开场
Ben： 我决定今天必须全天围着 Trader Joe's 转。来，给你看看我的战利品。
David： 哦吼，托特包！你这造型可以啊，背去欧洲都没问题。
Ben： 我还带了一瓶两美元恰克（Two Buck Chuck）。
David： 不错。
Ben： 还买了超多坚果。
David： 是真的多。
Ben： 有巧克力，有奶酪。待会儿咱们就在录音棚里来个小型野餐。好了，我正在开这瓶查尔斯·肖（Charles Shaw），可以开始了。
David： 好。这可能是两美元恰克这辈子享用过的最高级的开瓶器。
Ben： 来吧，开录。
引言
Ben： 欢迎收听 Acquired 2025 年秋季季，一档讲述伟大公司及其背后故事与打法手册的播客。我是 Ben Gilbert。
David： 我是 David Rosenthal。
Ben： 我们是你的主持人。花生酱夹心脆饼、"Hold the Cone"迷你甜筒、芭蕉片、陈皮鸡——这是我这周去 Trader Joe's 采购的几样东西。David，我这是为了做研究，非去不可。
David： 研究之旅，必须去。
Ben： 我这次来者不拒，看到什么都买，感觉必须全部拥有。这大概是我在 Trader Joe's 花钱最多的一次。
David： 但你其实也花不了多少钱。听众朋友们，这正是重点之一。
Ben： 美国似乎对食品杂货店 Trader Joe's 有一种执念。它是个奇怪的混搭：像一家健康食品店，卖的都是受南太平洋海岛旅行启发的有趣玩意儿，面对的却是对价格敏感的顾客。而且他们打破了食品杂货零售的所有规则。
它不方便，每周要用的东西它不全有；不能网购，也没有任何配送方式。全世界都在转向生鲜电商，它的停车场却一如既往地糟糕——我去过的每家 Trader Joe's 都这样。
David： 这是策略的一部分，Ben，是策略的一部分。
Ben： 店面都很小，我总是撞到别的顾客。从不打折促销，不发优惠券。你叫得上名字的熟牌子几乎一概不卖，生鲜品质也不尽如人意。
可人们就是爱它。在大多数连锁杂货店被颠覆的时代，Trader Joe's 的信徒式追随让它比以往任何时候都成功——至少从外部看是这样，因为它是一家极度低调的非上市公司。
David： 确实如此。
Ben： 这正是我们在 Acquired 反复讲的那个道理的完美案例：让生意里的所有取舍彼此咬合，形成一幅漂亮、自我强化的拼图。缺德舅（Trader Joe's）不是最好的杂货店，但它可能是你最喜欢的店。今天我们就来拆解：这个旅行主题、伪健康、全国性的社区杂货连锁，是怎么从最不可思议的地方诞生的——上世纪 60 年代，它最初只是一家想山寨 7-Eleven 的店。
David： 整个稿子是我写的，你说的每一句都对，但听起来就是离谱。
Ben： 要不节目到这儿就结束了？你觉得够不够？好吧，听众朋友们，想第一时间知道新集上线，就加入我们的邮件列表：acquired.fm/email。你还能给未来选题投票，收到过往节目的勘误，看到节目里提到的所有图片。
听完之后，来 Slack 社区和大家一起聊这期节目：acquired.fm/slack。想要更多 Acquired 内容，去听我们的访谈节目 ACQ2，在任何播客客户端搜"ACQ2"即可。
Ben： 那么，David，十周年快乐。
David： 十周年快乐。举杯，我的两……
Ben： 就用这瓶两美元恰克敬你。
David： 你的已经开了，Ben。我的就摆在这儿，我要等到节目最后讲它诞生的精彩故事时再开。干杯。
Ben： 干杯，听众朋友们。今天正好是我们发布第一期节目的十周年。这十年与你们同行，无比精彩，非常感谢大家的收听。
David： 这一路同行，何其有幸。那么，听众朋友们。
Ben： 本节目不构成投资建议。Dave 和我可能投资了我们讨论的公司，本节目仅供信息与娱乐。David Rosenthal，我们的故事从哪儿讲起？
乔·库隆布的早年岁月与 7-Eleven 的故事
David： 唉，我真希望咱俩也投了这家公司，可惜全世界只有一个人投过，而且他已经去世了——到节目结尾你就知道了。没错，故事要从缺德舅本人，乔·库隆布（Joe Coulombe）讲起。缺德舅这家公司，和 Trader Joe 这个人是分不开的。
乔·库隆布 1930 年生于加州圣迭戈，那里是美国零售业创新的热土，走出了索尔·普莱斯（Sol Price）、普莱斯俱乐部（Price Club），以及后来成就开市客（Costco）的一切——几年前那期节目我们讲得很动情。乔的父亲是康维尔（Convair）的工程师，那是南加州一家防务领域的飞机制造商；母亲是教师。也许受母亲影响，乔是个非常优秀的学生。
他本科进了斯坦福，1952 年拿到经济学学位。之后他做了一件当时不太寻常的事：在斯坦福又待了两年，1954 年拿到斯坦福商学院（Stanford Graduate School of Business，GSB）的 MBA。
Ben： 斯坦福出过不少著名校友，但没人会走在路上念叨「乔·库隆布是 GSB 校友」。大家想到的都是菲尔·奈特那类人。
David： 那时候读商学院的人不多，读斯坦福商学院的更少。所以 GSB 毕业后乔去找工作，唯一的机会是回南加州，去不起眼的猫头鹰药品公司（Owl Drug Company）——它是更大的雷克索尔（Rexall）药品公司旗下的区域连锁药房，遍布全美。这家公司当时在挣扎求生。如今 GSB 应届生在就业市场上的境遇，真是天壤之别。
Owl 是什么？西海岸沿线 300 家药房的连锁。乔是被一位叫巴德·费舍尔（Bud Fisher）的高管招进去的，他特意想招一个应届 MBA 来研究 Owl 的翻身方案。乔跑遍全国调研，撞上了一个从得州兴起的较新概念，由一家叫南方公司（Southland Corporation）的企业推出：便利店。南方公司刚把他们在得州经营得非常成功的便利店模式门店，重新命名为 7-Eleven。
Ben： 啊，对。
David： 7-Eleven 和南方公司的历史非常精彩，将来值得单独做一期 Acquired。先列几个关于 7-Eleven 的疯狂事实。第一，2025 年的今天，它的门店数比全球任何零售商都多——按门店数计，它是全球最大的零售商。这……
Ben： 虽然这不该是衡量一家零售公司的方式，但确实惊人。
David： 确实。它市值大约 300 亿美元，只是沃尔玛、开市客、亚马逊这些巨头的零头。第二，外带咖啡杯是他们发明的，够疯狂吧，自助汽水机也是。然后是我最喜欢的这条：70 年代，南方公司把 7-Eleven 的特许经营授权给了日本一家连锁超市。结果它在日本大获成功，深深刻进了日本文化，以至于 90 年代，7-Eleven 日本反过来收购了母公司，如今拥有整个集团。今天的 7-Eleven 是一家在东京证券交易所上市的日本公司，创立于得州达拉斯，却运营着全球最大的零售连锁。理所当然。
Ben： 理所当然。
David： 不可思议。不过回到我们今天的正题：它最初作为南方公司的一部分是怎么来的？南方公司创立于 1920 年代，是家制冰公司。
Ben： 哦，对。
David： 那时还没有家用冰箱，家家都用冰柜，冰总得有个来处。
Ben： 这段历史我做过功课，能让我来讲吗？
David： 当然，请。
Ben： 好。听众朋友们，以下内容来自本杰明·洛尔（Benjamin Lorr），他写了本出色的书《杂货店的秘密生活》（The Secret Life of Groceries），这期节目我们会多次引用。David，南方公司当时有一串你说的那种冰栈，得州酷暑里，人们赶着骡车来拉冰。那会儿没有汽车，没有冰箱，没有冷柜，什么都没有。
转机出现在 1927 年。一个叫约翰·杰斐逊·格林（John Jefferson Green）的人琢磨：「大夏天的，没人愿意顶着得州的烈日赶骡车来拉冰，我们应该挑凉快些的时段营业。比如早上 7 点开门，一直开到晚上……」
David： 11 点。这样顾客来取冰柜用的冰时，冰就不会在回家路上化掉。
Ben： 完全正确。当然，这意味着他的营业时间比人们常去的杂货铺还长。于是传说里，一位女士来到他的冰栈说：「现在全城就你开着门，真希望你除了冰还卖牛奶。」
David： 合情合理。冰柜里的冰都找你买，放进冰柜的东西为什么不能也在你这儿买？
Ben： 正是。于是约翰·杰斐逊·格林立刻打电话给他在南方公司——相当于母公司——认识的熟人：「你们出钱，我去进牛奶、鸡蛋、面包，利润对半分。」这样公司就能多条业务线，反正摊子已经支起来了，顺手就做了。便利店就此诞生，或者更准确地说，第一家 7-Eleven 就此诞生——虽然当时还没正式改名。这就是 7-Eleven 的前身。
David： 当然，这在今天看来是明摆着的事：怎么以前就没人想到？可那正是送奶工、送菜工、送禽工的黄金年代。这些东西要么送货上门，要么去镇上的市场买。现代超市都还不存在，更别说便利店。
Ben： 我们离那个时代已经太远了。是啊。
David： 所以这在当时是个石破天惊的想法。接下来几年，他们开始加入其他日常要用的东西：面包、啤酒、香烟、杂志等等。人们爱死了。
快进到二战后，美国经济腾飞。人们有了汽车，搬去郊区；家里有了冰箱，不再需要买冰。公司干脆彻底剥离制冰业务，全面转向 7-Eleven。1946 年，他们正式用营业时间给门店命名：7-Eleven。
Ben： David，你提到汽车和冰箱的普及。这场技术变革加上战后转型，让这东西拿到了完美的产品市场契合。到 1951 年，它已经是得州最大的饮料、牛奶和面包零售商，门店接近一百家。这是一场运动：他们找到了公式，然后疯狂扩张，去满足顾客的渴求。
再快进 14 年，1965 年是什么样？单年新开 398 家店，我记得全在得州。
David： 对。给个参照：缺德舅 2025 年的今天也才 600 家店。7-Eleven 当时是在狂飙。
Ben： 这是真正的闪电式扩张（blitzscaling），要把这个人们显然为之疯狂的机会一口吃下。
David： 就像前面说的，今天按门店数他们是全球最大的零售商。厉害。
Ben： 零售史和杂货史里有个妙处：今天回头看这些模式，你会觉得「这有什么创新，显而易见」。可在当时，这就是突破，是彻头彻尾的创新。
David： 没错。说到「显而易见」，回到乔和缺德舅的故事。他当时就在 Owl 给巴德打工。
通往多提市场之路（1958–1962）
Ben： 那是 50 年代中期，正是 7-Eleven 开始真正放量、但还没到一年几百家店那种疯狂程度的时候。对。
David： 他们听到了风声。乔专程飞去得州考察，结论是：「这东西没理由在加州做不起来。我们必须让 Owl 翻身，就把 7-Eleven 这套原样照搬过来。」
别忘了，Owl 隶属于雷克索尔这艘行动迟缓的大船。乔回来汇报，摩拳擦掌：「我们要干这个！」雷克索尔却态度暧昧：「再说吧。」企业官僚作风一拖再拖，巴德在当权者那里推不动。
Ben： 我猜那时候，药房和便利店确实差别还挺大的。
David： 于是出现了乔差点走上的另一条路。一天，另一家南加州公司打来电话，也在招应届 MBA，这次是请人去管理他们新开辟的成功业务线。那是休斯飞机公司（Hughes Aircraft Company）旗下的半导体部门——一个新创部门。乔真的跳槽过去干了 18 个月，基本就是半导体部门的首席财务官。
Ben： 乔干过半导体？
David： 对。在那 18 个月里，这块业务增长了 700%。那时肖克利半导体（Shockley Semiconductor）刚刚创立，仙童（Fairchild）和英特尔（Intel）即将登场，硅谷大爆发在即。Trader Joe 本来完全可能成为「八叛徒」（traitorous eight）式的人物。真没想到，太疯狂了。
Ben： 他本来在这条路上，可后来他离开了休斯。
David： 在休斯干了 18 个月后，巴德把他叫了回来：「我终于说服雷克索尔推进山寨 7-Eleven 的方案了，批下来了。前期调研是你做的，实地情况你最熟，这活儿非你莫属。我想把你请回来，让你出任 Owl 旗下新部门的总裁，去复制 7-Eleven，把便利店带到南加州。」
Ben： 商学院毕业才几年，就能当上一个公司正式批准的业务的总裁。干！
David： 于是 27 岁那年，他回到雷克索尔旗下的 Owl，出任新命名的多提市场（Pronto Markets）——多提便利店——的总裁。快进快出，「多提」。
Ben： 冲啊。
David： 他们在洛杉矶都会区建了六家多提便利店做试点，然后一路狂奔。不出所料，效果好极了：立竿见影的产品市场契合，需求爆棚，生意火爆。
Ben： 我还查了查他们当时卖的东西。
David： 可精彩了。
Ben： 当然，无非是奶酪、鸡蛋、面包之类。
David： 还有弹药，枪支用的子弹。
Ben： 对，一门非常成功的高周转生意。还有烟草，以及乔称之为「女郎杂志」的色情杂志。
David： 这可不是你今天认识的那个 Trader Joe's。
Ben： 完全正确。
2.5 万美元的管理层收购（1962）
David： 故事本来可能就此定格：乔也许会成为「西海岸的 7-Eleven」的缔造者。但母公司雷克索尔在转型这盘棋上还有别的棋子。其中一颗，是他们收购的一家叫特百惠（Tupperware）的小公司。对，就是那个用多层次营销卖食品容器的特百惠。
Ben： 对，来我家开个小派对，顺便卖你点特百惠。
David： 因为你是邻居，不买都不好意思。这事儿编都编不出来。收购特百惠后，它越做越成功，雷克索尔的管理层一拍脑袋：「还搞什么破零售！我们要全押产品和多层次营销。」他们决定把整个零售部门一块一块卖掉，转而去买一堆别的产品公司。他们后来买下了电池公司金霸王（Duracell）。
Ben： 这家公司最终归了伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）。
David： 疯狂。
Ben： 是不是还牵涉石油？雷克索尔的老板想全额投资特百惠的供应商，于是买进了一家石油企业？
David： 对。
Ben： 所以他们需要腾出资本。
David： 他们对特百惠是超级全押。
Ben： 有意思。
David： 这就把乔晾在了原地。他二十七八岁，刚辞掉半导体的工作，有妻子，有年幼的孩子，手上还有一个刚起步但运转良好的生意。于是他去找雷克索尔：「与其把多提和药房业务一起打包卖掉，不如让我只买下这六家多提市场，搞一次管理层收购（management buyout）？」
Ben： 可问题是，乔没钱。
David： 对，他没钱。
Ben： 他并非出身富裕家庭，自己也还没挣到什么钱。对。
David： 于是雷克索尔的首席财务官说：「这样吧：这些门店的租约在我们账上有个账面价值，你在这个基础上加 1 万美元，我就卖给你。」
Ben： 账面价值是多少？
David： 账面价值 1.5 万美元。
Ben： 好。
David： 所以，只要你能凑出 2.5 万美元，多提市场就归你。那是 60 年代初，按通胀折算相当于今天的 25 万美元左右。乔和妻子爱丽丝（Alice）卖掉了房子筹钱，还向父母借了钱。
Ben： 这简直是萨凡纳香蕉队（Savannah Bananas）附体。
David： 纯纯的萨凡纳香蕉队。杰西·科尔（Jesse Cole）都可以直接……
Ben： ……睡车库里的充气床垫……
David： ……只是不穿那身黄色礼服。乔在这儿穿的是夏威夷衬衫。
Ben： 没错。
David： 这些只凑到 1.4 万美元，还差 1.1 万。
Ben： 这等于押上了全部身家——房子没了，还欠着父母的钱。
David： 剩下的 1.1 万美元，他决定双管齐下。第一，找美国银行（Bank of America）贷款。即便如此，贷到的钱还是凑不齐 2.5 万。
David： 于是他去找六家多提门店的在职员工：「听着，我信这件事。我卖了房子，借了钱。你们显然也和我一样信，我们都看得到它在跑通。我邀请你们也入股这次收购，按账面价值入。也就是说，我给你们的价格是雷克索尔账面上的价格，尽管我自己买的时候要比账面高 1 万美元。」
Ben： 也就是说，他给员工的入股价比自己的低了大约 40%？
David： 对。靠着员工——他的合伙人们——投入的股本，他们凑齐了 2.5 万美元。1962 年夏天，交易交割，乔和员工们成为新注册成立的多提市场的主人。
David： 乔在那本极棒的自传《成为缺德舅》（Becoming Trader Joe）——几年前出版的——里写道，员工大约持有公司一半股份。我觉得到不了一半，账算不过来，但确实是相当大的一块：这些早期员工至少持有公司四分之一，甚至三分之一。
Ben： 有意思的是，员工的入股价其实比他还低。我做研究时算过从乔入股算起的总回报，员工的倍数其实更高。任何从最初那天一直持有到——剧透一下——他后来卖掉公司的人，回报率几乎比乔高出一倍。
David： 对。但更重要的是：多提市场几乎没有东西留存在今天的缺德舅里。弹药没了，香烟没了，女郎杂志没了。但这一点留下来了。
Ben： 就是对员工的这种尊重。
David： 把员工当合伙人对待的精神。
Ben： 对。而且他接手后很快就定下了非常有进攻性的员工薪酬方案。今天你常听到的关于缺德舅的事，他当时就做了：给员工全行业数一数二的高薪，靠实质性地多付钱来吸引最优秀的人才。
David： 缺德舅几乎每个员工的薪酬，都比零售同行同岗位的平均水平高出 40% 到 150%。
Ben： 我看到的数据是高 60%，反正落在这个区间里。我说「多付」，但乔的理念是：这不算多付，因为我们吸引到了最好的人，又把激励机制全设对了，他们只会把面向顾客的产品做得更好。
Ben： 我们还会做些聪明安排，比如让员工轮岗。没有人只是收银员，各种岗位都要干，这样他们深入了解整个生意，对产品了如指掌。顾客问任何关于产品的问题，店里随便哪位员工都能答上来。
David： 这一点也一路传承到今天。你走进任何一家缺德舅，都有一位「船长」（captain），相当于店长；一位「大副」（first mate），相当于副店长；其他所有人干一样的活。
Ben： 航海风的命名。
David： 没有专职收银员，没有专职装袋员，没有专职补货员。所有人干所有事。
艾德霍尔乳品贷款与 7-Eleven 的死刑判决（1965）
Ben： 好，接下来是不是就一帆风顺了？他凑齐了资本，但杠杆拉满，满城欠债，员工们也都把毕生积蓄押在了他身上。
David： 他光是完成收购就已经杠杆拉满。光有收购走不远，你还需要资产负债表上的营运资金来进货、来扩张。他也不想只有六家便利店，他想扩张、开新店。
David： 于是收购完成后不久，他去找最大的供应商之一，一家叫艾德霍尔奶牛场（Adhor Milk Farms，A-D-H-O-R）的乳品公司——这个名字是罗达（Rhoda）倒过来拼的，稍后再讲。他找到艾德霍尔的老板兼总裁，一个叫小梅里特·亚当森（Merritt Adamson Jr.）的人，说：「我们做个交易。我需要营运资金和扩张的融资，你需要分销渠道。你给我债务融资，多提独家销售艾德霍尔的乳制品——牛奶、冰淇淋。」
