在 1929 年，股票上出过一次；期权上出过；股票衍生品上出过；按揭贷款上出过。甚至连吉利美（Ginnie Mae）都爆过雷——尽管它有政府担保。
David： 可以说，量化交易上也出过，长期资本管理公司（LTCM）上也是。（译者注：LTCM 是 1998 年爆仓、由美联储协调救助的明星对冲基金。）
Jamie： 量化上出过，杠杆贷款上也出过。经历过这些之后，人们经营资产负债表就理性多了，现在会真正把风险想清楚。
今天的风险与 2023 年的重演
Ben： 我必须问一句：今天的私人信贷（private credit），是不是下一个？
Jamie： 我不这么看。这个市场 2 万亿美元，增长很快，这本身是个问题。不过市场里确实有一些非常优秀的玩家，知道自己在干什么，客户也喜欢这个产品。我常说，客户喜欢总是有道理的。
但也有不懂行的人在里面，而且增长太快。说不定哪天里面会冒出什么问题。但我不认为它有系统性风险。这是 2 万亿美元——当年按揭市场爆雷的时候，规模是 9 万亿美元（我得说），最后亏掉了 1 万亿。
David： 而且那时候的 1 万亿，可不止今天的 1 万亿。
Jamie： 是啊。而且很多私人信贷并没有那样加杠杆。但这不是说不会出问题，情况有点不一样。你得看整个体系：外面还有别的加了杠杆的东西可能惹麻烦。当然，人们还会以你不一定看得见的方式偷偷加杠杆。
Ben： 在你心里，今天有哪些东西是有潜在风险的？
Jamie： 看资产价格的话，都相当高。我不是说高就一定是坏事，但如果今天的市盈率是 15 倍而不是 23 倍，我会说风险小得多——下跌空间小，还有上涨空间。（译者注：市盈率是股价除以每股盈利，用来衡量股价贵贱。）而在 23 倍，上涨空间不大，跌起来的路可长着呢。信用利差也是同一个道理。
我们什么都做压力测试，每周做 100 次，确保我们能扛住各种各样的情形。对我来说，最大的风险是网络安全（cyber）。这块我们做得很好，和所有政府机构合作，他们说我们……我们一年大概花 8 亿美元在这上面，也给员工做培训。我们确实都做了。但风险就是存在。
你想想电网、通信公司、供水系统，甚至部分军事设施——防护水平都没达到需要的程度。如果真打一场涉及网络战的战争……中国在这方面很强，俄罗斯也是，不过俄罗斯的攻击大多是犯罪性质的，这又稍有不同。
Ben： 我把话题拉回主线。我们快进到 2023 年。
David： 俄罗斯的话题我们其实聊不深，这不是我们在 Acquired 干的事。不过你想想……
Ben： 硅谷银行（Silicon Valley Bank）和第一共和银行双双倒闭，你又出手了。你当时预见到了吗？2008 年的哪些教训被你用到了 2023 年？你显然买下了第一共和银行。
Jamie： 硅谷银行做过很多很好的事。这两家银行都有一个我们当时不知道的独特之处——我称之为集中式存款（concentrated deposits）。不是“无保险存款”——人们总说错——是集中：存款大量集中在风投这个圈子里。
当时的情形是：一些大型风投公司——几百家，可能上千家——告诉自己投资的被投企业（这些企业的钱都存在硅谷银行和第一共和银行）：银行不安全了，快跑。于是所有企业一起提款。
硅谷银行（我记得）有 2000 亿美元存款，一天之内就被提走 1000 亿。这就出事了。但他们还有其他问题：流动性管理不到位，抵押品没有存放在美联储，还承担了过多的利率风险。
利率风险被会计处理掩盖了——就是那个叫持有至到期（held to maturity）的科目，持有至到期的话，连国债都可以不按市价计量。我一向讨厌持有至到期这个科目，但它能让监管口径的回报率好看些。可一旦这么处理，你要是问某家银行的有形账面价值是多少，答案本来是 100，只要把这一项按市价重估，突然就只剩 50 了。