Ben： 向自己最重要的供应商借钱，没谁了。
David： 是啊，没错。
Ben： 好处是他们非常懂你的生意，反正也要合作，这条路走得通。
David： 很好。但你现在对单一供应商的杠杆高得吓人。没错。
Ben： 我既需要你的货，又需要你的钱，还需要你一直对我满意，免得债务条款里什么约定出事。
David： 对头。头几年确实顺风顺水，多提成了艾德霍尔最大的零售商。
David： 然后 1965 年 10 月，乔照例去和梅里特吃每月一次的午餐会——他们每月午餐碰头，沟通生意和合作。结果梅里特开始喝。一杯金酒加味美思，两杯，三杯，点上第四杯。乔心想：「完了，他有事要告诉我，而且不是好消息。」
Ben： 对。听众朋友们，在 David 揭晓消息之前，有三条关于艾德霍尔、关于当时乳品行业的背景值得知道，正是它们铺垫了这顿午餐。第一：此时冷藏已经普及。
David： 对，1965 年，冰柜时代早就过去了。
Ben： 人们的购买习惯变了，便利店遍地开花。这打压了对送奶工的需求——大家都自己去买奶了。艾德霍尔不得不对销售渠道做一番伤筋动骨的重构。
David： 我刚才说过：多提市场——洛杉矶一家还很小的连锁——已经是艾德霍尔产品最大的经销商。这对艾德霍尔可不是好兆头，他们的日子不好过。
Ben： 好，为什么不好过？因为美国人的口味正从全脂奶转向脱脂奶。你可能会说：「那不就是把脂肪撇掉吗，工序的一部分而已。」我也以为就是这样。
Ben： 但牛不一样。有的牛产的奶适合做全脂奶，有的适合做脱脂奶。荷斯坦奶牛（Holstein）产的奶发白、清淡，正是你想象中脱脂奶的原料；而根西奶牛（Guernsey）的奶泛黄色，浓郁醇厚。不幸的是，艾德霍尔养的大多是根西奶牛。而且他们不是只养了几头——他们是全国最大的奶牛场，却养错了面向未来的牛种。
David： 一分钟后你就会明白，为什么他们是全国最大的奶牛场——至少按地产面积算是——以及为什么他们的牛又肥又开心。你先继续。
Ben： 第三：还有一件事在发生——看出 7-Eleven 在加州是个好主意的，不止乔一个人。
David： 7-Eleven 本尊也看出来了，还有其他冒出来的竞争者。
Ben： 对。所以，坏消息是什么？
David： 第四杯酒下肚，梅里特终于摊牌：他做了一个艰难的决定，卖掉艾德霍尔的乳品业务。这对乔已经够糟了——那是他最大的融资伙伴兼最大供应商。乔问：「好吧，买家是谁？」梅里特说：「买家是南方公司。7-Eleven 要进加州了，他们需要乳品供应商，我把业务卖给了他们。」残酷。不妙，太不妙了。
Ben： 糟透了，老兄。
David： 好，这背后到底是怎么回事？就在梅里特的家族乳品生意焦头烂额的同时，他还握着硬币另一面的一个惊人机会。那些牛为什么那么肥、那么开心、散布在那么大的地盘上？
Ben： 梅里特从家族世代传承里继承了什么？
David： 为什么叫艾德霍尔？罗达又是什么？他母亲罗达是加州最初的西班牙土地授予继承人的后裔。那片地就是今天整个马里布（Malibu）市——当今全美国也许最昂贵、最抢手的地产。整座城市都是他们家的，奶牛场就在这儿，牛就在马里布的草场上吃草。
Ben： 是的。
David： 编都编不出来。于是他们终于做出理性决定：卖掉乳品业务，把这块地当房地产开发——此前他们已经一点一点在做了。多提市场，完了。
Ben： 7-Eleven 至少比他大一千倍。任何房东都会选 7-Eleven，而不是小小的多提市场。在地产租赁里，谁的资产负债表大，谁就是房东的首选租户，尤其当你还能承诺更长的租约、更有信用的经营记录。
David： 对。你是房东，你选谁当租户：7-Eleven，还是初创的多提市场？闭着眼睛都押 7-Eleven。
Ben： 没错。这一刀不仅砍断了他的牛奶供应，债主也变成了对手——他欠的钱现在在 7-Eleven 手里。而他做的这门生意毫无结构性和战略性的门槛，和 7-Eleven 一模一样，只是规模更小。核心洞察是：多提市场本质上只是个卖同样商品的空壳。这种局面下，利润率只会一路杀到底，规模决定胜负。
David： 换句话说，多提市场死定了。
Ben： 是的。
圣巴特岛的灵魂拷问与烈酒转型
David： 于是乔需要一番灵魂拷问。
Ben： 他需要一次闭关。
David： 他去度假了，先带上妻子和孩子。
Ben： 先是全家去了加州的一间小木屋。然后他去了加勒比的圣巴特岛（St. Barts）。他不知怎么联系上一位朋友，对方提供了一栋夸张的海滨别墅。他想：「我从没飞出过国，也没什么钱，但我真的需要一次重启。我们彻底完蛋了。」
David： 他必须想出一个计划。
Ben： 是的。
David： 而这个计划，后来就成了缺德舅。
Ben： 那么 David，缺德舅的起源：乔在圣巴特岛的海滨别墅里，手握鸡尾酒，望着大海，盘算着自己到底有多完蛋。
David： 他实际上……而这个计划，实际上就是鸡尾酒。
Ben： 计划就是提基风（tiki）。他在这趟假期里做的疯狂之事——以及此后他的管理风格——证明他是个天才：他把未来 30 年即将剧变的格局提前推演了一遍，以五年为一个单位，写成他称之为「白皮书」、有时叫「理论论文」的内部文件。他仔细推演社会变迁、文化转向、地缘政治、汇率波动、人们受教育方式的变化、消费偏好和旅行模式。越深挖我越觉得，乔有点像一位宏观经济学家——看清了全世界的走向之后，用一家极有主张的杂货店的形式下注。然后他还亲手执行这个愿景的一大部分——是真的亲手搬货盘、亲手给顾客的简报排版。他是个彻头彻尾的独角兽。
David： 好，乔度假回来，接下来干什么？没错，他是天才，但他还有一个背水一战的现实问题，对吧？
Ben： 他想清了所有这些趋势，预测了未来，可他快要倒闭了。
David： 他这个月的房租得交。所以他必须找到可以开卖的东西，落在韦恩图（Venn diagram）的交集上：价值足够高，能从他那寥寥几家小店里榨出真实的毛利美元，去填他的各项义务。
Ben： 快速变成一门好生意，快速提供……
David： ……回报，并且挡得住步步紧逼的 7-Eleven 巨兽。
Ben： 因为你绝不想和比你更大、更成熟、资本更雄厚的对手，在它完全相同的打法上硬碰硬。你必须做它做不了、或者不愿做的事。
David： 对。他找到的答案是：烈酒。这是缺德舅最可乐的一点——它起家时其实是一家烈酒公司。
Ben： 一家卖弹药和烟草的公司，杀进了烈酒。
David： 对，对，对。烈酒在这里非常非常有吸引力：单价很高。而且那个时代有一套叫公平贸易法（fair trade laws）的法律，管着零售商卖的一切东西，说来挺疯狂。那是大萧条时期的遗产。我们在开市客那期讲过：零售商以低于制造商设定的最低价格卖货，是违法的。
Ben： 对。这不只是建议零售价。不是「建议」，而是：只要你敢低于某类商品生产商卡特尔定下的价格卖，被我们抓到就进监狱。
David： 是的。后来这些法律被推翻、被判违宪，如今价格是「建议」的；当年是强制的。归结起来就是：只要你能卖烈酒，因为货值高，你就锁定了一笔确定的利润。
Ben： 玩法是这样的：你必须拿到售酒执照，这很难；但只要拿到，它就像一份年金。顾客一定会来你的店，一定会买酒，而你在这门生意上的利润受监管保护。
David： 对。这就是对抗 7-Eleven 的护城河。7-Eleven，庞大的南方公司，不会跑来加州为要开的这些店一一申请售酒执照，他们是外州企业。而乔这样的公司可以灵活得多。他可以投入时间和钱——这些执照当年很贵，因为就像你说的，它基本就是一条有保障的年金式利润流。他可以小规模投入，为此再举债。这就是他的生路。
Ben： 这基本就是他对 7-Eleven 的赌注：卖酒只是对方庞大业务里一条小胳膊，他们不会为了加州这一小块地盘，改变全国的商业模式。
David： 我想是这样。而且当时他们压根不卖烈酒，那本来就不是他们战略的一部分。
Ben： 哦，明白了。
David： 全押烈酒还有一个当时也许没预料到、但最终极具战略意义的好处：它也是对抗超市和整个杂货行业的护城河。超市也不会做烈酒。
Ben： 至少当时不会。
David： 于是他去筹了更多钱，把执照拿了下来。
Ben： 这已经是他背上的第三笔债了。
David： 对，对，对。这招管用了几年。多提市场基本转型成了一家酒类商店，为乔争取到几年时间，去琢磨更大的商业计划，顶住 7-Eleven 的入侵。店里还在卖别的东西，但留给烈酒的货架越来越大，因为它单位面积产值最高，而且他们手里握着竞争对手没有的、受监管保护的售酒权。在另一个平行世界里，缺德舅说不定就变成了全酒汇（Total Wine）或贝芙莫（BevMo）那样的公司。
Ben： 是啊。如果他们当时沿着这条路线性扩张下去，而不是彻底换轨、走向另一个方向的话。
超市与快消品（CPG）简史
David： 好，听众朋友们，我们来聊聊超市。
Ben： 我做了一番美国超市简史研究，想搞清楚 Trader Joe's 到底哪里不一样、我们又是怎么走到今天的。一路回溯到美国内战之前，那时只有杂货店（general store）。大家脑子里都有个模糊画面：一个柜台，后面堆着看得见的商品，但不是自助的——你不能自己动手拿货。
店里的伙计，多半就是老板本人，负责替你取货、结账。这就是内战前美国的零售体验。之后一连串创新把它推进成了食品杂货店。第一块拼图是纸箱，确切说是预切割的瓦楞纸箱，1890 年代出现。它结实、便宜，让规模化运输成为可能。
突然间，生产商和零售商之间可以低成本、定期定量地发货了。接着是平底纸袋——这东西内战期间就有了，当时用的是棉布袋，但棉花要供给士兵，短缺逼出了发明，于是有了棕色纸袋。再往后是罐头。之前只有玻璃罐，易碎、昂贵；马口铁罐头可以大规模制造，能长期保鲜，同样是易于生产、规格固定的包装。
然后是卡纸。它催生了真正的消费包装品，比如麦片盒、饼干盒——那至今仍是食品的主流形态。
David： 或者说，是超市里售卖的食品的主流形态。
Ben： 没错。所有容器都从定制的、一次性的，变成大规模制造、可量化、规格统一的。到 1900 年，美国制造业的五分之一是包装食品。这个转变的分量可见一斑。
David： 这就是超市市场上游——那些伟大的快消品（consumer packaged goods）公司崛起的时刻。
Ben： 对，消费包装品，正是如此。1916 年，同老式杂货店的真正决裂发生了。一个叫克拉伦斯·桑德斯（Clarence Saunders）的人开了家店：多亏了包装化、品牌化的商品，顾客不再需要店员帮忙，可以亲手触摸商品，不必再求柜台后面的人替你拿。这在当时完全是离经叛道，而如今所有商店都是这么运转的。
David： 就像当年便利店的创新一样——今天看来理所当然，当年看来惊世骇俗。
Ben： 没错。桑德斯开的那家店叫皮格利威格利（Piggly Wiggly）。
David： 正是。
Ben： 这家连锁今天还有 500 家店。David，你刚才提到快消品——超市的这位「表亲」。我们的故事里有两个纠缠在一起的角色：超市的崛起和快消品的崛起。后者在食品杂货店的发展里扮演了什么角色？
David： 宝洁、联合利华、家乐氏（Kellogg's）、吉列、可口可乐、雀巢。注意：这些公司和产品，今天的 Trader Joe's 里一个都找不到。
Ben： 今天确实找不到。一旦包装有了规模、产品有了稳定性，食品品牌登场的路就铺好了。品牌可以开始向消费者承诺品质——而这种承诺过去是商户的专属权力。从前你信任的是店主，不是做麦片的人。
现在，麦片制造商接过了一个全新的「待办任务」：把五花八门的天然产物——还记得我们聊过的牛奶、谷物，以及所有变成快消品的水果蔬菜——它们起初都是天然产物，经过某道制造工序，出来时就变成可预期的、承诺一致的均质产品。
David： 标准化的、全国都能买到的产品。没错。
Ben： 对，而且要对得起品牌承诺——大概率是品质，但也可能是别的东西。国家饼干公司（National Biscuit Company）这样的企业开始意识到：「我们应该押注这个方向。」
David： 这名字听起来就是纳贝斯克（Nabisco）吧？没错，就是它。
Ben： 于是历史上第一次，他们把 Nabisco 印上了纸箱。这是整条价值链的深刻变革：信任从零售商转移到了品牌身上。零售商从此开始退化为一个容器，专门售卖这些值得信任的品牌货。
品牌方——这些生产商——一旦意识到这种权力，发现「天哪，主动权全到我们手里了」，就会乘胜追击。他们开始做广告：先是报纸杂志，再是广播，然后是品牌梦寐以求的终极形态、富矿中的富矿——电视。五六十年代，你可以通过画面、声音和动态影像，隔空把信任送进每个家庭的客厅。整个生态就此凑齐，如入化境。
David： 这一切对即将入场的乔·库隆布和 Trader Joe's 意味着：超市基本变成了房地产公司。
Ben： 没错。
David： 做这期研究之前我完全不知道这一点。超市的核心竞争力，从此不再是商人式的品味与眼光。
Ben： 它们曾经做的是一门好生意：自己决定进什么货，自己就是信任的来源。而现在消费者只会说：「嘿，你必须得有这些东西。」
David： 「我是来买脆谷乐（Cheerios）的。」
Ben： 对吧？你说要脆谷乐，我就得想办法去弄脆谷乐。我们就像大宗商品一样被甩来甩去。
David： 这么说听着惨，但它们确实成了房地产公司——规模化的房地产公司。而且很多品类的陈列运营，它们都外包给了品牌方。杂货店的员工不负责上货；是品牌方、快消品公司派自己的员工进店上货。
Ben： 很疯狂。你今天走进一家大型传统超市，那些所谓的「店员」里，有多少其实是生产商、品牌方，或者更可能是经销商派驻的代表？品牌方自己才不会亲自跑门店。
David： 没错。
Ben： 有意思的是，读完乔的书，我的心得是：如果你能搞定三件事——一，谈好地产租约；二，吃透监管，玩转监管套利；三，管住员工和顾客，别让他们偷你——你就能开好一家杂货店。
这三件事才是这个行业的根基。当然，生意远不止这些，而「那些更多的事情」才是你希望这门生意成为的样子。但令人震惊的是，「不亏钱」的地基，竟然就压在租约、防损，以及理解并避开监管雷区这三件事上。
两道灵感闪电：大学毕业生与波音 747
David： 说回乔和他的多提市场困局，以及即将诞生的 Trader Joe's。
卖烈酒那一招，本是应对 7-Eleven 的竞争反击，结果发现它对超市同样管用。
稳住阵脚一两年后，乔的野心上来了，他想做的不只是烈酒。他意识到，超市行业的格局——大品牌与已经沦为房地产公司的超市之间——其实留出了一个巨大的真空，够一种全新的食品杂货商进场，真正回归选品和商品知识。
Ben： 没错。
David： 按传说的讲法，60 年代末，两道灵感闪电同时击中了他。
第一道来自他读到的一篇《科学美国人》（Scientific American）文章：二战后《退伍军人法案》（GI Bill）出台，美国高中毕业生上大学的比例，从 2% 一路涨到 1964 年的 60%。美国从「除了极少数特权精英，没人上大学」，变成「六成高中毕业生都上大学」。这是一场巨大的人口结构变迁。
Ben： 而且人们在大学里收获的不只是教育，他们的眼界也被打开了。
David： 对。这就引出第二道闪电，来自他读的另一篇文章，这次是《华尔街日报》（The Wall Street Journal）：飞机制造商波音（Boeing）即将把 747 投入商业运营，这会大幅压低跨洋国际旅行的成本，让普通美国人都坐得起。
Ben： 这个数字很惊人：747 一问世，就把去欧洲的国际旅行成本砍掉一半；十年之内，去欧洲的实际成本降到了原来的十五分之一。
David： 哇。
Ben： 1965 年，80% 的美国人从没上过飞机；突然之间，去欧洲便宜了 15 倍。美国人即将变得行遍天下、受过良好教育。
David： 在乔的脑子里，这两篇文章的两条信息，合流成了一场关于美国公众未来的巨大顿悟。
他在书里写道：「7-Eleven 和整个便利店业态，只服务于最没想法的人群最基本的需求——香烟、可口可乐、牛奶、百威、糖果、面包、鸡蛋。我隐约看到一个机会：彻底地区别于面向主流人群的主流零售。」
Ben： 这就是核心洞察。你甩给我一段引文，我也回你一段。
这段出自《杂货店的秘密生活》：「1970 年前后，『商人乔』·库隆布环顾食品杂货行业，看到了两条路。第一条是做一个主动的零售商——对他而言，这意味着拒绝扮演超市房东的被动角色，倾尽全力去寻找或创造竞争对手无法模仿的『非连续产品』。第二条路是做大，卖供应无限的商品」——是不是让你想起了万物商店（the Everything Store）？
David： 没错。
Ben： 「然后在价格上残酷竞争。」第二条路，本质上是他每一个竞争对手都在做的事：接下来几十年不断扩张，备越来越大的库存，吞越来越大的仓储空间，永远提防着对手，拼命压缩成本。
他在那条路上看到了自己的末日。最大的连锁永远会赢；不管有多少玩家，最后只会剩下一两家。他明白了：如果自己成不了沃尔玛、克罗格（Kroger）、艾伯森（Albertsons）那样的巨头「赢家」，迟早出局。
David： 那就走到另一个极端去。而且别忘了，还有两股相互缠绕的巨大人口趋势正站在他这边——它们从走出大学的年轻人开始，很快就会席卷整个国家。
Ben： 但不显而易见、非得靠乔·库隆布才能想通的是：行遍天下、受过良好教育的人，凭什么会允许你在食品杂货上走一条非传统的路？这正是他的天才之处——他交付了一个我们自己都不知道需要的东西。
就像史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）给我们 iPod，之前没人知道自己需要它。为什么见多识广的人需要一家「离经叛道」的杂货店？
David： 对。而且这件事的路径依赖巧得离谱：在 60 年代末、70 年代初，要把这类消费者同大众市场消费者区分开，最好的标尺就是他们的饮酒偏好。简直完美——他手里本来就有一家酒类商店。
Ben： 太对了。我之前没意识到「酒类商店」这个身份对 Trader Joe's 的故事有多关键。Trader Joe's 后来的一切，几乎都是从卖酒里长出来的。
David： 是的。60 年代末、70 年代初的美国，在这条线上有一道鲜明的分界：蓝领喝啤酒；受过教育的人喝鸡尾酒和烈酒，以及——多亏了 Trader Joe's——很快还要加上葡萄酒。
Ben： 有意思。
提基文化、店名与首店（1967）
David： 喝酒在当年是精致的标志。于是乔决定，他这家重获新生的多提市场，要为新的目标客户群设计一句新口号。
「全世界最全的酒类饮品阵容」——落地就是 100 个品牌的苏格兰威士忌、70 个品牌的波本、50 个品牌的朗姆酒，诸如此类。
Ben： 你之前说它完全可能变成一家 BevMo 或 Total Wine 那样的酒类大卖场，真不是开玩笑。
David： 绝对不是。他知道这同多提市场相比，是一个全新的、独一无二的零售概念。新店必须有新名字。
再说一件今天看来完全陌生的事：当年的美国文化——尤其是乔的目标客群，那批受过教育、即将踏上旅途的人——痴迷于一种叫提基文化（tiki culture）的风潮。
Ben： 没错。
David： 它源自美国人对波利尼西亚和南太平洋（South Pacific）文化的想象——这些人马上就要有能力去旅行了，但此前从没真正环游过世界。
Ben： 还有不少电影推波助澜，比如詹姆斯·邦德系列。
David： 对，它始于电影《南太平洋》，然后渗进鸡尾酒、渗进酒饮。
迈泰（Mai Tai）这类酒，以及各种南太平洋、加勒比变体，在这批受过教育的人群里风靡一时。你今天去迪士尼世界，还能看到它的遗存。
Ben： 那里有波利尼西亚度假村、都乐软冰，还有那个什么鸟来着？记得诺兰·布什内尔（Nolan Bushnell）在雅达利那期里说过，他的灵感来自那些电动仿真鸟——就在都乐软冰摊位旁边，不远处就是丛林巡航。
乔·库隆布说，丛林巡航正是他拥抱「商人」（Trader）概念的两大灵感之一，也就是提基商人这套东西。另一个灵感是他当时在读的一本书：《南海白影》（White Shadows in the South Seas）。看那本书的封面就知道，味道完全对了——我们会把它放进邮件通讯里，看上去非常 Trader Joe's。
David： 乔脑子里这锅「品牌大乱炖」的最后一块料，是提基文化的基石元素之一：两家在全美扩张、彼此竞争的连锁餐厅。
一家是先来的海滩流浪者唐（Don the Beachcomber），另一家是它的对手商人维克（Trader Vic's），都是提基主题餐厅。从商人维克那里借来灵感，再加上迪士尼世界、好莱坞、电影和书的种种影响，乔有了主意。
Ben： 这家店要有远洋商人的感觉——要有航海元素，也要有提基商人元素。
David： 而且我们就叫它 Trader Joe's。
Ben： 完美。
David： 1967 年 8 月，乔在加州帕萨迪纳的阿罗约公园大道（Arroyo Parkway）开出了第一家 Trader Joe's。
乔认定帕萨迪纳是完美的首发市场：加州理工和一大堆高校都在那儿，遍地是教授，毕业生源源不断。
Ben： 这家店以前是多提市场之一吗？还是沿用了原来的铺面？
David： 不是，这是家新店。1967 年 8 月开业时，它已经带有很多今天 Trader Joe's 的元素。
员工叫船员，店长叫船长，副店长叫大副，全员穿夏威夷衬衫。它还有一套全新的战略。
战略：目标客户与四大测试
Ben： 好。David，战略上到底哪里不一样？除了让所有人穿上夏威夷衬衫，乔在帕萨迪纳开第一家 Trader Joe's 时，做了哪些选择？
David： 第一条很明显，就是我们刚才说的目标市场：那批受过教育、即将环游世界的大学毕业生。乔在书里有个乡土味十足的简称：「教育过剩、报酬不足的人」（the overeducated and underpaid）。
Ben： 对。有意思的是，那时还没有今天 Trader Joe's 意义上的品牌产品。它就是一家便利杂货店，只不过瞄准的是看重真实、品质和格调、同时又要实惠的人——大致是职业生涯早期的毕业生。所以店开在高校附近、大医院附近。有意思的是，也开在退休人群附近。
David： 是的。
Ben： 因为退休人群的消费行为，跟没成家的年轻人很像。
David： 这就是 Trader Joe's 目标客户的双支柱：刚起步的年轻白领，加上退休人群。
Ben： 对。好玩的是，退休人群也非常看重性价比，而且是酒类、糖果、高纤维食品、维生素的消费大户——那是利润中心。为了迎合「教育过剩」或者说「高学历、低收入」这批人，他们用上了维多利亚风格的插画，配上有点俗气又幽默的文案，作为视觉标识。
这是双重胜利：一方面可以跟有文化的客群玩梗——比如那款鳄梨酱是不是叫「鳄梨加德罗常数」（Avocado's number），拿阿伏伽德罗常数开涮？
David： 是的。
Ben： 那是化学梗吧？
David： 我想是的。当然，他们以前还出过「牛顿爵士无花果卷」（Sir Isaac Newtons）。
Ben： 另一方面，维多利亚时代的图像没有版权——1906 年之前的东西都是公有领域。这就是乔在省钱：所有包装都在白嫖这些免版税的老插画。
David： 这太 Trader Joe's 了。
Ben： 妙。于是他提出了所谓的四大测试（Four Tests）：第一，我们要卖单位体积价值高的商品——每立方英寸的价值要高。
David： 对，当然，起点还是烈酒，前面聊过的。
Ben： 然后当然是维生素。你今天走进一家 Trader Joe's，几乎能感觉到货架上全是高价值密度的东西——尽管商品本身并不贵。所有东西密密麻麻塞进店里，那种「稠密」的体感非常直观。
David： 是的。今天的 Trader Joe's 单店面积平均大概 1.5 万平方英尺上下，可能还略少。普通超市在 5 万平方英尺左右，普通沃尔玛大概 15 万平方英尺。
Ben： 而当年的 Trader Joe's 只有 4000 平方英尺上下。店小成这样，就必须有高价值密度。
David： 或者说——这个我一会儿再展开——他是「希望」店铺只有 4000 平方英尺。
Ben： 第二，高消费频次。你要让顾客一来再来。
David： 维生素。
Ben： 第三，易于打理的商品。Trader Joe's 生意的很大一部分源于此：他们不愿碰那些难伺候、物流上麻烦的东西。他们有种信条：如果能让顾客甘愿忽略「我们没有那些难搞的商品」这件事，那就再好不过。
只要顾客愿意回头，而我们又只需处理易于打理的商品，这门生意就越轻松越好。第四条可能最重要：Trader Joe's 必须在价格或品类丰富度上做到出类拔萃。
David： 没错。
Ben： 这就是逆向定位（counter-positioning）：我们怎么跟市场上所有玩家都不一样。
David： 最后这条战略信条，在 Trader Joe's 整个历史上最完美的一次演绎，恰恰是首家正式门店在烈酒之外增加的第一个新品类。你刚才说，乔给新店概念定的目标面积是 4000、4500 平方英尺。
帕萨迪纳阿罗约的首店——以今天的标准看虽小——实际却是这个目标的两倍，大约七八千平方英尺。这不是有意设计，而是「我们就是要进帕萨迪纳，那是完美的首发市场，店比理想的大一点，这个取舍我愿意做」。
Ben： 而且他选址极其讲究。不只是「看看人口普查数据、算算收入」，还要看软因素——「附近有没有大学？」他会亲自开车把周边街区一条条街跑遍，琢磨「这些人是不是我的顾客？店开在这个路口和那个路口，进店的便利性差多少？」
「要是我开在分隔式主干道的错误一侧，那些需要左转横穿车流的人，实际上就来不了了。」他有一种第六感，能判断出这家店真正能轻松触达的客户群：谁会把这家店当成自己的「大本营」。
红酒时代：从肉类柜台到纳帕谷
David： 他们搬进新店，带着 Trader Joe's 的概念——烈酒算是第一块基石。
Ben： 那第二块是什么？
David： 他们得想办法用掉多出来的面积。一开始，他们试着引入一个肉类部门——找个肉铺屠夫，以专柜分租的方式当二房东。
Ben： 现在已经没有了，对吧？
David： 早没了，早就没了。
Ben： 太难打理了。
David： 太难打理，而且毫无差异化。那是超市干的事，他要造的是「反超市」。
Ben： 没错。
David： 后来，旗下一家店的经理说：「嘿，我认识另一个卖肉的。我们本来在琢磨做肉。」那人以前在洛杉矶，店就开在他们另一家多提市场隔壁，后来搬去了北加州的纳帕县（Napa County），结识了纳帕的一帮酿酒人。这可是 60 年代末、70 年代初——加州红酒和纳帕还没有……
Ben： ……还没有「纳帕」这个概念。做这期节目之前我都不知道，整个纳帕传奇大概只有 60 年历史。
David： 对，我们会讲到的。这位经理——也就是这位「船长」——说：「乔，酒算是我们的核心品类，要不试试扩展到红酒？」乔说：「行啊，试试看。」
Ben： 而乔本人并不喝红酒。
David： 对。当时不喝，当时不喝。
Ben： 当时不喝。
David： 他后来成了个狂热的葡萄酒爱好者（oenophile）——这词怎么念来着？
Ben： 完全不知道。
David： 大概是 O-E-N-O-P-H-I-L-E。爱酒之人。Oenophile。
Ben： 每天学点新东西。
David： 反正就是「好，试试看」。他们把阿罗约公园大道那家店多出来的面积用了个够，直接在 Trader Joe's 店里装进了「全世界最全的加州红酒阵容」。而这个「全世界最全」，是来自纳帕不同酒庄的 17 款红酒。
Ben： 17 款。
David： 最妙的是，这事很可能是真的——那真的就是当时单个零售商手里全世界最全的加州红酒阵容，因为这个市场还不存在。美国人还不喝红酒，更别说纳帕或索诺玛（Sonoma）的红酒。是 Trader Joe's 把它做成了一门生意。
Ben： 哇。
David： 可想而知，红酒在 Trader Joe's 的目标客群那里一炮而红。还有什么比这更精致、更见过世面的东西？事后看太合理了。红酒是终极的「非大宗商品的大宗商品」。
Ben： 对，有句话说得特别好：你没法卖「红酒」，你只能卖「一款款红酒」。
David： 没错。
Ben： 消费者对红酒的心智是：它被训练成一种异质化产品。而牛奶不一样——维生素 D 全脂奶就是维生素 D 全脂奶，牛奶就是牛奶，完全可以互换。红酒完全不是这样。
David： 它们处在这个光谱的两个极端。
Ben： 妙处在于：如果你想当一个替顾客选货的商人，你的品牌承诺是「来我的店，给你惊喜」——你就不必只说「我这永远有牛奶」，而是说「来我的店，我会为你挑出有意思的红酒」。这批卖完，就是没了。
小批量、精品化——我看中一批货，觉得好，能拿到多少进多少。建立在「到店就有惊喜、你替我选了有意思的东西」上的生意，远比建立在「你是一个给我供奶的空壳容器」上的生意要好。
David： 是的，或者供纳贝斯克、随便哪个快消大牌。而且红酒还自带一堆其他优点：喝它让你显得精致、有欧洲范儿；它的传统贯穿整个人类有记载的历史；你穷尽一生钻研，也摸不到红酒学问的边。
Ben： 高复购、高密度，完全符合四大测试，打理起来也超级容易，还是绝佳的差异化手段。而且没人在做加州红酒这门生意，他们是开创者——可以围绕「加州红酒商」的身份建立品牌。
David： 这一切始于偶然：多余的店面面积，认识那个搬去纳帕、又认识酿酒人的前肉铺老板。但我认为，这大概是 Trader Joe's 成功最重要的因素，而且时机踩得完美。理解 Trader Joe's 的钥匙就是：他们是红酒商人，而且用经营红酒的方式经营一切商品。
Ben： 对。他们真的在问自己：「食品杂货能不能也这样？」我们能不能主动出击，小批量、有限量地买进我们认为有意思的东西卖给顾客？人们会不会接受这样一家店：你进店时不确定会买到什么，但你相信替你找货的人淘到了宝贝？
David： 对，完美。而且我说过了，时机踩得极准。那是 60 年代末、70 年代初，他们刚起步做加州红酒商，美国——尤其是加州——红酒即将火箭式蹿升。
如果你看过几年前那部电影《酒业风云》（Bottle Shock），讲的是真实事件：1976 年巴黎审判（Judgment of Paris），红酒史上最具里程碑意义的事件之一。一场盲品会上，巴黎的红酒评论家盲品所有顶级法国酒——波尔多等等，所有名庄、所有旧世界巨头——对阵纳帕谷红酒，结果纳帕在每个品类都碾压了顶级波尔多。
这颗炸弹在红酒界炸开，开启了纳帕、索诺玛和美国红酒的整个文化，以及当地的旅游和浪漫想象。
Ben： 而那时的 Trader Joe's，已经做了好几年「加州红酒品类最全的头号卖家」。
David： 是的。而且他们的目标市场，恰恰就是会为这些东西疯狂的人群。Trader Joe's 早期的红酒项目辉煌得难以置信。乔和全体员工开始学红酒、跑纳帕、办品鉴会，结识那帮酿酒人——那帮人当时基本就是在车库里鼓捣的家伙。
他们把酒带回帕萨迪纳：海茨酒窖（Heitz）、自由马克修道院酒庄（Freemark Abbey）——整个红酒史上最好的酒和酿酒人，在南加州的 Trader Joe's 卖 10 美元一瓶。于是他们开始向客群传教。就像你说的，「满足所有测试」，我们全押。1970 年，他们开始给所有顾客免费寄一份通讯，普及红酒知识，通报新到港的批次。
Ben： 那时候已经有无畏传单（Fearless Flyer）了吗？这是额外的另一份？
David： 这就是无畏传单的起点。他们当时叫它《Trader Joe's 红酒内参》（Wine Insiders Report）。整份通讯就是「假设你是一位红酒商人」的写法。等到 1985 年他们更深入食品杂货之后，它才变成无畏传单，但手法一脉相承：这就是选品，就是像讲红酒一样讲这些产品的故事。
Ben： 有意思。
David： 不可思议。没有任何其他杂货商在做类似的事。
Ben： 没有。
David： 于是到 1970 年——《红酒内参》推出的那年，也是阿罗约公园大道首店开业三年后——Trader Joe's 成了加州最大的红酒零售商。这听起来疯狂，但换个角度看，它恰恰说明美国的红酒消费市场有多年轻，而 Trader Joe's 正是那个从加州开始把它做起来的人。
Ben： 那时他们门店数还是个位数吧？
David： 对。很快，他们又加上了进口红酒，不再只做加州本土酒。他们去欧洲，去法国、西班牙、葡萄牙这些酿酒大国，去意大利，把进口酒带回来，同样卖疯了。他们还玩了一个非常聪明的操作——公平贸易法当时覆盖红酒。
Ben： 对，想起来了。
David： 而进口红酒的最低限价不是按酒标定的，是按把酒带进国的经销商、进口商定的。
Ben： 按进口商定——这就和美国本土产品的玩法不一样了。
David： 而且同一款欧洲酒、同一个酒标，会有多个进口商在进。于是 Trader Joe's 发现：「这是套利机会。我们只要找愿意给自己进的酒定最低限价的进口商，就能击穿其他进口商撑着的市面价。」
Ben： 有意思。在其他公平贸易品类里，你得去找整个生产者群体，说「各位奶农或威士忌厂商，能不能一起同意把公平贸易价降一降？」——他们肯定说「没门」。
David： 因为那种价格是覆盖整个品类、整齐划一的。
Ben： 对，但在这个场景里，你只需要找一个经销商，说「你进的这款法国酒，能不能把价格定低点？我想卖便宜点。」
David： 没错。很快，红酒收藏开始流行，Trader Joe's 的红酒卖到飞起，稳坐加州第一零售商。后来乔决定给顾客办一个红酒银行（wine bank）。你在书里读到这段了吗？
Ben： 读到了。
David： 这招绝了。他的逻辑是：「好，我怎么才能卖给顾客更多，又给他们真正想要的东西、满足他们的需求？」
Ben： 卖给他们酒，再卖给他们一个存酒的地方？
David： 对，聪明吧？今天的 Trader Joe's 没有红酒银行——事实证明这不是门好生意：夫妻一离婚，第一件事就是去抢红酒银行，把如今已价值不菲的酒全取走，然后另一方把红酒银行告上法庭。
Ben： 等于天天被夹在离婚大战中间。
David： 被拖进一桩又一桩离婚官司。
Ben： 惨。但你从这里开始能看到：不管是监管套利的巧劲，还是击穿公平贸易价的玩法，乔都是读法规的大师。他从不轻信别人说的「规矩就是这样」，他的反应永远是：「把法规原文拿给我看。」
他会逐字钻研，把来自美国农业部（USDA）、联邦贸易委员会（FTC）、加州政府、州际商务委员会各处的条文综合起来，把整幅监管全景装进脑子里，然后说：「我找到了。我知道怎么给顾客创造价值了。」
这一切的核心始终是：怎么给顾客最大的价值——高价值商品卖低价，而且合法。然后我就可以大张旗鼓地营销，让它人尽皆知：这是你来 Trader Joe's 才能得到的又一样好东西，是我们独家的、别处买不到的，而且划算。
David： 用差异化产品给顾客创造高价值——红酒再完美不过。烈酒加红酒撑起的 Trader Joe's 第一个时代，带我们走到了 70 年代初。
Ben： 对。这就是他口中的「好时光查理」（Good Time Charlie）时期——打造一家派对商店。
David： 真该有人给 Trader Joe's 办一场「时代巡演」（Eras Tour），把各个时代的产品都搬出来，那太绝了。而这正好引出下一个时代——乔又用他那套搞怪方式起了名：「全地球哈里」（Whole Earth Harry），Trader Joe's 的健康食品时代。
我觉得可以说，乔在很多很多事情上都是天才，几乎覆盖零售的每个关键环节。但他最大的天才，或许是识别那些刚刚在美国冒头的人口与文化大趋势，然后造出产品和选品方式去承接它们。
Ben： 他对时代脉搏的把握准得惊人，而且他愿意改——要么彻底改变 Trader Joe's 的定位，要么在上面叠加新的一层，把它变成下一个版本。
你提到乔这个人的特质。本杰明·洛尔的书里有一段绝美的文字，是对他最好的描述。
乔是一个经常被其他非常聪明的人称为天才的人。这里要说明一下：写这本书的本杰明·洛尔，笔法非常挑剔、非常新闻化，全书其余部分都在对食品杂货行业刨根问底。他这样评价乔，可信度其实很高。
他说：「当我向乔的员工、竞争对手和行业观察者们打听这个人时，『远见者』这个词我听得耳朵起茧，多到令人不安。我还听到『他才华横溢』『不可思议』。阅历深厚的成年男人告诉我，他们在他面前会肃然起敬、脊背发凉、兴奋得像个孩子。」
「那些曾为他工作的高管——哪怕是狂妄自大、无趣至极的企业高管蠢货——也会卸下全部伪装，说自己当年想每天早早起床冲去上班，因为等不及要听乔开口。他们告诉我，他有过目不忘的记忆力，每分钟能读 1200 个词，心算加减乘除一列数字比他们用眼睛扫还快；他记得所有员工的名字、他们配偶的名字、入职日期、生日和结婚纪念日。」
「但超越这一切——铁笼般的记忆力、体操运动员般的思维敏捷——最让我折服的，是他能随心所欲地投射出一种正直与体面。他让你永远猜不透，精于算计的商人和质朴的自学成才创始人之间，界线到底在哪。几乎每个见过他的人都会因此低估他的能力，同时又对他敬重有加。这是一种可怕的天赋，尤其在一门建立在谈判、信任和快速果断成交之上的生意里。」
David： 太精彩了。
Ben： 我跟你说，整本书的文字都漂亮，而这段是绝佳的概括。当你把那份智力、那种人际能力，再加上你说的这种预知美国文化走向、然后把 Trader Joe's 打造成「属于那个未来的产品」的能力叠在一起——不可思议。
David： 确实惊人。
全地球哈里：健康食品时代
Ben： 进入「全地球哈里」时代——我们把自己裹进格兰诺拉麦片、健康食品和杏仁酱（almond butter）织成的毯子里。