这就进入判断的领域了。如果你看到一家银行仅这一项重估，有形账面价值就从 1 美元跌到 4 毛、3 毛，什么点位上你会恐慌？我的答案是：风险太大了，不能碰。
监管机构也算“帮了忙”——他们说利率会永远保持在低位。于是这些银行买了大量 3% 的按揭资产。利率升到 5% 时，这些资产只值面值的五折，游戏就结束了。他们承担了过多利率风险敞口——管理层知道，监管机构也知道，而且本来是能改的。
我们对硅谷银行略知一二，当时正想在那个领域竞争，事后我们也学到了很多，知道怎么更好地服务风投这个生态。现在我们在帕洛阿尔托（Palo Alto）有一整个园区，雇了 500 名创新银行家，专门覆盖风投公司。我们还没做到他们那么好，但会做到的——我们的组织方式略有不同。第一共和银行我们也认识，一直在盯着。
我给珍妮特·耶伦（Janet Yellen）（译者注：时任财政部长，此前曾任美联储主席）打过电话，说这家公司有麻烦了，另外还有一两家。如果你们愿意，我们可以去看看，我们大概率能把它买下来，把问题消掉。但他们等得太久了。那是块慢慢融化的冰。不过你可以想象：从我们收购那天起，你再也没听说过这家银行的事。我们几天内就对冲掉了他们所有的敞口，完成系统合并，该减记的全部减记。但我们也从他们那儿拿到了一些好东西——还真的得到了一些优秀的人才。
通常收购的逻辑是：对方很烂，把人清走，或者他们本来就失败了。但我们也认真看了他们做了什么、怎么对待客户——说不定在座就有他们的客户。他们在高净值客户上做得非常出色：单一对接人加礼宾式服务。现在你去麦迪逊大道，会看到挂着摩根大通金融中心（J.P. Morgan Financial Center）牌子的网点。
Ben： 那是你们第一个挂摩根大通品牌的零售业务尝试，对吧？
Jamie： 对，因为它就是基于那个模式。你走进去，我们了解你的小企业，了解你的按揭，了解你的个人银行业务。我们能帮你安排旅行，能做一大堆不同的事，都是非常高端的服务。现在大概有 20 家，我很喜欢这个模式。如果跑通了，20 年后我们会有 300 家。这些都是机会，我希望它能成。你事先永远不会百分之百知道一件事能不能成，但到目前为止还不错。
甩开同行的秘方
Ben： 故事基本讲到了今天。完整脉络有了，背景也够多了——细节当然没法全讲。如果现在来回答那个问题：你是怎么甩开同行的？为什么你变成了一只和整个竞争圈子完全不同的动物？在你心里，是什么造就了这一切？
Jamie： 首先，我们刚才把战略跳过去了一点，这点对所有人都重要。除了全球投行那块业务，我们做的事情和一家社区银行是一样的。
你走进一家小型社区银行，他们了解你的企业账户，也了解你的个人账户，通常还有一家信托公司——以前就叫“信托”——帮你打理私人事务、设立信托，诸如此类。他们的客户关系管理（CRM）就装在脑子里，不需要 Salesforce 的 CRM，因为镇上每个人他们都认识。他们不做大型全球投行。
但在战略上，这几块业务是咬合在一起的，互相喂生意，投行也一样。我们很多中型企业客户会用投行产品，很多个人客户会用到一些外汇业务。所有业务互相喂养，没有一块是多余的。凡是不符合战略的，我们全砍掉了。然后你开始建客户业务、客户服务、堡垒式资产负债表、堡垒式会计，等等。我一直在讲——
Ben： 所以关键是，手里这一篮子业务真的能互相喂养？
Jamie： 是真的咬合。而花旗有互相不搭的消费金融，有不搭的寿险，还有不搭的财产……他们最后全卖掉了。可桑迪只想越买越多。