David： 还有坚果和果干。60 年代末到 70 年代，加州嬉皮士反主流文化、爱之夏（Summer of Love）运动分叉成好几条支流。其中一条流向硅谷、科技、电脑，流向史蒂夫·乔布斯、诺兰·布什内尔和沃兹（Woz）——后来就有了苹果和一切。
Ben： 还有海特-阿什伯里（Haight-Ashbury）街区。
David： 对。另一条支流是有机健康食品运动。对乔和那批「教育过剩、报酬不足」的目标客群来说，这同红酒一样正中靶心。你可以像经营红酒一样经营它：讲这些食物是什么、为什么更好、为什么对身体好的故事。它单位体积价值高，卖得比普通食品贵。
乔对此有句精彩的话：「我们准备让健康食品商店同酒类商店联姻。这个概念显然建立在精神分裂之上，但我想到，那些真正在意自己吃进什么的人——无论是红酒鉴赏家还是健康食品狂热者——基本上在同一条雷达波束上。」
「两拨人都同大众割裂开了——大众心甘情愿地消费福爵咖啡（Folgers）、贝斯特食品蛋黄酱（Best Foods）、奇迹面包、可口可乐等等。而这两拨人，正是我所期待的、代表美国主流消费解体的那种人。」
「于是到 1971 年春，毛毛虫『好时光查理』破茧而出，变成了『全地球哈里』——一家派对商店兼健康食品商店。」这一切发生的时候，距离约翰·麦基（John Mackey）在得州奥斯汀创办全食超市（Whole Foods）还有大概五到八年。这就是乔对时代脉搏的把握。
全食后来显然成了 Trader Joe's 最接近的替代性竞争对手——两者其实还差得挺远，但乔把约翰·麦基后来看到的所有东西，提前五年多就看到了。这太疯狂了。
Ben： 对，这关乎取舍的一致性。他想服务的客群、他想造的生意——一家卖健康食品的「反超市」——之间还有一个绝妙的契合点：你可以从供应商手里整批买进那些大连锁不愿要、或要不了的货，因为他们的体系根本接不住。
David： 快消大公司永远不会碰这种东西，至少在 70 年代不会。
Ben： 有个绝妙的故事：有人找到 Trader Joe's 说：「我有一大批特大号鸡蛋，超市连锁都不收，你能帮帮忙吗？」
David： 因为连锁只要大号蛋。
Ben： 对。乔问：「这批蛋什么情况？」对方说：「连锁只要大号蛋。这批特大号蛋至少大 12%，但我愿意便宜点卖给你，因为我实在脱不了手。」
乔问：「为什么肯便宜？」供应商说：「大连锁只要连续供应的常规品项，而我不确定自己能稳定产出足够多的特大号蛋。」
有点残酷的是，特大号蛋是母鸡到生命末期才下的，差不多是它们最后的蛋了。所以除非我能承诺一定的供货量和确定性，否则这东西没有市场。
David： 大超市行业就是不感兴趣。
Ben： Trader Joe's 的反应是：「我们正好有最合适的顾客。他们看重性价比，而我们传递给他们的信息就是：有时候有货，有时候没货。」
所以你要卖，只管卖给我，我肯定能卖给我们的顾客，他们会爱死这个便宜。等我卖断了货也不是大事——「永远有货」本来就不是我们价值主张的一部分，不像大超市那样。
这就开启了乔所说的密集采购（intensive buying）：只要看准某样东西我们能独家卖、能拿到极低的价格、又确定顾客会爱它，我们就该倾尽全力把它的货源全部吃下，为顾客拿到最低的单位成本。
David： 对。故事由我们来讲，顾客会懂的。
Ben： 就是这种讲故事的能力，完全正确——跟卖红酒一模一样。在这个时代，他们真的把它带进了食品。
David： 所以对「全地球哈里」时代的 Trader Joe's 来说，健康食品是承载这一切的完美容器。
Ben： 对。他们实际上搞出了一份黑名单，多年累积下来变成：不含转基因成分、不含高果糖玉米糖浆、不含人工香精、不含味精、不用漂白面粉、乳制品不含添加激素。
这份清单越长越大，传递的信号是：你可以信任我们卖给你的食品，它们在某种程度上是健康的。好笑的是，你今天从他们家买的大多是加工包装食品——只是故事讲得太好了。
你去冷柜拿东西，很多高盐的、油炸的。在这个规模做巨型冷冻餐食，不可能不是深度加工。但他们 50 年来建立的品牌是关注配料表、尽力而为，而且在 70 年代那个时代看上去非常「格兰诺拉」。所以他们能把这份品牌资产一路带下来。
他们会定期更新自己卖什么、不卖什么，以及允许供应商往产品里加什么。所以「健康食品商店」这个身份，确实有种微妙的分裂感。
David： 在那之后，又叠加了好几层新的东西。
Ben： 没错。
David： 你提到格兰诺拉，倒是应景。把健康食品加进 Trader Joe's，真正关键的战略要素，不只是它同样满足红酒的所有标准、完美契合 Trader Joe's 的目标顾客——这些都对。
它同红酒有一个关键区别：红酒天然是带品牌的——不是大品牌，但酒庄和酒标就是品牌，承载着巨大的价值。而健康食品——坚果、果干、麸皮、格兰诺拉——在当时是没有品牌的。于是，Trader Joe's 推出自有产品品牌的机会，就此浮现。
自有品牌：格兰诺拉、坚果与果干
Ben： 好，David，聊聊自有品牌（private label）。缺德舅的第一款自有品牌产品是什么？今天很难想象没有自有品牌的 Trader Joe's——走进店里环顾四周，除了葡萄酒和零星几样东西，80% 以上都是 Trader Joe's 的产品。我还注意到有 RXBAR 之类的牌子。
David： 他们之前还卖过一阵子 Spindrift 气泡水，不知道现在还有没有。
Ben： 还有一些奶酪也是外来品牌。
David： 对。不过葡萄酒和烈酒仍是最后一个基本不做自有品牌的大品类，包括查尔斯·肖红酒——这个留到节目最后讲。
Ben： 那他们是怎么起步的？
David： 第一款自有品牌产品，顺理成章，是全地球哈里格兰诺拉麦片。
Ben： 完美。
David： 今天你还能买到缺德舅的格兰诺拉麦片，配方肯定不一样了。
Ben： 这也是最容易上手的：拉来一整车散装格兰诺拉，分装进袋子并不难。
David： 它简直就是整个健康食品品类的代名词。
Ben： 没错。
David： 格兰诺拉很快带着他们做起了自有品牌蜂蜜、鲜榨橙汁——橙汁在店里卖了很多年，后来因为运营太复杂被砍掉了。
Ben： 这太缺德舅了：一点都不好伺候，过不了四大测试中的任何一项，那就撤掉。
David： 接着是维生素、自有品牌麸皮和麸皮脆片。然后是大头——相当于健康食品界的红酒。
他们在南加州采购麸皮和麸皮脆片的供应商，恰好也做坚果和果干。于是乔和缺德舅一时兴起：既然供应商有货，不如也进点坚果和果干来卖。
Ben： 好，现在正是吃 Trader Joe's 牌烘烤盐焗高级混合坚果的好时机。
David： 里面还有果干吗？
Ben： 这包没有。不过我得说，现在去买，他们卖的可不是大路货坚果，有很多别处买不到的东西：奇怪的青柠辣椒口味、芝麻脆皮腰果、各种有巧思的混合坚果，绝非通用货。
David： 对。坚果和果干成了缺德舅下一个火箭式蹿升的品类。就像酒类时代的葡萄酒一样，顾客爱它，至今如此。这大概至今仍是缺德舅最大的品类之一。
Ben： 是的。
David： 至少从我在店里看到的排面来说，坚果果干区非常大。和当年卖酒一样，缺德舅很快成为全加州最大的坚果果干零售商，卖的全是无牌货或 Trader Joe's 自有品牌产品。不可思议。而且单位体积的价值极高，比葡萄酒还高。
Ben： 这门生意处处都好。对缺德舅的商业模式来说，这又是一步：不再切一块利润让给品牌商。
他们说的是：不，这是 Trader Joe's 的东西。顾客进店，是和我们建立关系，我们不只是别人商品的货架通道。
我们正在慢慢实现对 Trader Joe's 品牌承诺与体验的百分之百掌控：我们的店，装着我们的商品，加上我们全部的运营。
David： 要说明「超市—快消品牌的邪恶联盟」那套打法与缺德舅路线的差别，没有比坚果更好的例子。当时卖坚果的第一大快消品牌是谁？
Ben： 绅士牌（Planters）。
David： 绅士牌。对比一下：坚果是一样的，坚果就是坚果。但绅士牌的品牌承诺、产品体验和「待办任务」，与你在全地球哈里买的坚果果干相比，是两个平行宇宙，完全相反。
Ben： 很有意思：如果我吃的是绅士牌的盐焗混合坚果，我会觉得该配着啤酒……
David： 看着橄榄球赛吃，而且感觉「这玩意儿不健康」。
Ben： 可如果从刚那个袋子里吃——我刚吃的就是一模一样的坚果——袋子上画着嬉皮风的小篮子、根须和阳光，我就感觉很好。这是健康食品。
David： 你觉得自己对吃进身体的东西很有甄别力。
Ben： 太好笑了。
David： 坚果就是同一批坚果。
Ben： 想通这一点之后，他们就开始一个品类接一个品类地推进。当然，缺德舅不会亲自下场生产这些东西；他们做的是找到现成的生产商，合作做出略有差异的产品——几乎总是略有差异——再装进某种意义上独一无二的 Trader Joe's 包装。
这很像开市客的做法：他们要一个开市客专属 SKU，让你永远没法拿它跟别的东西比价。
我在开市客的经典例子是买 Sonicare 电动牙刷：它的包装里配了不同的配件，所以和别处卖的 Sonicare 没法苹果对苹果地比价。
缺德舅更进一步：大多数商品在别处根本没有等价物。当然也有少数例外，比如椒盐脆饼薄片，但很多东西的香料配方不同，预制菜里多一两种或少一两种配料。
也可能是缺德舅的采购基于市场情报和对消费者需求的洞察，与供应商从零共创一款菜品。缺德舅几乎什么都不生产，但他们在供应链上向上整合，能对供应商说：「我们需要一款 Trader Joe's 独有的产品，你只为我们生产。」而且，你绝不能告诉任何人这东西是你做的。
David： 我最喜欢的例子——显然不属于缺德舅的健康食品时代——是有段时间沃尔夫冈·帕克（Wolfgang Puck）在给缺德舅代工冷冻披萨，现在可能还是。这完美诠释了「必须为顾客提供独特而有吸引力的价值」：超市里也买得到沃尔夫冈·帕克的冷冻披萨，但 Trader Joe's 版本直径更小，刚好能放进小烤箱。瞧，这就是给顾客的独特便利价值——烤这个披萨不用开家里的大烤箱。
Ben： 我敢打赌它也更便宜。砍掉品牌，就砍掉了品牌方做营销的需求和营销上的管理成本，消除了体系中的浪费，把省下的钱让利给顾客。所以你总能同时拿到稍好一点的价格，外加稍独特一点的产品。
David： 完全同意。之前讲「品牌—超市工业复合体」时有一点没提：在这个世界上，营销的总负担有多大比例压在品牌方身上。不只是电视上的全国广告，还有优惠券。至少直到不久之前，现代美国超市的标志性体验是什么？你揣着从促销传单上剪下的一沓优惠券进店。这些优惠券谁买单？不是超市，是制造商。
Ben： 再往下还有上架费（slotting fees）那些脏事。你了解过吗？
David： 当然，太了解了。
Ben： 压榨至极。
David： 品牌方要付钱给超市，仅仅为了获得把产品摆上货架的权利。
Ben： 到今天还变本加厉：「我们店里有广告牌，有店内电视屏，这叫零售媒体（retail media），在销售现场打广告，你得付我们钱。」
缺德舅的态度是：把这些统统消灭。品牌就是我们的品牌。你替我们生产食品，我们付你生产的钱，但品牌是我们的。你不用付营销费，不用付上架费进我们的货架，我们店里也没有零售媒体。
整套逻辑就是：把传统体系里每个必要环节的利润全部压缩掉，造就一个精简的体系。
David： 在乔看来——我认为此后几代缺德舅 CEO、直到今天整个公司都这么看——超市—快消工业复合体的那套做法就是肮脏，令人作呕，在道德上令他们反感。我真心认为他们就是这种感觉。
这和开市客的索尔·普莱斯与吉姆·辛尼格（Jim Sinegal）不做促销是同一个逻辑的另一种表达。缺德舅也不做促销、不发优惠券。因为那等于侮辱顾客：你把它包装成给顾客的折扣和福利，实际上它是一套恶性体系的产物，全面抬高了顾客要付的成本。
Ben： 没错。不过，能站在扔炸弹的位置是一种特权。总得有人经营 5 万个 SKU 的大店。缺德舅和开市客同时只备约 4000 个单品。这是更好的生意：经营起来更愉快，员工工作体验也更好。但说到底，另一条路——服务所有这些品牌商品的体系——市场大概会大得多。
David： 沃尔玛和克罗格的存在是有原因的……
Ben： 而且它们的生意都大得多。
David： 正是。
Ben： 说到品牌货，有个有趣的小花絮。美食网站 Eater 向美国政府——美国农业部和食品药品监督管理局（FDA）——提交了《信息自由法》（FOIA）申请。
David： 哦，我记得这事，太精彩了。
Ben： 目的是通过食品召回记录反推谁在给缺德舅代工。按《信息自由法》，政府必须提供这些信息。所以网上能查到一堆：缺德舅的皮塔饼脆片是 Stacy's 做的，而 Stacy's 隶属菲多利／百事（Frito-Lay/Pepsi）；酸奶是达能（Dannon）和 Stonyfield Farm 做的。
Tasty Bite 代工了缺德舅的很多印度菜。Tasty Bite 的旁遮普茄子在全食超市卖 3.39 美元，而看起来一模一样或极其相似的缺德舅版本便宜整整一美元。即便对这些极其相似的商品，砍掉品牌、大批量采购、免掉上架费和零售媒体，真的能砍掉一大截价格——3.39 美元便宜 1 美元，比例非常大。
缺德舅的果昔很可能和 Naked Juice 同款或几乎同款，只差一两种配料；鹰嘴豆泥很可能就是 Tribe 家的。整套操作漂亮极了。
公平贸易法的终结与「麦克小刀」
David： 健康食品时代对缺德舅有两大战略影响。一是把他们带进了自有品牌，这成为公司直到今天的基石。
另一件同等重要的事是，它让缺德舅不再只靠葡萄酒和烈酒作为面向目标顾客的核心差异化供给，实现了多元化。这至关重要，因为就在健康食品业务高歌猛进之时，1977 年，加州废除了酒类和几乎所有其他商品的公平贸易法。这意味着任何零售商都可以随意给酒类定价，引来了大批酒类折扣商：Total Wine、BevMo 等等。当然，缺德舅根基依然很好、生意依然出色，但一夜之间，这个原本几乎被他们独占的品类……
Ben： 原本是监管造就的准垄断，至少是极少数玩家……
David： 对，价格管制下的垄断，利润率被锁定。但现在 BevMo 来了，Total Wine 来了。这些折扣商、专门的大型酒类卖场可以肆意打价格战，成了缺德舅的一大竞争压力。这在葡萄酒和烈酒上体现得最淋漓尽致，但其实波及全局——他们卖的每一种商品。公平贸易法一废，几乎每个品类的利润率都开始被侵蚀。这是巨大的战略挑战，不仅对缺德舅，对全行业的每个零售商都是如此。
Ben： 这样的去监管对消费者是好事，价格会降。某种程度上对零售商也是好事：你有了更多控制权，可以上下调价，而以前这是被禁止的。坏处是你被保底的利润率没了。但它的真正作用是，把整个竞技场变成一场运营能力的比拼：你的运营有多强？生意经营得有多紧？成本控制、全面核算，以及在利润率收缩的时代理解所有会在生意里连锁传导的影响——你做得有多好？
David： 没错。缺德舅此后确实把这些都做到了。不过，你说的这些对大多数零售商成立。但如果你能找到办法，让你卖的大部分商品——甚至最终是所有商品——都是真正差异化、独一无二的产品，那你就能隔绝价格竞争，没有直接对手。而缺德舅恰好在健康食品市场上练出了这套自有品牌功力，真是太妙了。
Ben： 是的。
David： 于是乔定下基调：「公平贸易法终结，去监管来了。」我不想轻描淡写：这是席卷行业的滔天巨浪。零售商成批倒闭，缺德舅也不能幸免。人们以为公司要完蛋，员工也以为公司要完蛋，和其他所有人一样。
乔说，我们的出路当然是卓越运营，但真正长期的答案是：「我们必须在一切商品上做到差异化、独一无二。」他把公司的这个阶段称为「麦克小刀」（Mack the Knife）。这名字很冷门——是《三分钱歌剧》（Threepenny Opera）里那首《麦克小刀》吗？
Ben： 有意思，我完全不知道这名字的出处。
David： 乔在书中写道：「『麦克小刀』没有竞争对手，这就是我叫它『麦克小刀』的原因。在多提市场的那些年让我确信：今天没有竞争的地方，明天就会有。你必须假设竞争者会在你四周开店。答案是设计一家没有竞争对手的店。1978 年公平贸易法终结之后，我对附近的超市、酒类店、健康食品店统统不再关注。」整个战略变成：加倍押注自有品牌，加倍押注差异化，成为……
Ben： 独一无二，成为独一无二。我太爱了。显然我爱它，因为这就是你我对 Acquired 的思考方式。缺德舅在很大程度上正是我们希望做成的那种生意的镜像，所以这番话全是说给同道中人听的。
怎么做到更小众，同时把你的小众服务到极致？怎么为核心客群提供惊人的价值，同时毫不在意目标客群之外的任何人？怎么做到「N of 1」（独一无二的那一家）？怎么只提供最独特的东西？我说不清这些到底是经营企业的最佳原则，还是恰好迎合我们口味、近乎自恋的原则。它大概不是做规模化生意的最佳方式，但它是统治一个利基市场的绝佳方式。
David： 嗯，我同意。而如果你能找到一门兼具这些特质的规模化生意，那就太惊人了——苹果（Apple）、开市客、缺德舅就是这样诞生的。
Ben： 对。没有竞争对手的感觉真好……
David： 确实美妙。进入「麦克小刀」时代，乔立下一条规矩——我猜在缺德舅至今仍然有效——「各位，自有品牌显然是战略，是未来。」但缺德舅永远不会仅仅为了在某个品类里有一款自有品牌产品，而去推出一款自有品牌产品……
Ben： ……这恰是大多数通用贴牌货的反面。比如你去沃尔玛，惠宜（Great Value）牌就是同款品牌货的缩水版，只是价格更低……
David： 完全正确。
Ben： 亚马逊的 Amazon Basics 电池有差异化吗？没有，只是更便宜。
David： 对。
Ben： 还有个耐人寻味的点：沃尔玛有惠宜，塔吉特（Target）有 Good & Gather，亚马逊有 Basics，开市客有科克兰（Kirkland Signature），缺德舅的自有品牌就叫 Trader Joe's。为什么别家的店牌都不直接用零售商自己的名字？我觉得这恰恰暴露了缺德舅是全情投入。
David： 是的。
Ben： 而其他零售商多少想两头下注：「我们有个店牌，但我们也和品牌方合作愉快。」缺德舅是：「Trader Joe's 体验，就是走进一家叫 Trader Joe's 的店，买叫 Trader Joe's 的商品，一切都被裹在一条巨大的 Trader Joe's 毯子里。」你根本无法把两者拆开。我觉得其他零售商没有这种感觉。
David： 对。说到底，店牌在其他零售商那里承担的是完全不同的任务：他们想用店牌名向顾客传递信号——同样的产品，更便宜的价格。
Ben： 没错。
David： 而缺德舅想用所有产品向顾客传递的信号是：「这是一款独一无二的产品。」
Ben： 对。而且几乎总是如此。我正在吃的这种花生酱夹心脆饼……我敢说开市客有类似款，但很多东西是真正独一份的。
David： 是的。等讲到乔的时代之后，我们会谈缺德舅在规模化过程中发生了哪些变化。
Ben： 好的。
David： 但眼下，这些是核心中的核心信条。有个绝佳的例子始于健康食品时代，后来成了这套战略的象征：缺德舅基本发明了包装杏仁酱。
Ben： 没错。
David： 在那之前，杏仁酱这个东西根本不存在。
Ben： 我看到这儿都不敢相信。杏仁酱是我在全世界最喜欢的食物之一，我每天都吃，就像每天吃菠菜菲达卷饼一样。它几乎是我身份认同的一部分。读这本书时发现缺德舅发明了它，简直太酷了。
David： 是的。杏仁加工会剩下大量杏仁碎粒——就是小小的杏仁碎。而把杏仁碎磨成酱，需要一套和把花生碎磨成花生酱不同的技术工艺。所以尽管花生酱是美国快消品的标配，那些大品牌谁也没做杏仁酱。
Ben： 花生的采购成本也比杏仁低得多。所以你要么愿意给杏仁酱定更高的价，要么得专门利用废料——所有的碎粒——来做。
David： 正是。而且对大快消公司来说，杏仁本来就不是他们业务的重要部分。
Ben： 至少在当年、在那个时点是这样。
David： 于是缺德舅去研究这套工艺和技术，找到愿意做的供应商，第一次把包装杏仁酱摆上了食品杂货店的货架。
Ben： 是的。
无畏传单与广播广告
David： 而让这一切真正跑通的秘密武器，是无畏传单。回到卖酒时代的营销策略：他们有一条直达顾客的渠道，可以讲长篇故事、推销这些商品、把它们打造成独一无二的产品。顾客收到一份实体通讯，内容全是他们推向市场的这些商品背后的故事。
Ben： 它一年只出几期——我记不清是四期还是六期——自带稀缺性，所以你收到时真的会认真看。还有个有趣的插曲：乔起初抗拒做它，原因有二。一是自办报纸太贵，得跟真正的出版商、印刷厂、排字工打交道。二是他不想开口向顾客要地址，然后维护一堆个人身份信息（PII）、在顾客搬家时跟踪他们。
第二点的解法很漂亮：乔意识到，「既然我如此擅长锁定那些可支配收入高、受教育程度高的社区，我对自己的顾客是谁有非常具体的画像」——老顾客搬走了，搬进那栋房子的人大概率也是我的顾客。
David： 对，所以我只要按邮编定向投递就行。
Ben： 于是他想通了：「太好了，我们就把传单寄给门店目标服务区域内的所有人。」而且第一期的故事很传奇：时间点恰好在初代 Mac 发布前后。乔自己亲手做无畏传单——对，用初代 Macintosh 上的桌面排版软件。我可以说，你今天翻出无畏传单看，一眼就能看出是那种业余排版软件排出来的东西。
David： 排出来的出版物，如今这反倒成了魅力的一部分。但没错，当年确实是乔亲手做的。
Ben： 连那句傻乎乎的标语也是他手笔，非常有缺德舅式幽默——烂透了的老爹冷笑话和双关：「Trader Joe's 无畏传单，一如既往，免费，且值回每一分钱。」
David： 好。这就引出了据我所知缺德舅仅有的另一项营销广告活动。
Ben： 哦，广播。
David： 对，广播。而且我相信这也是唯一的付费营销——它起初也是一件自发的免费事。事情是这样的：在……
Ben： 洛杉矶。再次印证目标客群：受过高等教育……
David： ……却收入偏低的古典音乐电台，邀请乔每周上一次节目——那正是缺德舅的卖酒时代——用一分钟介绍一款他们引进本地的葡萄酒。缺德舅当然说：「太好了，我来！」后来内容从酒扩展到食品。效果好到他们最终决定：「我们应该正式掏钱买广播广告！」但和其他在广播上投广告的人不同，这些不会是泛泛的广告：每条广告都由乔亲自撰稿、亲自口播，只讲一款单品的产品故事，而且永远以「感谢收听」结尾。
Ben： 我爱这招。这是一条不像广告的广告。
David： 乔等于在 20 世纪 70 年代就发现了播客触达受众的威力。
Ben： 他们意识到应该在这条路上下重注。而要让广播广告的花费物有所值，就需要在特定区域内有足够密的门店。所以进军新城市时，他们必须确保门店数量足够，才能摊薄覆盖各个区域的广播广告成本。
David： 对，因为广播会覆盖整座城市。
Ben： 没错。所以他们不会只开一家店，而是进一座城就同时开好几家，这样才能获得规模经济。他们还有一处付费营销，你知道是什么吗？
David： 这个我倒没查到。
Ben： 艺术捐赠。
David： 啊，对对。
Ben： 还是围绕高知客群那个主题——去他们所在的地方触达他们。这些人会去看话剧、看芭蕾。缺德舅会捐款，让名字出现在剧目单、宣传册和杂志上。
David： 对。我妻子珍妮（Jenny）是旧金山芭蕾舞团的高管，如果我不向各位听众强调这一点，她会对我很生气的：支持艺术对你的公司来说是一种极好且有效的营销形式，因为它……
Ben： 还能抵税。
David： 还能抵税，而且对缺德舅来说，触达的恰好是他们的目标受众。
Ben： 是的。
向西奥·阿尔布雷希特出售公司（1979）
David： 走出 70 年代中期那个「全地球哈里」健康食品时代，缺德舅真的完成了两件战略大事。一是把业务从只有葡萄酒和烈酒，多元化拓展到一个他们能做出强差异化的新品类。二是更重要的一件：让他们走上了整体自有品牌战略——随后用「麦克小刀」把它全面放大，最终把除酒类外的整个门店都变成自有品牌。不过，面对公平贸易法废除在加州零售业掀起的乱局，乔还做了另一件事作为战略对冲。
Ben： 对，他把公司卖了。
David： 对对，他把公司卖了。
Ben： 小小的对冲一下。
David： 故事是这样的：1979 年，乔和其他所有员工股东把公司 100% 的股权全部售出，买家是西奥·阿尔布雷希特（Theo Albrecht）——北奥乐齐（Aldi Nord）的主人。奥乐齐是总部位于德国的全球超市巨头，北奥乐齐是它的半壁江山。但更疯狂的转折是：卖掉公司后，乔又继续当了 10 年缺德舅 CEO，直到 1988 年退休。
Ben： 买下缺德舅的这位，可不是拥有美国 Aldi 门店的那位兄弟。
David： 对，必须说清楚：Aldi 并不拥有缺德舅。美国市场上的 Aldi 是南奥乐齐（Aldi Süd），是奥乐齐帝国在 60 年代末、70 年代初分裂后的另一半。拥有缺德舅的，是北奥乐齐创始人的那一支——
Ben： 另一半。而且北奥乐齐这个实体其实从未买下缺德舅。
David： 是西奥个人买下的。没错，如今缺德舅由他去世后设立的三个德国基金会持有。
Ben： 你在网上很多地方会看到「Aldi 拥有缺德舅」，那是错的。
David： 好，这笔交易是怎么发生的？我们说过，当年乔对多提市场——也就是从 Rexall 药妆连锁（Rexall Drugs）手中买下的缺德舅前身——做管理层收购时，乔是创始人和最大股东，但公司约四分之一到三分之一的股份在其他早期员工手里。到了 70 年代中后期，这些人中不少已经退休或去世，开始产生遗产规划的需求，因为缺德舅开始值钱了。
Ben： 而他们当年只出了 100 美元入股。
David： 对，当时公司估值 1.5 万美元。
Ben： 嗯。
David： 所以，这些股票现在很值钱。
Ben： 他们手里攥着一笔巨额资本利得。
David： 乔和公司早知道这个问题迟早要来。70 年代中期，他们花了几年时间搭建了一整套所有权架构，准备把公司所有权转入正式的员工持股计划（ESOP）。顺便说，这正是多梅尼科·德·索莱（Domenico De Sole）和汤姆·福特（Tom Ford）当年用来保护古驰（Gucci）的同款结构——在古驰与路威酩轩（LVMH）的「手袋战争」中，他们正是靠这个机制击退了贝尔纳·阿尔诺（Bernard Arnault）和 LVMH。妙极了。
Ben： 是的。
David： 不过，搭建 ESOP、把公司所有权转入其中，前提是公司得有一个估值。而就在这事即将落地的当口，公平贸易法被废除了。
Ben： 而且有意思的是，公司此前从未有过任何一级市场注资可以参考。
David： 唯一一次成形的估值，就是乔当年花 2.5 万美元买下多提市场那笔交易。
Ben： 对。谁来做出这个估值，责任重大——因为整个公司架构重组、员工通过 ESOP 持股，全都要建立在这个估值之上。
David： 没错。还有原始股东要按这个价套现离场，等等。结果公平贸易法终结的冲击来了，全行业一片混乱，谁也谈不拢一个估值。
Ben： 因为你不知道公司能不能活下来，也不知道它是不是其实值钱得多。估值的置信度彻底崩了，所以这事就搁置了。
David： 对，ESOP 方案就此泡汤。与此同时，奥乐齐正从德国向美国扩张。再说一遍，干这事的是南奥乐齐——另一位兄弟的公司，不是北奥乐齐。
Ben： 也就是西奥·阿尔布雷希特的公司，当时它在美国市场毫无布局。
David： 对。但他有点嫉妒自己的兄弟，很想在美国市场分一杯羹。顺便说，我做研究前也不知道：Aldi 是「Albrecht Discount」（阿尔布雷希特折扣店）的缩写。这就是 Aldi 名字的由来。
于是西奥和北奥乐齐开始研究美国市场。他们真的从德国请了投行的人飞到美国四处搜寻，看美国有哪些杂货商或零售商可以收购，好让北奥乐齐也登陆美国。就这样，他们找到了缺德舅。
Ben： 那时候缺德舅还只有 20 家店，全在加州。
David： 对。但明眼人都看得出这里有魔法。
Ben： 是的。
David： 西奥着迷了。他见到乔，两人一见如故。他觉得：「这太不可思议了！」他花了好几年劝乔把公司卖给他。乔说：「没门！你人很好，我尊重你，也佩服奥乐齐的成就。但第一，我不卖，我到底为什么要卖？第二，我绝不可能卖给奥乐齐。缺德舅是特别的，它永远不会被变成奥乐齐。」
几年后 ESOP 泡了汤，乔重新找到西奥，基本就是说：「我可以卖给你。」
Ben： 我决定卖给你的部分原因是：眼下公司太多收入要经我个人之手，而我的边际税率是 73%。
David： 对。当时美国最高边际税率档就是 73%。
Ben： 想象一下，你每赚一美元，73 美分都得拿去缴税。乔的想法是：「这是能想象到的最烂结构！不管怎么改，都必须改掉它。」
David： 于是他对西奥说：「好，我可以卖给你，但条件如下：
第一，缺德舅不会并入奥乐齐。我们什么都不共享，这是完全不同的两门生意。你不能把缺德舅当成北奥乐齐进军美国的工具。
第二，就像 Ben 你说的，我们将拥有完全的经营自主权。我们现在和未来的战略运营计划是自有品牌，不是奥乐齐那套大规模折扣打法。你要么认同并加入，要么免谈。
第三，我想当多久 CEO 就当多久。没有管理合同，百分之百由我决定。
第四，你收购公司的价格，是你几年前报价的三倍。
第五，也是最狠的一条：『我们要把这些写进一份合同。就一页纸。就是这些条款：一页纸合同，没有尽职调查，没有正式并购协议那套鬼东西。就一页纸，我来起草。你认可就签字，把钱付给我和我的员工，否则拉倒。』西奥说：『好，成交。』」
Ben： 漂亮。
David： 于是他们成交了。就这么简单。
Ben： 天呐！「我们彼此信任」的一页纸合同的价值……你在史上最好的生意和最好的合伙关系里，一遍又一遍地看到它。
David： 我读《成为缺德舅》——乔的自传——时的反应就是：「等一下，这就是沃伦·巴菲特（Warren Buffett）赢的原因！」
Ben： 对。
David： 这就是伯克希尔之所以是伯克希尔的原因。于是西奥·阿尔布雷希特拥有了缺德舅，如今则由他的三个独立基金会持有——有点像我们讲宜家（IKEA）那期的结构。而西奥本人、当然还有奥乐齐，除了收购价之外，从未再追加投入过一美元。缺德舅利润丰厚、现金流为正，从那时起就一直在为基金会造血。
Ben： 是的。截至 1976 年——也就是出售前三年——缺德舅没有任何付息的固定债务，从未录得亏损，而且盈利逐年增长。
David： 不可思议。
Ben： 太疯狂了。我好像不记得我们在 Acquired 上讲过这样的生意：起步时背着巨额杠杆，创始人抵押了自己的……
David： 人生，卖掉了房子。
Ben： 对。然后在创立后 13 年内就卸掉了杠杆，之后每年往公司里一点点堆积更多现金。也许耐克（Nike）算一个——日本商社那一段有点曲折，但……
David： 是啊，西奥·阿尔布雷希特也算个曲折插曲，但那完全没有影响生意本身，他只是成了股东。还有另一条平行故事线，不是本期内容：南奥乐齐如今已是美国最大的杂货商之一。
Ben： 是的。
David： 美国有 2500 家 Aldi 门店。它是新冠以来美国增长最快的杂货商，计划未来几年再开 800 家。但它和……
Ben： 和缺德舅、甚至和阿尔布雷希特家族这一支，都毫无关系。
David： 对，太疯狂了！
Ben： 好，这听起来像是某种高潮，像故事的结局——我们节目叫 Acquired，以前讲到收购就该收尾了。但这笔交易发生时，公司才二十几家店，还全在南加州。如今公司有 600 家店。
David： 我们离今天还远着呢，没错。
Ben： 我是说缺德舅最终成为的样子。在这个时间点上，自有品牌转型才刚刚开始。我们今天所知的那个 Trader Joe's，在卖给西奥家族的时候还几乎没影。
David： 这才是最疯狂的。它真的只是一次所有权变更，仅此而已，并没有……
Ben： 打断生意自身的复利积累。
David： 是啊，这里面有给投资者的一堂好课。
全国扩张：约翰·希尔兹与东海岸（1987–2001）
Ben： 好，David，来讲大扩张。
David： 出售之后发生了什么？短期答案当然是：什么都没发生，正如我们说过的。乔·库隆布继续担任 CEO 整整十年，推行自有品牌战略，在南加州运转得极好，正如你刚才所说，Ben。
乔这个人确实像索尔·普莱斯：一位不可思议的企业家、绝对的天才，想出了一整套行业内无人涉足的、真正独创的差异化战略。索尔·普莱斯在开市客做的也是同样的事。
但真正把 Costco 建起来的不是索尔·普莱斯，是吉姆·辛尼格，我们今天所知的 Costco 出自他手。乔也一样：他创立了缺德舅，却根本无意把它做大、做出南加州。
我从他的继任者们谈论他的只言片语，以及讣告和媒体报道的字里行间读出来：我觉得他只是不想出差。他想守在家人身边，希望所有门店都在他家一天车程往返之内。
所以他 1988 年退休时——距离他出售公司又过去了十年——全部门店还不到 32 家，才刚刚扩张到北加州。第一家北加州门店开在圣拉斐尔（San Rafael），我妻子的家乡，马林县（Marin）的一个很棒的小镇。
我认为对乔来说，他的抱负就是：打造史上最伟大的零售商之一，一家区域性连锁。至于是区域还是全国，他无所谓。
Ben： 很有意思，我们研究的有些企业家带着一种帝国建造者的基因：永不满足，必须造出世界上最大的东西、造出对世界有分量的东西。只要机会在，他们就必须去抓住。不投入全部时间、精力和生命去做这件事，对他们来说是不可能的。而乔就不是那种人……
David： 那种人——马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）那样的。他……
Ben： 乔更像是看着它想：「做到这么大是为了什么？意义何在？我是股东。我喜欢这门生意。」
David： 「我有很棒的生活。我正面影响了所有为我工作的人、所有来我们店里购物的顾客。我还助力催生了加州乃至美国的葡萄酒产业。」
Ben： 「这是一件我可以痴迷打磨的事。我一直在不断让它变得更好、更有韧性。但做大本身并不是目标。」
David： 对，这我完全能理解。但从生意角度看，下一步显然应该是全国扩张。
Ben： 没错。
David： 于是 1987 年，乔准备退休时，请来了斯坦福商学院时代的老朋友约翰·希尔兹（John Shields），先在他手下做一年总裁兼首席运营官，然后作为钦定接班人接任。
约翰从 GSB 毕业后，先后在梅西百货（Macy's）和默文百货（Mervyn's）工作。默文这家大型零售商后来被塔吉特收购。约翰懂零售、懂全国扩张、懂运营。
最重要的是，乔从斯坦福时代起就认识他很多年，信任他。1989 年 1 月 1 日，约翰从乔手中接任 CEO，成为缺德舅历史上第二任 CEO。
Ben： 太不可思议了！那是 36 年前。现代意义上的缺德舅完全是在出售之后才成形的。
David： 出售之后，乔定下了战略。
Ben： 对。
David： 所有的执行都发生在此后，中间有一些调整。正如我们会讲到的，约翰如期完成了他被雇来要做的事：全国扩张。据我所能查到的，在他担任 CEO 的接下来十二三年里，他把缺德舅从 27 家门店做到了 175 家。
Ben： 而且关键是，他完成了横跨全美的一跳。
David： 对。
Ben： 一路跳到东海岸。他们决定从波士顿起步，在波士顿到华盛顿特区之间 500 英里的走廊上铺出一组门店。讲到这里，你应该能说出：「我知道他们为什么这么做。」那条走廊沿线是全美大学最密集的人口带。
David： 有意思的是，2001 年接任第三任 CEO 的丹·贝恩（Dan Bane）最近上了一档播客，还真谈到了这件事。他说：「说实话，如果当时我是 CEO，我可能不会做这个决定。」
Ben： 真的吗？
David： 毕竟你手里是一家南加州的区域性公司，所有的文化、所有的基因、所有的经验积累都在那里。
Ben： 然后你说，东北部看起来是个不错的选择？
David： 对。这就是九十年代、约翰·希尔兹时代的核心战略：把乔建立的战略和零售概念，在全国范围放大。
Ben： 同时，还要彻底落实自有品牌计划——花了几十年时间，把店里卖的所有东西逐步换成 Trader Joe's 品牌的产品。
丹·贝恩时代：从派对商店到全品类杂货店（1998–2001）
David： 第三任 CEO 丹·贝恩 1998 年加入公司，最初担任西海岸运营总裁。他此前是一家食品杂货批发企业的首席财务官，而且和约翰·希尔兹一样，长期深度了解乔和这家公司——他的妻子做了公司大约 20 年的审计师，税务审计和会计都管。
丹真正做的事，是造就了我们今天所熟知的缺德舅。核心战略还是乔定下的那一套——尤其是对自有品牌的专注、给顾客的价值、同样的目标客群——但丹把它扩展到了食品杂货的所有品类。
关键在于：九十年代末丹入职时，缺德舅其实和今天很不一样，这集里我们已经暗示过几次。当时顾客平均每月只来一次。丹在一次播客访谈里回忆他刚来的时候：「那时我们算不上真正的食品杂货店。我们是那家卖葡萄酒、奶酪和坚果的店。我们有点像一家派对商店。」
Ben： 这是九十年代末的事。
David： 对，「派对」的意思是：你要办派对时会想到去缺德舅。丹进来后说：「这里其实有个相当明显的机会，可以真正拉动同店销售。」
逻辑是：顾客爱我们，我们和目标客群高度契合，只需要给他们对的商品组合，让他们更频繁地回来。我们要更像一家食品杂货店，少像一家派对商店。
这和乔的战略相当不同。乔在自传里写道：「我们从没努力做过完整品类。不卖糖、不卖盐、不卖面粉，等等——除非我们能在其中做到出类拔萃，并且赚到足够多的钱。」显然，这和今天的缺德舅大不一样。
Ben： 有意思的是，我到现在还觉得他们不是一家品类齐全的食品杂货店。我去缺德舅还是得在常规采购之外单独跑一趟，不过现在离「全品类」近多了。
David： 你能买到糖、买到面粉、买到盐，没错。乔对这些品类毫无兴趣，他信奉的就是「独一份」——每件商品都必须有差异化。