他连 American General 之类的公司都买，天哪还搞起了卡车租赁。一旦摊子铺到这些领域，管理层很难搞懂每一块业务里的风险。而我们的业务全是咬合的。我不喜欢玩票，不喜欢杂七杂八的东西。当然我们也犯过不少错——你必须不断试错——然后永远为未来投资。
这种投资永远投向三个地方：人、网点、技术。无论是投行的人、零售银行的人，还是新开零售网点，都一样。我记得道格·佩特诺（Doug Petno）和特洛伊·罗尔博（Troy Rohrbaugh）今天就在现场，他们负责全球投行业务，同时在整个欧洲铺开商业银行网点。据我所知进展很好，还在给公司其他所有部门喂生意。
所以就是守住本业、持续投资、不对市场反应过度。市场就像手风琴，一张一合。有时候别人虚弱而你强壮，你就有机会买到想要的东西。然后永远从客户的角度看世界：你想要什么？想怎么得到它？我们能不能用一种对我们自己也合理的方式提供给你？不去赚最后一个铜板，也不做赔本买卖。再就是搭建团队。
我们的员工有好奇心、聪明，有血性、有灵魂。他们在乎公司里的保安和前台，不只是围着大银行家转、看那些人拍胸脯。这种人我们尽量不惯着。我们当然也有顶级银行家，他们非常出色，但公司是为客户服务的——我觉得客户心里清楚这一点。
Ben： 真正开始分析摩根大通的财务数据时，有一样东西立刻跳出来：效率比率（efficiency ratio）。每赚 1 美元，相比竞争对手，你能多留 15 美分作为利润。不难想象这会如何复利、如何支撑再投资。为什么你们的效率比率比对手好这么多？
Jamie： 说白了就是持续投资、在边际上不断赢取业务，不停下来，也不停停走走。关于利润率还有一点：我们是在大手笔投资的同时保持这个利润率的。要提高利润率容易得多——明天就能砍掉几十亿美元营销费用，明年停止开新网点就能省 10 亿美元，我们能做的事多得很。
利润率会上去，增长会下来，长期利润率大概率反而更差。所以我们穿透周期看问题，看的是生意真实的经济性，而不是会计数字。而且这是一点点积累起来的。
我们有优秀的人，有优秀的产品。还有些秘方我不打算告诉你们。我们办投资者日的时候，什么都跟大家讲。我坐在那儿——我从不做演示，就看着他们讲——心里直嘀咕：天哪，我们在这儿泄了太多密了。
Ben： 所以效率比率的背后，确实有秘方——
Jamie： 我之前在这儿看到霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）了——这话我本来不该说的。
David： 没事的。
Jamie： 说真的，你看看他这些年建起来的东西：始终如一、好奇心、用心、一家店一家店地做产品。就是一直这么做，知道自己会犯错，但建立一种能碾过错误继续向前的文化。
你们都知道我爱用体育打比方，体育是个绝佳的类比。一支球队里全是一群混蛋，能成为伟大的球队吗？几乎不可能。你看汤姆·布雷迪（Tom Brady），每天训练都拼尽全力。如果有人不全力以赴，怎么可能有一支伟大的球队？
商业上没多大差别。差别在于，商业里你可以一直瞎扯，可以编故事。但在体育里，球场上看得一清二楚：他们是不是一个团队？他们一起打球——甚至不必做朋友，但必须一起训练、了解自己的队伍。我确实认为公司也有这种东西，像一种能奏效的酱料。你们也见过——很多不同的公司都有，不只是摩根大通。
家庭、国家与使命
David： 我们还有最后一个问题。回看 2008 年——已经很久了——当年参与其中的所有其他领袖早就退休了，我想摩根大通内部当年的很多人也早已退休。而你看起来还和从前一样拼、一样投入。你为什么还在这里？是什么让你一直坚持？
Jamie： 我要先感谢我妻子，她今天也在现场。这么多年她陪我熬过了这一切，没有她我可能走不到今天。说真的，我也说不清为什么。但我相信——我的祖父母都是希腊移民，高中都没读完，但希腊人有一种信条：你在不知不觉中，从小耳濡目染地从父母那里学东西。我妻子朱迪（Judy）的父母也一样。
要有目标。可以是艺术、科学、军事、商业，也可以只是当一个了不起的父亲或母亲、一个了不起的老师。但要有目标。然后尽你所能，全力以赴，别做那种整天抱怨的人。再就是善待每一个人——每一个。
如果有恶霸欺负人，你必须站出来护着被欺负的人，绝不允许袖手旁观。你怎么待人，就是这么回事。
在我人生的排序里，最重要的是家庭，现在也是。第二是国家，因为我认为这个国家是“不可或缺的国家”（indispensable nation）——它带来了言论自由、宗教自由、企业自由，我们走到哪里都要讲这些有多重要，因为我觉得人们有时并没有真正理解。
再往下是我的使命。反正家里人也不希望我天天待在家里，所以这就是我的贡献。通过这家公司，我能帮助城市、州、学校、企业和员工，我从中得到最大的满足。所以这就是我在做的事。只要还有精力，我就会一直做下去。
我不打高尔夫。我一个女儿说：爸，你得有点爱好。我说：我有啊——跟你们泡在一起、全家旅行、烧烤、红酒，我们现在还爱上了威士忌。我热爱历史，我认为历史是有史以来最好的老师。还有徒步。网球打不了了，背不行。这些就是我的爱好。
我不买豪车之类的东西。但这份工作在家庭和国家之外，给了我人生的意义。而且我认为它对国家有益——在这个位置上，我能为国家做很多我认为相当有意义的事。
等我不干这个了会怎样？我不知道。我会去教书、写东西，可能像安德鲁·罗斯·索尔金那样写本书。反正我会找点事做——我必须做事，我可不会坐着玩手指、闻花香养老。
Ben： 这些年来，不少人提过你的名字，让你去担任政治或政策职务。难就难在——能比你现在这个位置更大规模影响这个国家的职位，只有一个。你同意吗？
Jamie： 目前来看，同意。
David： 这大概是个完美的收尾。杰米，非常感谢你来上我们的节目。
Jamie： David、Ben——顺便说一句，这两位真的很棒——谢谢你们。
Ben： 听众朋友们，我们和杰米·戴蒙的对谈就到这里。也特别感谢到场观看的 6000 位观众，那种感觉太酷了。
David： 太酷了。
Ben： 还要像往常一样，特别感谢 Worldly Partners 的阿温德·纳瓦拉特南（Arvind Navaratnam），他写的摩根大通杰米·戴蒙时代的长文非常精彩，链接在节目简介里。
如果你喜欢这期节目，去听听我们最近的其他几期：刚开了个好头的谷歌（Google）系列，开场就炸了；还有劳力士（Rolex）那期，也是我们史上最火的几期之一；以及几期访谈——史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）、马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）、霍华德·舒尔茨。如果你是新听众，这几期都是很好的入坑选择。
听完这期如果你还不过瘾，觉得那些全都听过了，我们还有第二档节目 ACQ2。最新一期请到了杰西·科尔（Jesse Cole），他是……创始人兼 CEO？还是创始人兼老板？
David： 老板，对。
Ben： 他身兼数职（戴很多顶帽子）——而且每一顶帽子都是黄色的——在萨凡纳香蕉队（Savannah Bananas）。
David： 一个完全不同的世界。
Ben： 没错。如果你想和 Acquired 社区一起聊这期节目，来加入我们的 Slack：acquired.fm/slack。就这样，听众朋友们，我们下期见。