丹进来说：「这种精神可以保留，大部分商品也依然可以如此，但我们同时也能照顾顾客每周的日常采购需求。」
Ben： 这可以看成一个了不起的洞察——事实证明他是对的，顾客到店频率大幅提升了。也可以看成是对缺德舅立身之本的第一道细小凿痕。短期看，营收增长、各项数字都在往上走；但这是不是在啃噬它的灵魂，终有一天当他们变得和别人一样时会反噬回来？
David： 对。
Ben： 我们不知道答案，但这个选择就存在于这样一条光谱上。
David： 是的。他 24 年前就走上了这条路，而人们至今依然热爱缺德舅，我觉得他们做得相当不错。
Ben： 是的。
David： 丹接手之前，缺德舅门店大约只有 1500 个 SKU。
Ben： 哇，真少！
David： 真少！他把这个数字提到大约 4000。这就是糖、面粉、盐这些品类带来的变化：SKU 数量翻了一倍多。但重要的是，他说：「我们不会变成超市。」
4000 个 SKU 仍然远远低于普通超市的 5 万个，而沃尔玛平均大约有 15 万个。他说我们的做法是：「不改变门店的面积。同样的平米数，同样的概念。我们要重新规划门店的商品陈列，服务顾客每周所需，同时不改变这家店的本质。」
Ben： 也就是要在同样的面积里塞进两倍半的货？
David： 对，而且要做到每层货架、每条通道上的每件商品都通过「五英尺测试」：身高至少五英尺的顾客，都能够到每条通道里的所有东西。所以我们不能像 Costco 那样一直堆到天花板。
Ben： 有意思！
David： 所以你走进缺德舅，会发现店里真的非常密。
Ben： 密得不可思议！这也是我抱怨的地方：每次我伸手拿东西，身后总有人也想拿，前面还有人想从这个区域退出来。
好笑的是，我已经不再把缺德舅当成葡萄酒奶酪店了。它在我心中的定义，变成了中间那条斜向通道——敞口冷冻柜里摆着琳琅满目的「高级版电视快餐」。
不只是冷冻柜，上方的货架上还有各种绝妙的坚果和巧克力零食。货架和敞口冷柜之间还有一条窄带，又塞了一个存货区，放各种小东西。
那条通道里东西多到离谱，而且永远挤着 40 个人。另外，冷柜做成敞口这件事有多天才？肯定很费冷、很烧钱，但你想想，伸手进去拿一盒印度菜或陈皮鸡的概率会高多少。
David： 而且，他们也只能这么做。同一条通道里有五十到一百号人都在伸手拿东西，总不能让大家不停地开关柜门。
Ben： 对。「随手拿一盒就走」的心理效应，加上一条通道能多塞进多少人，让敞口冷冻柜完全值回票价。
David： 你正好点中了缺德舅拼图的另一块：缺德舅是一种社交体验，不管……
Ben： 不管你喜不喜欢。
David： 但对他们的目标顾客来说，这正是他们想要的。你看整个食品杂货零售行业，基本建立在两件事上：效率和便利——也就是海量 SKU，进出门店极其高效。想要电商？我们有电商。全渠道，宝贝！
Ben： 想开车来？我们有大停车场等着你。
David： 诸如此类。硬币的另一面是：那些超市的目标顾客是家庭。他们想要美国家庭来购物，因为家庭手里有一大块购买力，一次会买很多东西。
Ben： 对。
David： 缺德舅不是这个逻辑。
Ben： 对，不是。
David： 缺德舅在每个维度上都是它的反面。在这里购物没有效率可言，我们的停车场一团糟，你会和一大堆人一起挤在小得多的店里。
Ben： 带着幼儿来会很痛苦。
David： 确实，你不会想带孩子来。当然，店里确实有「寻宝」小游戏，也确实有人带孩子逛缺德舅。
但说实话，在做这期节目的整个调研过程中，我内心经历了一场情感和思想斗争。我读到的全是缺德舅有多伟大，我对这家公司充满敬佩，我当然爱它。然后我想到自己的生活：「我过去一直在缺德舅购物，我曾经是它的顾客。」可过去几年里发生了一些事，我再也不去了。
Ben： 发生了什么呢？
David： 我绞尽脑汁：难道是 Acquired 太成功了？问题出在这儿？我现在变成「那种人」了吗？
后来我为了调研读了另一本书：马克·加德纳（Mark Gardner）写的《像 Trader Joe's 一样打造品牌》（Build a Brand Like Trader Joe's）。
Ben： 哦，是那个跑去缺德舅上班的人吗？
David： 马克原本是个广告高管，他一直好奇缺德舅是怎么打造出这个不可思议的品牌的。于是他想：「管他呢，我干脆去缺德舅上班。我要亲眼弄清楚，去当员工，做个内部人，看看到底是什么体验。」
他真这么干了，还写了本书。我读着这本书恍然大悟：「天啊，这就是我为什么不再是缺德舅的顾客。它不是为家庭设计的。我有了孩子。这就是答案。」
Ben： 哇，Reddit 上还有一堆帖子在问：「那个缺德舅员工是不是在撩我？」答案基本是：「不，他们就是那么友好。」
David： 他们在招聘环节就会筛选这种特质。说白了，他们专找以前的「戏剧社小孩」。
Ben： 是的。不过在「不适合家庭」这点上我要辩一下。我和一位两个孩子的妈妈朋友聊过，她指出：每天晚上给孩子做饭真的太累了。
缺德舅的购物体验确实没有为带娃优化，但直接去买相当健康、完全即食的餐食——从冷冻柜拿出来扔进微波炉——简直太好用了。品种相当多，可以混搭换着花样来。所以，即便家庭不是目标客群，它也能非常好用。
David： 他们并不是有意疏远家庭，但这种逻辑延伸到了产品战略上。冷冻餐——今天缺德舅的重要组成部分——都是独立包装的单人份。
Ben： 哦，对。
David： 这和超市的家庭装完全相反。
Ben： 我们昨晚做了韩式烤牛肉，吃完发现：好吧，就这么多，没了。
David： 你在缺德舅找不到家庭装。
Ben： 对吧？
David： 我一旦意识到这一点，就觉得：天啊，太天才了。他们做的就是乔一直在做的事：与其他零售商差异化。外面所有其他杂货商，全都是围绕家庭转的，对吧？
Ben： 开上你的大车，带上全家，带上孩子。
David： 我们让你快进快出。缺德舅不这样。
Ben： 我们该往下走了。其实我对「社交」这整套说法持怀疑态度。我去那儿不跟人说话，也不想跟人说话。里面大多数人看起来也不想搭理任何人。我们只是都被挤在狭小空间里，但因为想要的东西在那儿，所以我们都去了。
David： 我觉得大多数人确实不太在意其他顾客。但他们真的在意员工。你每周都去同一家店，而那里的员工流动率极低——缺德舅员工的年流动率我想只有 5% 到 6%。
Ben： 超低。低得离谱。
David： 店员的平均工龄大概是 10 到 12 年。你真的会和那些人熟起来。想象一下，尤其如果你是退休人士——这是核心客群的重要组成部分——你是真的会想要这种社交体验的。
Ben： 没错。
David： 总之，丹把这一切真正落实成了公司战略。
两美元恰克：查尔斯·肖与野马酒业（2002）
Ben： 有道理。好了 David，我知道还有最后一大章，你一直压着没讲。
David： 准备开瓶吧。丹·贝恩时代最辉煌的产品成就，早在他任期之初的 2002 年就出现了。相信大家久等了：两美元恰克！有意思的是，它并不是自有品牌产品。
Ben： 以它走的量来看，这点特别有意思！
David： 确实不可思议，但它是一款独家产品。这个故事很狂野。不过先让我打开这瓶查尔斯·肖，我攒了整集就等这一刻。
Ben： 我拿的是一瓶长相思（Sauvignon Blanc）。我本以为红混酿会最便宜，结果所有查尔斯·肖居然同价。西雅图的缺德舅卖 3.99 美元——拜托！说好的「两美元」恰克呢，通货膨胀害死人。
David： 2002 年至今，通胀确实厉害。
Ben： David，我好奇你开的是哪瓶。
David： 我开的是 2023 年份的加州赤霞珠。酒标很好看，上面印着一座漂亮的凉亭。还写着「创立于 1979 年」。真的假的？这背后一定有故事！
Ben： 为什么会有座凉亭？这整个设计看着非常大路货。
David： 神奇的是，它还真不是大路货。这正是这个故事如此不可思议的一部分原因。
Ben： 查尔斯·肖到底是谁？
David： 我一边倒酒一边说——先干一杯。敬 Acquired 十周年。
Ben： 敬 Acquired 十周年。
David： 还有比录制缺德舅这一集时开一杯两美元恰克更好的庆生方式吗？
查尔斯·肖确有其人。他 1974 年在纳帕创立了一家酒庄，正好赶上「巴黎审判」时代的开端——纳帕的崛起，美国葡萄酒的改变。
查尔斯和他同名的查尔斯·肖酒庄走的是高端路线，与海茨酒窖、自由马克修道院酒庄等并列。他是纳帕生态圈里真正的玩家，整个七十年代和八十年代都是如此。够狂野吧！
Ben： 其实，论销量他至今仍是纳帕生态圈里最大的玩家。
David： 遗憾的是，对查尔斯本人来说，已经不是了。
Ben： 明白了。
David： 他的名字还是。九十年代，他接连犯下一系列错误，查尔斯·肖酒庄最终破产。这在葡萄酒行业并不罕见，纳帕和索诺玛的破产酒庄名单长着呢。
Ben： 你听过那句俏皮话吗？怎么成为一个百万身家的酿酒师？
David： 先当亿万富翁？对，就是这样。他属于第一波进入葡萄酒行业的有钱人：先成功，再犯错，最后赔光。他 1995 年破产。
而那个品牌——查尔斯·肖的品牌名和商号，就是印着凉亭、字体和整套设计的那张酒标——在 1995 年的破产清算中被买走。不是酒庄，两者是分开的；不是地产，不是葡萄，什么都没有，只有酒标。
买家是一家叫野马酒业（Bronco Wines）的公司，成交价 2.7 万美元。Ben，你听说过野马酒业吗？
Ben： 没听说过。不过我脑子里隐约觉得，它像是某个我听过的品牌的母公司。
David： 那就让我讲讲野马酒业。它是「兄弟加表亲」（Brothers and Cousin）的缩写，1973 年创立——和前面这些事同一时代——创始人是弗雷德·弗兰齐亚（Fred Franzia）、他的兄弟乔和表亲约翰，三人都姓弗兰齐亚。
弗兰齐亚这个姓大家可能有点耳熟。Ben，我看你眼睛亮了。
Ben： 任何当过美国大学生的人都熟。
David： 弗兰齐亚家族的故事更有料——完全不是你想的那样。
Ben： 你玩过「弗兰齐亚之旅」（Tour de Franzia）吗？
David： 玩过玩过，我们在普林斯顿常玩。俄亥俄州立大学也流行这个。看来是全美大学生共同的体验。幸好这段故事我们开了酒。
如我所说，故事更深：弗兰齐亚家族其实是欧内斯特·盖洛（Ernest Gallo）的外甥辈。这个名字你可能也耳熟。
Ben： 所以弗兰齐亚家族是盖洛（Gallo）家族的一支。
David： 说盖洛家族是弗兰齐亚家族的一支可能更贴切。不过两种说法都讲得通。
Ben： 哇。
David： 弗兰齐亚家族与盖洛家族完全独立，在「巴黎审判」之前、纳帕和索诺玛崛起之前的时代，就拥有自己的大型加州葡萄酒生意。后来，弗雷德、约翰和乔的父辈——上一代人——在 1973 年把生意卖掉了，就在葡萄酒即将在美国迎来高光时刻的当口，买家不是别人，正是可口可乐（Coca-Cola）。
够惊人吧。那时弗兰齐亚做的还是正经葡萄酒，你熟知的那种盒装弗兰齐亚当时还不存在。可口可乐经营了几年，然后决定：「我们还是不想做葡萄酒生意。」他们把弗兰齐亚卖给了一家叫葡萄酒集团（the Wine Group）的公司。
正是葡萄酒集团后来在美国做出了盒装弗兰齐亚。所以，你认识的弗兰齐亚还是那个家族，但中间已经隔了两任东家。
Ben： 明白了。
David： 不过这里有个贯穿的主题：拿下一个品牌名，然后把它改作更大众化的用途。老一代弗兰齐亚把公司卖给可口可乐时，弗雷德这一辈——他和他兄弟、表亲——气炸了。他们想：「凭什么！我们本来想经营这家公司，我们想做葡萄酒生意！为什么不把公司留给我们？我们本来要接手的！」
他们想：「去他的，我们自己出去开一家葡萄酒公司，重建家族生意。」这就是野马酒业。但它的打法将被后来发生的一切塑造。
第一波来纳帕和索诺玛开酒庄的有钱人——查尔斯·肖就在其中——纷纷赔光破产。弗雷德和新成立的野马酒业制定了一份商业计划：他们本质上要成为一家「困境酒庄收购商」，见一个收一个。
Ben： 这就是野马酒业的本质。
David： 这就是野马酒业的本质。
Ben： 好。他们就是这样买下查尔斯·肖的。
David： 他们就是这样买下查尔斯·肖，以及另外数百家酒庄和品牌的。有时买葡萄，有时买酒庄，有时买葡萄园，有时只买酒标和品牌——1995 年花 2.7 万美元买下查尔斯·肖，就属于最后这种。
Ben： 听众们，说个数字：查尔斯·肖已经卖出了十亿瓶。
David： 远超十亿。大概十年前就突破十亿瓶了，所以现在很可能至少二十亿瓶，甚至三十亿瓶。
Ben： 2.7 万美元买的！
David： 2.7 万美元。你可以想象，这让年轻一代弗兰齐亚在纳帕不怎么受欢迎，委婉地说。
Ben： 可以想象。
David： 那些装腔作势的有钱人辛辛苦苦建酒庄，然后倒闭，对他们怨念很深。
David： 而弗雷德兄弟表亲几个，用几个钢镚儿把这些酒庄收走，还接着借用它们的品牌赚钱。
David： 但这其实是葡萄酒在美国做大这个故事的另一半。一边是伟大的酒庄、拿到的大奖、纳帕和索诺玛成为真正的玩家。
Ben： 还有一点很惊人，我觉得多数人不知道：把加州葡萄酒带给美国大众这件事，很多功劳记在缺德舅头上。
David： 这正是市场两半交汇的地方。弗雷德和野马酒业做的事，是把葡萄酒带给喝啤酒的人群。他们亲眼看到家族姓氏被做成了盒装酒——弗兰齐亚；也看到盖洛家的表亲们在做什么。他们想：「嘿，这事我们也能干。凭什么葡萄酒只是势利眼们的专属？」
Ben： 「去他的。」绝了。
David： 弗雷德的看法是：「有一个巨大机会摆在眼前：让葡萄酒成为新的啤酒。而你们这些纳帕人完全错过了这趟船。」
有次采访，有人问他怎么能把葡萄酒卖得比瓶装水还便宜。他回答：「你还没明白吗？是他们把水卖贵了。」
David： 两美元恰克问世几年后，《纽约客》（The New Yorker）采访了他，发了一篇重磅人物特写：查尔斯·肖是什么？弗雷德·弗兰齐亚是谁？它从哪来？这到底是种什么现象？
David： 弗雷德的开场白是：「纳帕，把这个拿去塞起来吧。」被问到查尔斯·肖的成功时——他真是个不折不扣的狠角色。
Ben： 缺德舅每年卖出 4000 万瓶葡萄酒，其中 10% 是查尔斯·肖。
David： 惊人。
Ben： 这一节我们铺垫得不够，没体现它有多重要。我们俩只是各自开了瓶查尔斯·肖碰了个杯。但想想：每十次有人走进缺德舅买葡萄酒，就有一次拎着它出来。
David： 对，而且经常是整箱整箱地搬，一搬就是一两大箱。
Ben： 是的。
David： 好，1995 年野马酒业在破产清算中以 2.7 万美元买下查尔斯·肖酒标。但两美元恰克直到 2002 年才推出。中间发生了什么？
Ben： 他们总得以某种方式种出海量葡萄吧？还得有巨大的加工设施，还有……
David： 你这可不是弗雷德·弗兰齐亚的思维方式。
David： 他只是在不断收购一整个资产组合，心里笃定总有一天用得上。
David： 快进到 2001 年。加州葡萄酒出现了严重的产能过剩。那年既是葡萄的超级丰收年，需求又大幅下滑——一次重大误判。市面上到处都是过剩的葡萄酒。
Ben： 而且旧金山一大帮「纸面富豪」，往南 50 英里就已经不算富了。
David： 没错。弗雷德看到了一生难求的机会。他和野马酒业出手，把市面上这些过剩的、已经酿好的成品酒几乎全数吃下，价格低到尘埃里，低于生产成本。
Ben： 他们就把酒全混在一起吗？
David： 我想他们是分开存放的。但他手里握着海量无品牌的过剩酒——来自许多不同酒庄的好酒。他需要一个出口、一个载体——可以说，一个「容器」。
Ben： 味道不会都不一样吗？
David： 当然会，谁在乎呢？就在这时，他搭上了丹·贝恩和缺德舅。哇。
Ben： 这就是为缺德舅量身定做的酒。
David： 天作之合。他们把这批大多是真好酒的过剩存货装瓶，从资产组合里翻出查尔斯·肖酒标，掸掉灰，以 1.99 美元摆上缺德舅的货架。
David： 我来读几段引文，出自 Thrillist 几年前刊登的一篇精彩的「两美元恰克口述史」，它也是这部分内容的主要信源。
David： 「弗兰齐亚在酒瓶上用的名字和酒标，与当年查尔斯·肖还是一家真正酒庄时一模一样，连原始图案都没换——一幅小塔楼的画。」
Ben： 有意思的是，Thrillist 的文章把它写成了「塔楼」（pagoda）。听众们，我们联系了查尔斯·肖的女儿伊丽莎白·肖（Elizabeth Shaw）核实这一节，她告诉我们：那不是塔楼，而是一座凉亭。
David： 是的，谢谢伊丽莎白。Thrillist 的引文接着说：「那座凉亭当年就立在查尔斯·肖纳帕庄园的网球场旁。」
David： 这里的「他」，指的是弗雷德·弗兰齐亚。他贴上 1.99 美元标价的行为震惊了世界。行业里所有人都认为这不可能。他有别人都没有的胆量，敢以那个价格卖酒。
David： 「他会直接飞到葡萄牙或法国，敲开软木塞或玻璃瓶生产商的门说：『如果我今天给你开一张 200 万美元的支票，你能把这艘船装满软木塞吗？我不在乎质量。』」
David： 更精彩的还在后面。人们为之疯狂。那是 2002 年前后，文章都说这酒惊艳、居然真的能喝。它是一种潮流，堪称「葡萄酒界的玛卡莲娜」。
我总从大学生那儿听说它，它是一种蓝领式的骄傲：人们认定这瓶酒和 20 美元的那瓶一样好。「去他的势利眼！」
David： 弗雷德·弗兰齐亚、野马酒业和缺德舅一起，解锁了取代啤酒——或者说，从啤酒手里抢下阵地——成为大众酒精饮料的可能。
Ben： 绝了。那现在呢？既然那波过剩酒早没了，如今装进去的是什么葡萄？
David： 查不到。
Ben： 也是，典型的缺德舅风格。
David： 对，野马酒业不说，缺德舅也不说。但至少在最初那几年……而这一点真正奠定了品牌和产品。
装进两美元恰克的，是真材实料的好酒，只是恰好是市场上的过剩存货。所以显然，它对各方来说都是一记满贯本垒打式的成功。
David： 如你所说，Ben，价格随通胀涨了。两美元恰克如今普遍在 2.99 到 3.99 美元之间。但它彻底革命了葡萄酒的大众消费。在那之前，弗兰齐亚和盒装酒确实存在，但这可是真葡萄酒——装在瓶子里，只卖两美元。
Ben： 对。《杂货店的秘密生活》里，作者称它本质上是一种「无法餍足的需求」。
David： 以下是我能找到的数据。2009 年，上市七年后，销量突破 4 亿瓶。又过了三年，突破 8 亿瓶。野马酒业和缺德舅确认总销量已超过十亿瓶。我敢肯定这个数字严重低估了——实际肯定有好几十亿瓶。
Ben： 如果他们一年卖 1.5 亿瓶——这个估计可能还偏低——摊到每店就是 25 万瓶。
David： 太疯狂了。
Ben： 也就是每家店每天 600 瓶。
David： 你刚才怎么说的来着？「无法餍足的需求」？
Ben： 无法餍足的需求。想想看，你还能上哪儿花三四美元买到一瓶正儿八经的葡萄酒？没有地方。
David： 没有。弗雷德·弗兰齐亚 2022 年去世，《纽约时报》（The New York Times）为他刊出一篇大篇幅讣告，引用了扎克·格巴尔（Zach Geballe）的话——他是一位侍酒师、VinePair 播客主持人，在行业里浸淫多年。
他说：「我曾经相当居高临下地看待查尔斯·肖这类东西，但它真的在这个国家创造了欧洲早已存在的东西——非常便宜、非常容易获得、随处可得的葡萄酒，让想天天喝点葡萄酒的人无论收入多少都喝得起。」不可思议。
Ben： 你忍不住会想：有多少人走进缺德舅只想买一瓶两美元恰克，结果拎着 50 美元的其他东西走出来？
David： 对。
Ben： 而且都是散布在店里各处、价值密度很高的小东西。
David： 配两美元恰克，总得再来点坚果吧。
今日的 Trader Joe's：2025 年的生意
Ben： 好，David，要不我来把话题拉回到今天这门生意？
David： 600 家门店。
Ben： 600 家。有一点值得说：今天的缺德舅差异化程度已经比当年弱了一些。就像你说的，门店更大了。
Ben： 其实，乔在去世前接受本杰明·洛尔为写这本书做采访时就说过这番话。他说：「门店更大了，SKU 数量比过去多了。你已经没法再做那种小批量的惊人好货，因为他们真的上规模了。不可能再出现那种对话——『太好了，你手里有一堆冷门坚果要在这几周清掉？没问题，我们收了。』」
Ben： 他们必须有能力做规模化分销。季节性商品是他们努力保留这种气质的方式——比如我现在就在吃节日限定版的迷你 Hold the Cone 甜筒。但这些都是高度计划性的季节品。能找到在这个规模上生产的供应商越来越难，所以他们被限制在能合作的一小批供应商里。
Ben： 但显然，这套打法依然有效，而且比以往任何时候都更有效。也许其中的启示是：一旦确立了差异化，就不必过于洁癖。你可以利用规模优势，同时保住那个让你与众不同的灵魂——哪怕你不再像年轻时那样把它推向极致。
Ben： 说到营收，David，你挖到了一个料。网上到处都是错误的营收估算。你找到了一期丹·贝恩上的播客，他随口说出的营收数字比全网猜测的高出一大截。
David： 对。他在那期播客里说，他 2023 年退休时，公司年营收已经超过 200 亿美元。而他 90 年代末加入公司时，营收才刚刚摸到 10 亿。网上流传的那些估算——你现在去搜还能搜到——大概是 160 亿、170 亿。而我们知道，2023 年就已经超过 200 亿了。
Ben： 对。那期播客你是怎么找到的？
David： 大量谷歌搜索。我们会把它放进资料来源链接里。那是一档非常冷门的领导力播客，丹今年——2025 年 1 月——随机去上的。
Ben： 也就是说，两年前营收就超过 200 亿。等我们聊到增长率时，可以大致外推今天的数字。利润我们是真的毫无头绪，只知道他们每年的绝对利润额都比前一年高。自从卖给阿尔布雷希特家族后，门店数量每年增长约 10%。过去 20 年左右，营收每年增长略高于 11%。这么推算，今年营收大概在 240 亿到 250 亿美元区间。
David： 没错。
Ben： 再次强调，这比我在网上任何地方看到的报道都高得多。
David： 是的。不过真正惊人的数据是坪效（sales per square foot）。
Ben： 今天缺德舅的坪效估计超过每平方英尺 2000 美元。这是所有食品杂货零售商里最高的单英尺销售额，是排第二的全食超市的两倍。是行业平均水平的 4 倍以上。就连我们在开市客那期里盛赞过的 Costco，也只有每英尺 1200 美元。
David： Costco 的店很大。
Ben： 缺德舅的店很小，里面密密麻麻塞满了高营收商品。
David： 这真的很惊人。在这个指标上他们是第二名的两倍，而坪效可以说是零售行业最关键的效率指标。
Ben： 这就是效率。它不涵盖你所有的日常开销，但房租是成本的大头，而你在房租上的效率，实际就等于坪效。再看利润率：外界估计他们的毛利率在 20% 出头到 25% 左右。这里我们要再强调一次：所有这些精妙的商业策略，意味着顾客拿到了实惠。他们的毛利率只有 20% 出头，而食品杂货行业大多数公司在 27%、28%、29%、30% 这个区间。缺德舅就是不需要那么高的毛利，因为相比那些大店，他们的日常开销和运营成本更低。
再看地域分布：他们进入了 43 个州，现有 608 家门店、7 万名员工。而且 100% 的「船长」都是从「大副」或「副手」岗位提拔上来的，而大副中又有 80% 出身于普通船员。也就是说，这是一个 7 万人的组织，绝大多数管理者都是内部晋升的，非常了不起。
David： 据我所能查到的——不知道你那边情况如何——总部员工，也就是公司职能部门的人员，至今应该仍然非常精简。
Ben： 我觉得这至少是他们的一个目标，是他们的一种价值观。再说员工福利，在杂货零售行业里算得上优厚：公司会把工资的 15% 存入退休计划，有医疗保险、牙科保险，该有的都有。但真正的大招是：员工在缺德舅购物享受八折——而普通顾客从来拿不到任何折扣，因为他们从不打折。
David： 想在缺德舅买到打折货，唯一的办法就是去那儿上班。
Ben： 是的。但这背后的逻辑很硬核：整套员工理念建立在一个信念上——付更高的薪水，就能招到更好的人，留得更久，从而压低新员工培训成本和管理开销。每个员工的生产率更高、工作质量更高，最重要的是，他们是快乐的员工，能去取悦顾客。
David： 对，这就接上了我前面说的社交属性和外向特质，这对他们的客群非常重要。我真心相信这一点成立。但这里最关键的数字是流失率。杂货零售行业的员工流失率得是……
Ben： 一年 50% 以上吧。
David： 那是整个劳动力市场里最高的之一。我记得可能有 65%，甚至 70%。
缺德舅只有行业平均水平的十分之一。
Ben： 对。
David： 这意味着，一家普通杂货店每一年半就要把全店员工换一遍。这种生意怎么经营？答案是你根本不经营生意。
你是一家房地产公司，把一切都外包给品牌商去做。
Ben： 对，你赚的是品牌商的钱。缺德舅的信条是：我们只用一种方式赚钱——顾客把商品拿到收银台、把钱付给我们。我们不从供应商身上赚钱。而别的杂货零售商实际上从供应商那里赚了很多钱——上架费、广告费。这就形成了一个糟糕的激励：只要品牌商付得起高额上架费和广告费，你就乐意把卖不动的东西摆上货架。
David： 因为你的利润本来就不是主要靠卖货赚来的。
Ben： 对。卖货可能也赚一些，但你还有别的赚钱门路。而缺德舅的态度是：「不行，就这一种。我们货架上只放顾客真正想要的东西。」那么，收尾之前的真正问题是：如果它是一家上市公司，值多少钱？每次聊非上市公司，我都喜欢做这个练习。
David： 这个案例特别有意思，因为食品杂货行业上市公司的营收倍数极低，大概 1 倍，最多 1.5 倍。
Ben： 比这还惨。先看在某些方面最像的 Costco：年增速约 8%，按大多数估计比缺德舅略慢，净利率 3%。Costco 的估值是 1.6 倍营收，已经是天价。
David： 那还是整个行业的明珠。
Ben： 是的。再看第二个参照，沃尔玛——虽然不全做杂货，但杂货占很大一块——净利率和增速都差不多，可能比 Costco 略慢一点。沃尔玛的估值是 1.3 倍营收。
David： 那克罗格是多少？
Ben： 克罗格只有 0.3 倍营收，艾伯森只有 0.1 倍。那些是增速慢得多的生意，克罗格甚至在萎缩，净利率薄如刀刃，只有 1% 到 2%。那问题来了：缺德舅该放在哪个位置？大概率高于 1 倍，但恐怕到不了 Costco 的 1.6 倍。不好说，也许就在那附近。按我们估计的 230 亿、240 亿营收算，这家公司大概值 320 亿到 340 亿美元，乐观点 350 亿——妙的是，这让它恰好比 7-Eleven 值钱一点点。
David： 太好了。但我觉得真正有意思的是这一点：我们最近很少聊这种没被收购的（unacquired）三四百亿美元的公司。我真的……
Ben： 我的笔记里写着：按市值算，这可能是近期记忆里我们聊过的最小的公司。
David： 所以如果你的结论是「哇，这真是个异类，比我们平时聊的公司小多了，还没被收购」——我认为这个结论下错了。没错，先是乔本人、现在是阿尔布雷希特基金会掌管下的缺德舅，都愿意下极长的一盘棋。把时间拉长，我打赌缺德舅至少值这个数的 10 倍。
Ben： 哦，好一个荐股。
David： 好吧。理由很简单：他们在国际市场上有近乎无限的扩张空间。他们目前只在美国，也许管理层已经决定永远不……
Ben： 只待在美国。克罗格是国际化的吗？西夫韦（Safeway）是吗？
David： 奥乐齐（Aldi）在全球做得通，Costco 做得通，沃尔玛做得通，7-Eleven 做得通。没有理由认为缺德舅在世界其他地区行不通，而且会一样行得通。
Ben： 他们可以把美国食品当异域风情卖，比如芝士汉堡。
David： 好，为了证明我的观点，我攒了一整份没放进正片的缺德舅趣事清单。排第一的是海盗乔（Pirate Joe's）：一个住在美国的加拿大人认定把缺德舅的商品搬去加拿大是门生意。他跑遍西海岸，从各家门店扫货，在温哥华租了个仓库转卖缺德舅的商品。需求大到离谱，还闹成了一起跨国法律事件。其他国家对缺德舅是有需求的。仅凭这一点，把时间拉长，我认为它至少值 10 倍。
Ben： 有意思。但问题是这个概念本身成不成立。就算先把范围限定在美国本土——他们在那儿也还远没饱和——这个概念能不能覆盖比我们整集讨论的核心客群更大的人群？
David： 有意思。我不确定能不能，但我觉得这也无所谓。旧金山就是个完美的案例：旧金山已经有好几家缺德舅，最近海耶斯谷（Hayes Valley）又开了一家，场面疯了，排队排得离谱。
Ben： 是吧？这跟 Costco 的情况一样——他们总能在任何地方开出比预想多得多的店。
David： 他们大概可以在旧金山再开三四家缺德舅，瞄准同一批客群，照样满足不了全部需求。
Ben： 对。说回市值小这个话题，我的结论是：食品杂货这个品类的重要性远远超过它的值钱程度。有点像我们做过的洛克希德·马丁（Lockheed Martin）那期——按 Acquired 平常聊的公司标准，它算不上特别值钱，却是世界上最重要的公司之一。杂货行业也一样。对任何一个社区来说，没有杂货店就是「食物荒漠」（food desert）。它是生活必需品——氧气、水、杂货店。而缺德舅恰好在一个必需品类里做出了最具文化影响力的品牌之一，也许就是最有影响力的那个——哪怕它最终在财务价值上不如我们聊过的其他公司。
David： 对，我完全同意。
Ben： 不过文化影响力这块确实很疯狂。你看到那些限量版托特包在二手市场的价格了吗？
David： 看到了。在欧洲它们都快成时尚单品了。
Ben： 昨天我们去店里的时候，我差点就囤货了。
David： 你可以去开个海盗乔，专卖爆款……
打法拆解：自我强化的拼图
Ben： 好，开录之前你跟我兜售过一个想法：故事讲完后，我们应该把整场「芭蕾」完整摆出来——这些拼图块如何咬合在一起，飞轮靠什么驱动？
David： 好，来吧。
Ben： 我先抛个开场：一切都始于那个洞察——我们不需要备齐所有货。顾客只需要信任我们：来了就能淘到好东西。有了这个前提，你就能把杂货零售的所有假设全部颠倒过来。
David： 对，我完全同意。永远要记得，缺德舅起家时是个酒商，他们至今像卖酒一样卖一切商品。而这正是酒商的行为方式：你不可能备齐全世界所有的酒，你必须做一个「商人」，拥有自己的选品组合。
Ben： 对。所以你要做商人，要挑价值密度高的商品，避免让纸巾这类东西占掉大面积货架。由此还有个推论：他们不看每个单品的毛利率。这个我们还没聊过——他们其实不搞统一加价率，他们看的是每个单品贡献的绝对毛利额。一件 20 美元的商品，你只赚两三美元，其实不错，只要它不占太多货架。你宁可要这个，也不卖 4 美元、只赚 1 美元的东西——尽管按百分比算后者更漂亮。缺德舅的逻辑是：不不不，稀缺资源是货架上的平方英寸。
顺着这个逻辑很快就会走到下一步。他们的 SKU 数量很低——不像早年那么低，但也只有 4000 个左右。而只要你足够激进地守住这个约束，就意味着你不会把钱浪费在低效的平方英尺上，每一平方英尺都在满负荷产出。
当然，谁都想这么干。为什么别人做不到？缺德舅花了几十年让每位顾客习惯一件事：在这里你买不齐所有东西。这与他们的品牌承诺是咬合的，而「沃尔玛迷你店」就注定失败——商品更少的沃尔玛？我才不去。沃尔玛的整个前提就是「什么都有」。
David： 对。而且顺理成章的是：你只采购相对极少的 SKU，就能把采购量集中起来，在单个 SKU 上买很大的量。
Ben： 完全正确。当你在单个 SKU 上向供应商下大单，意味着你可以靠规模效应压低单价——你是批量买家——然后把省下的钱让渡给顾客，让他们享受到额外的实惠。
这也意味着你通常可以绕开中间商和分销商，直接对接生产商，又砍掉一层最终被转嫁到顾客头上的加价。而一旦你直接对接生产商——我感觉这就是商业版的《要是你给老鼠吃饼干》（If You Give a Mouse a Cookie），一环扣一环。
David： 对，那本书我经常读。
Ben： 我也是。接下来你就可以说：「嘿，货要送到我们的配送中心，门店的配送我们自己搞定，但请不要直接送货到门店。」这太好用了：一来，不会堵住你本来就紧张的停车场；二来，你可以用自己的员工给门店补货。不会有品牌商的代表在你店里晃来晃去地干活——他们利益跟你并不一致，等于在你不知不觉中左右你生意的方向。
还有一点我们聊得不多：盗窃是大问题。店里只有自己的员工，安全性好得多。再加上排班协调也更顺——因为所有出现在店里的人都是你在发工资。这一切合起来就是更好的顾客体验，也让你能把折扣让渡给顾客。但追根溯源，一切都始于那句对顾客的承诺：走进缺德舅，「我也许买不齐所有东西，但我一定能买到好货」。
David： 对。这还接上了社交体验那块：缺德舅刻意把大部分补货放在营业时间进行。其他杂货商几乎都在夜里补货——要么趁门店关门，要么 24 小时店就趁顾客最少的时段。缺德舅就是要让员工在顾客购物的同时在他们身边补货。
Ben： 其实库存周转这么快，你不这么做也不行。你想想：只备 4000 个 SKU，单店销量又巨大，意味着整店库存很快就被卖穿。
我看到过一个数据：他们的库存一年周转 60 次，超过每周一次——全店商品卖光一轮。你在丹·贝恩那期播客里也挖到一个料：有些门店实际上一周卖穿两轮。
David： 对，而且那是整个商品组合的平均值：每周两轮。按单品算，一年就是一百次左右。这就是你刚才说的：为什么必须在顾客购物的同时补货——在最热门的门店，最畅销的商品一天要周转好几轮。
Ben： 对，确实。整个店每三到六天就会被搬空一次，具体到单品，可能几小时就空了。
David： 想想两美元恰克吧。在大多数门店，那个陈列堆头一天得补好几次货。
Ben： 说得好。有意思的是，我一直在想这套模式和 Costco 有哪些异同，很多地方确实押韵。Costco 那期我们指出过：库存周转快，意味着你可以在 30 天账期到款之前就把库存卖完。好处是供应商实际上在为你垫资全部库存，你不用把自己的营运资金压在货上。
David： 这个点很妙。我知道你要说什么了——缺德舅完全是反着来的。
Ben： 他们确实反着来。
David： 对，他们预付，货到就付。一手交货，一手付现金。
Ben： 货刚卸到他们的码头，现金就到账了。这让他们成为供应商眼里的头号优质客户：供应商永远没有现金流问题，没有账期等待，货一落地，缺德舅立刻兑现付款。
David： 我从没听说过还有哪家零售商对库存货款做货到付款。其他所有人——Costco、亚马逊（Amazon）、沃尔玛——都不是。
Ben： 对，人家都是「哦，60 天后付，90 天后付」。
David： 没错。现金流是别人商业模式的关键一环：货卖掉了，钱还没付。缺德舅的态度是：「不，行业里那一套我们不在乎。」
Ben： 我们宁可要快付款给供应商换来的好处，也不要供应商替我们垫资库存的好处。
David： 反正我们不担心货卖不掉。
Ben： 对，确实如此。而且他们实际上还承担了风险。很多传统杂货商做的是类似寄售的模式：货摆在零售商的货架上，但所有权还是品牌商的。也就是说，货进了店，风险其实还是品牌在扛。
David： 这不是缺德舅的做派。
Ben： 没错。这当然就引到了自有品牌：只要顾客愿意买账，自有品牌能极大简化你的商业模式。
David： 嗯，关于缺德舅的自有品牌，有几件事必须记住。最重要的是：自有品牌为缺德舅完成的工作，跟它在其他所有零售商那里的工作完全不同。在别处，自有品牌就是「同款但更便宜」的代名词。
Ben： 对，就是大路货，没有牌子。
David： 而在缺德舅，自有品牌的含义是：这是一个差异化产品。关于自有品牌，我认为还有一点关键，它正好接上下一块拼图——营销策略。没有第二家公司是这么搭的：缺德舅建立在故事化的产品营销上，就像一个酒商。而其他零售商建立在品牌营销上——大部分甚至全部营销由品牌商来做，面向大众市场，往往靠价格和促销驱动。缺德舅的营销策略则完全是长篇叙事，而这之所以成立，恰恰因为他们有差异化、独一份的商品。
Ben： 对，完全成立。这一切最终都通向低日常开销。生意里要做的事少了，固定成本自然就少。
所以，SKU 更少、门店更小、运营半径更窄、供应商更少，你就必须……
David： 对接的媒体渠道和营销动作也更少。
Ben： 对。于是你就有了余量：给员工更高的薪酬，或者让他们掌握更深的产品知识，或者干脆整体日常开销更低——这意味着你可以向顾客收更少的钱。在我看来，这就是那幅完整的拼图。我还列了一串「他们不做的事及原因」，但到现在这些都很显然了：不做促销和优惠券，因为那只会训练顾客等打折；不做会员忠诚计划，因为那又是管理上的日常开销。他们对此有句妙语：「我们对所有顾客一视同仁地忠诚，而不是靠积分或折扣去购买忠诚。」
David： 缺德舅还有一件很惊人的事，跟零售行业其他人完全不同：据我或任何人所能查到的，他们不收集任何数据。你没听错。
Ben： 我研究了半天也没搞明白这一点。
David： 其他所有零售商，基本都把自己搞成了一家数据公司。
Ben： 对——「我们能把给你的促销海报个性化到什么程度？」
David： 缺德舅对这些毫无兴趣。
Ben： 太真实了。我结账的时候根本没有什么账户。
David： 他们没有单个顾客的数据。门店数据、商品数据肯定有，但关于你个人的，什么都没有。
Ben： 再说整体「我们不搞科技」那一套：店里没有广播系统，他们用铃铛——挺可爱，而且确实比杂货店那种压迫感十足的广播舒服。店里没有屏幕，卖场里没有电脑。
David： 他们甚至到 2001 年丹·贝恩当 CEO 之后才用上扫码枪。
Ben： 我觉得他们并不是反科技。而是每次考虑一项技术时，他们不会环顾四周说「大家都在数字化转型，我们也得上」。他们问的是：「等等，我们为什么要上这个？它怎么嵌入我们这套独特的商业模式？」你看，他们很早就采用桌面出版技术，把无畏传单的成本降到了原来的百分之一。但其他那些技术，他们认定不适合自己，只会增加日常开销。
David： 而且他们说：「这些东西我们一直在评估，评估的标准是跟『把这笔钱拿去开下一家店』比较。」
而开下一家店永远赚钱得多，所以我们就开店。
Ben： 对，太真实了。好，我这场「缺德舅为什么成立」的芭蕾就跳完了——所有环节如何相互强化，都在上面了。
分析：七力模型（7 Powers）
David： 真是漂亮的一场芭蕾。好，接下来进入分析环节。
Ben： 其实我的打法拆解在讲故事的过程中已经基本做完了。那我们就过一遍「力量」，用七力模型来分析。给新听众解释一下：所谓「力量」（power），是指让一门生意能够持续获得差异化回报的东西——也就是比最接近的竞争对手更赚钱，并且可持续。那么 David，在缺德舅的不同发展阶段，你认为他们拥有其中哪几种力量？
David： 关于「力量」你要记住：它永远是相对于行业内其他玩家而言的。
Ben： 对。
David： 那么，规模经济（scale economies）——我们聊过的公司里几乎个个都有的第一种力量。当然，缺德舅绝对值上当然有规模效应，但相对于杂货行业的竞争对手，他们肯定没有——体量小得多。
Ben： 哦，这我不同意。按单个 SKU 算，缺德舅卖的坚果更多……好吧，你这么说是有道理的。我的意思是，如果对手是西夫韦，西夫韦有 3 万个 SKU 而他们只有 4 个，我敢打赌，论谁走量大，胜负其实相当有悬念。
David： 我是说，那一定是全世界最畅销的葡萄酒了。
David： 有意思。那么也许在 SKU 层面上他们确实有规模经济。但我认可：在门店地产、劳动力这些维度上，他们没有。
Ben： 对，正是这样。
David： 但论单个 SKU 的采购力？有的，他们大概率有。
Ben： 他们依然处于逆向定位。大公司能保持逆向定位是很少见的。早年的逆向定位例子很好找——比如卖烈酒，那在当时对 7-Eleven 来说太难、太偏离其战略。但像「我们不收集你的数据」这种事，西夫韦做不到不收集……
David： ……你的数据。还有「我们不参与快消品—超市工业复合体的整个影子经济」——「我们不收上架费，不搞联合营销。」
Ben： 对。严格说，现在名义上谁都不收上架费了，大家都在玩障眼法，找到了向供应商收费的新名目。
David： 对，那笔钱肯定换了个地方收。
Ben： 但克罗格做不到不收，这已经是他们商业模式的一部分，甩不掉了。所以我认为缺德舅在这个意义上依然是逆向定位的。
David： 我还真心认为，他们在目标客群上也是逆向定位：聚焦非家庭客群。再说一次，不是说缺德舅不适合家庭，而是其他所有商家都 100% 围着家庭转。而缺德舅在说：「店里挤？好。停车场小？好。一人份包装？好。我们就是为你开的。」
Ben： 对。下一种，网络效应（network economies）。我认为这个不存在。
David： 同意。
Ben： 别人也去缺德舅购物，并不会让我的购物体验变好或变坏。转换成本（switching costs）：起初我想说没有，但转念一想也不一定——你会习惯并喜欢上某些食品，不想去别处买不到它们的店购物。说起来好笑，我太太老拿这事损我。疫情来了，家里的零食全吃完了，我坐在那儿想：「我真想吃到缺德舅的黑巧克力花生酱杯。」我超爱那个，每天晚饭后吃一颗。已经有一个星期……
David： 你真自律。
Ben： ……每晚那个塑料小罐都是空的。后来我想：「不能去杂货店，我怎么才能搞到这个？」我上亚马逊一看——注意，这是个 3 美元的东西——有人卖 19 美元。
David： 然后你想：「我要买。」
Ben： 「我要买。」然后货到了。当然，包装糙得不行，因为是有人买了之后重新打包转卖的。我太太就说：「你开什么玩笑！你花 19 美元买这个？付了 7 倍加价？」所以说，他们确实有转换成本。
David： 你看。
Ben： 显然，我的实际支付意愿是他们定价的 7 倍。
David： 厉害。也许与此相关的是，他们有巨大的品牌力（brand power）。尤其在今天，他们确实有差异化产品，而且很多产品的差异化并不在产品本身。
Ben： 差异化在包装上。
David： 对，我认为这正是品牌真正发挥作用的地方。
Ben： 是的。
David： 就说花生酱杯吧，别处也能买到花生酱杯。
Ben： 你看，如果我觉得别处买的和我吃惯的是同一款花生酱杯，我就在别处买了。
David： 行，这说得通。
Ben： 但事实就是：我更喜欢那些花生酱椒盐脆饼小球，就因为它们是缺德舅的。我确信有杂货店卖几乎一模一样的东西，但对我来说那就不是同一个东西——尽管它很可能就是同一个东西。
流程力（process power）。这一项向来最难界定。我确信他们有一些，但我不认为那是让他们脱颖而出的东西。
独占资源（cornered resource）。事到如今，供应商关系大概算了——有些供应商把自家唯一的产品或最大的产品几乎全部专供缺德舅。这些合同握在手里，就是独占的。
David： 对，我觉得成立。规模经济那个倒是个惊喜——你说得对，他们确实有，只不过在 SKU 层面上。
Ben： Costco 也一样：Costco 采购一个 SKU 时，是真的大手笔买下一个 SKU，能成为那个供应商最大的收入来源。
David： 没错。
Ben： 顺便说一句，免得有人好奇：Costco 是比缺德舅大得多的生意。两家在商业模式上算是表亲，区别就是我们聊过的那些。但 Costco 的营收是缺德舅的 10 倍——可能还不止，去年是 2750 亿美元。当然，利润率是另一回事：Costco 出了名的只加价 11% 到 14%，缺德舅大概是那个的两倍吧，不好说。总之 Costco 的规模要大得多得多。
David： 对。也呼应我关于国际化的观点：Costco 就是一门国际化的生意。
精髓
Ben： 说得在理。好，David，你专门研究 Trader Joe's 已经一个月了，不过我们筹备这期节目其实更早。在你看来，这门生意的精髓是什么？
David： 我想了很多。我认为 Trader Joe's 的精髓在于：整条链条上没有一句落空的承诺。缺德舅运转的每个环节，本质上都是一句对顾客的承诺，而他们真的兑现了。
选址策略：「我们就在你的社区里。」
产品策略：我们提供真正差异化的产品——在产品本身、价格、包装、故事等某个维度上，做到实打实的差异化。
用工策略：他们给员工的薪酬确实远高于行业水平，员工队伍留在公司的时间也远长于行业平均。这意味着你会和自己那家缺德舅门店的员工建立起真实的关系。
Ben： 没错。
David： 营销、讲故事和商品陈列策略：它是包装消费品公司与超市构成的工业复合体（CPG supermarket industrial complex）的反面。不是「快来看，本周爆款大促销」那套，而是精心陈列的商品。
Ben： 没错。
David： 从头到尾，没有一句承诺是落空的。
Ben： 我喜欢这个总结。我的版本是把我们整期节目聊过的所有内容拉远看：归根结底就两个词——独立和掌控。缺德舅搭建了一个体系，让它不像传统超市那样深度依赖生态里的其他玩家。超市实际上相当于与消费品公司各出一半的合伙生意。内容产业也卷在其中，因为电视广告都由内容承载，而这些广告驱动人们去超市买消费品。
David： 我记得本·汤普森（Ben Thompson）写过这个——通用汽车（General Motors）、美国国家橄榄球联盟（NFL）和宝洁（Procter & Gamble）构成了美国的「圣三位一体」。
Ben： 没错，这是合伙关系，但不是好的合伙关系。一旦某款消费品差异化到足够强，品牌商就会开始叫价，在价值链上向超市多挤一份利润。反过来说，如果超市做出了差异化，它也会反过来在价值链上挤压品牌商。
缺德舅用 50 年时间做了一场确保独立的长期工程，让任何一方都无法对它形成筹码。当然，局部上例外存在：某个房东能在单店租约谈判里压它一头，某个供应商能对某个单品拿捏它。
但在整体规模上，面对可能剧烈冲击生意的外部变量，缺德舅的抗打击能力极强。它在体内积蓄了——这个话题我们聊过很多次——一种储存起来的势能，让公司更有韧性。
最不可思议的是，互联网浪潮来了，对它居然不是坏事。它在互联网时代的增长速度和不互联网时代一样快。很难想象还有什么能给它比互联网更大的冲击。
David： 新冠疫情就是最完美的存在性证明。其他食品杂货商应对疫情的办法几乎只有一条：用生鲜配送平台 Instacart，或者自建配送——顺带一提，Instacart 现在以白标形式支撑着很多商家的配送业务，这很有意思。但缺德舅说：「不，我们不做。我们会想办法在疫情期间继续营业门店。」结果它一天都没掉链子。
Ben： 是的。最后我想问你：私有化所有权对这一切有多重要？做劳力士（Rolex）那期时，我们说它由基金会持有真的很关键；做宜家那期，我们说家族和基金会控制很关键；做玛氏（Mars）那期，我们也说不上市很关键——对缺德舅来说，「不是一家上市公司」真的那么重要吗？
David： 开市客是另一个绝佳的反例。
Ben： 对。
David： 当然，它在很多维度上和 Trader Joe's 很不一样，但精神内核一脉相承。Joe 在自传里写过，他……
Ben： ……很仰慕开市客。
David： 对，他说市面上和我们同一块布料裁出来的店，只有开市客。
Ben： 没错。
David： 而开市客作为一家成功的上市公司，显然做得极其出色。不过在缺德舅这个案例里，西奥·阿尔布雷希特在 Joe 需要出售公司时出手买下它，确实起到了决定性的作用。
Ben： 那推演下去，你觉得上市会影响什么？拿劳力士的情况来说，如果它是上市公司，恐怕撑不过石英危机（quartz crisis）里那些年难看的财务回报。如果缺德舅上市，管理层会面临什么压力？据我们所知，最近几年它每年增长 11%，盈利一年比一年好，股东应该会爱死这样的公司。
David： 我觉得最大的问题是能否坚定不移地拒绝参与那套消费品-超市工业体系。公开市场会施加巨大的压力：「收一点点品牌方的联合营销费用怎么了？」
最完美的例子就是店内试吃。Trader Joe's 有大量试吃和演示活动。
Ben： 对，你随便走过去问一个店员「这个尝起来什么味」，他会当场撕开一袋给你尝。
David： 没错。但店里还有一个成建制的试吃区。有一段时间，这个活儿是交给供应商做的。这在行业里其实是标准做法：供应商——哪怕是自有品牌背后的生产商——会派人到店里做试吃和演示。
理论上他们对产品更了解，而且还会承担费用，送出去的免费样品都由供应商买单。
Trader Joe's 确实这么做过一阵。然后不出意外地出了问题：顾客会走过去问做试吃的人「这个在哪排货架」「你觉得那个怎么样」，对方只能说「抱歉，我不在这儿工作」。这种事发生得多了，Trader Joe's 心想：「你知道吗？」
Ben： 不值得。
David： 我们自己来做。让店员来做试吃，让他们接受更多新品培训，轮岗做演示。业内人士都说：「你们疯了吧？干嘛自己掏钱？没有第二家这么干的。」他们说：「我们知道，但我们偏要这么做。」
Ben： 我的看法是：私有化在很长一段时间里真的很关键。但我认为，哪怕它在过去 10 到 15 年里的任何时候上市，其实也不会有太大问题。
David： 关键期已经过了。放到现在，上市完全没问题。
Ben： 不过，好日子的时候，上市总是没问题。真正的考题是：灾难来临时，你能不能掌控自己的命运？
David： 没错。
彩蛋推荐 + 尾声
Ben： 好，我知道你攒了些好玩的料。
David： 嗯，先来几个关于 Trader Joe's 的小彩蛋，然后是我们的个人推荐。第一个是海盗乔，我之前讲过的那家。我最喜欢它的一点是：海盗乔曾经有个官网，现在你点进去，会直接跳转到维基百科上那篇专门讲海盗乔及其引发的国际法律纠纷的条目。太妙了。
第二个你提过：Trader Joe's 不用广播喇叭，用铃铛。我一直不知道铃铛声的含义，直到做了点功课。
Ben： 一声铃是「请到收银台」。
David： 对，开一条新的结账通道。
Ben： 两声是「我需要经理」。
David： 不对，那是三声。两声是有顾客需要帮忙把购物袋搬到车上之类。三声才是「我们需要船长或大副」——也就是需要经理。
Ben： 基本所有事情都能用这几声铃表达清楚。那还要广播系统干嘛？
David： 完全同意，设计得很棒。最后一个：我给你出个小测验。Joe 从 Trader Joe's 退休后开启了第二职业，零散做过几个零售公司扭转颓势的顾问活儿。可想而知，很多零售商看重他的建议，他后来开始担任公司董事。
他加入了一家公司的董事会，而同期有一名年轻的基层员工也在那里工作，两人任期重合。这个年轻人后来成了 Acquired 电影宇宙（Acquired Cinematic Universe）的核心角色，也是现代商业史的中心人物。猜猜是哪家公司？
Ben： 给个提示。什么行业？
David： 就知道你需要提示。这个提示可能直接剧透：是一个餐饮集团。
Ben： 星巴克。
David： 猜得好，但不对。是丹尼餐厅（Denny's）。
Ben： 丹尼餐厅。
David： 对。Joe 担任丹尼餐厅董事的时候，年轻的、还在读高中的黄仁勋（Jensen Huang）——没错——正在那儿当打杂小弟和服务员，端香肠呢。
Ben： 绝了。我敢肯定他俩从没打过照面。
David： 我也这么觉得。但通过同事这层关系，Trader Joe's 和英伟达（Nvidia）之间确实存在一条直接连线。
Ben： 各位听众，你们是第一批听到这个消息的：Trader Joe 和黄仁勋曾经做过同事。
David： 我还一直好奇你做功课的时候会不会挖到这条。
Ben： 没，完全没挖到。
David： 很高兴把你考住了。
Ben： 太妙了。
David： 好，来做我们的个人推荐吧？
Ben： 来。我这个实在忍不住要推荐：把苹果每款新品和大部分新科技玩意儿都买回来，堆成一座小山。新手机发售当天我顺手订了 AirPods 3，用起来太棒了。苹果这种每一代都在迭代变好的能力简直疯狂。
我觉得音质也更好了。有些日子我听太多有声书和播客，对音质反而不敏感——反正听的都是人声不是音乐。但佩戴感是真的好，贴合度细腻多了。
David： 佩戴感确实更好了。
Ben： 好太多了。降噪效果离谱，我觉得很大程度是物理隔音，算法可能也升级了。长时间佩戴更舒服，比如长跑的时候，我能感觉到它稳稳待在耳朵里。总之我觉得很棒。
David： 我也买了，完全同意，这是迄今最好的 AirPods。但我还是更喜欢 Meta 智能眼镜。我最近意识到自己就是不喜欢耳朵里塞东西。
Ben： 幸好那玩意儿也出新款了。
David： 对。好，我的推荐是我今夏以来连续剧情的最新一集。
Ben： 哦，你又买游戏机了？
David： 我们买了台 Switch。说得更准确点：上周末大女儿过四岁生日，我送了她一台 Switch。不是初代 Switch，是 OLED 版，这是我盘算过的。她不需要 Switch 2，但马力欧赛车（Mario Kart）绝对完美。
过去 25 年我玩过好几代马力欧赛车，我觉得《马力欧赛车 8》是最棒的一代，简直惊艳。我们在桌面模式下一起玩，体验特别好。
其实回头想想，我早该预料到：她四岁，痴迷公主，而公主是不在乎输赢的——她在乎的是扮演不同的公主。所以每场比赛她都要换一个公主开。
最逗的是，她发现自己最爱这个游戏的环节是：你冲出赛道之后，那个云朵小精灵会拿着钓鱼竿把你吊起来拖回赛道。她以为那是仙女，所以每场比赛都盼着仙女来把她的公主吊回赛道上。
她会说：「我要换一个新公主，再换一条新赛道，我想要一条会掉下去的赛道。」然后她会问——
Ben： 每次都选彩虹之路（Rainbow Road）。
David： 「这条会掉下去吗？这条会掉下去吗？这条会掉下去吗？」
Ben： 太可爱了。
David： 然后我就以最快速度往前开，而她接下来的 10 分钟全程都在往赛道外冲，云朵小精灵一次次把她往前拖一点，她玩得不亦乐乎。太美好了。
Ben： 太棒了。
David： 唉，当爹这件事，永远出人意料，永远妙趣横生。
Ben： 恭喜。好，听众朋友们，我们要致谢了。首先隆重感谢本杰明·洛尔写出《杂货店的秘密生活》这本精彩的书。也一如既往感谢尘世合伙（Worldly Partners）的阿尔温德·纳瓦拉特南（Arvind Navaratnam），他那篇关于 Trader Joe's 的出色分析文章链接在节目简介里，想看他对这门生意为何成功的精彩分析可以自取。David，你那边也有几位吧。
David： 对。继续书的话题：马克·加德纳的《像 Trader Joe's 一样打造品牌》特别有意思，讲的是他在 Trader Joe's 当了一年店员的亲身经历，对我们的研究帮助很大，读起来也非常有趣。还有乔·库隆布的自传《成为缺德舅》，是本好书，显然也是本期节目最主要的素材来源。
另外还有两个具体的研究致谢，都给到 Instacart。第一位是红杉资本（Sequoia Capital）的拉维·古普塔（Ravi Gupta），他之前是 Instacart 的首席财务官。当我们敲定要做这期 Trader Joe's 节目时，Ravi 理所当然是我们打的第一个电话。
Ben： 因为我们当时想的是：「哥们儿，快教教我们杂货零售吧。」
David： 我们在杂货行业一个人都不认识，全靠他带路。Ravi 帮了大忙，包括把我引荐给 Instacart 现任首席执行官克里斯·罗杰斯（Chris Rogers）。Chris 也给了我很大帮助，让我理解了整个行业以及其中的电商环节。谢谢 Ravi、Chris，以及你们引荐给我们的所有杂货行业的朋友和资料。
Ben： 没错。如果你喜欢这期节目，可以去听我们往期的节目——开市客那期不用多说，我觉得你大概率也会喜欢宜家那期。David，还有哪些值得推荐？
David： 沃尔玛那期，必须算一个。
Ben： 当然，沃尔玛。还有亚马逊第一期可能也值得一听，毕竟 Trader Joe's 本质上是反亚马逊的存在：一个是「万物商店」，一个是「只卖极少几样东西的商店」。
David： 对了 Ben，我们怎么差点忘了？当年我们还做过一期全食超市。
Ben： 确实做过。
David： 就在亚马逊收购全食超市那天。
Ben： 有点不好意思。那是哪年来着，2016 还是 2017？那之后一段时间我们的制作都还透着业余。
David： 为了做这期我没回去重听，不知道它是否经得起时间检验，但我们确实有一期全食超市节目。
Ben： 我对 2020 年之后的节目基本都挺有信心。听完这期之后，欢迎来 Acquired FM 的 Slack 社区和我们一起讨论。节目里提到的图片、图表等各种资料，还有勘误，都在那里。
也欢迎加入我们的邮件列表，帮我们选出接下来的节目选题。这里是 Acquired。听众朋友们，下期见。
David： 下期见。用 Joe 当年在电台时段里的结束语来说：感谢收听。
Ben： 感谢收听。