开场：一件签名球衣
Ben： 大卫，史蒂夫送了我们一件签名的快船队球衣，上面印着 Acquired 的名字。球衣只有一件，咱们怎么办？
David： 要不石头剪刀布定胜负？算了，你留着吧。西雅图现在没有篮球队，就让它留在北边吧。
Ben： 行，那就放进 Acquired 北方博物馆。
David： 好。
Ben： 完美。好了，开始吧。
David： 开始。
引子：过去 20 年最佳投资者
Ben： 欢迎收听 Acquired 2025 夏季季的第一集。这是一档讲述伟大公司及其背后故事与打法 (playbook) 的播客。我是本·吉尔伯特 (Ben Gilbert)。
David： 我是大卫·罗森塔尔 (David Rosenthal)。
Ben： 我们是你们的主持人。
史蒂夫·鲍尔默 (Steve Ballmer) 有很多身份，其中之一可以说是过去 20 年最出色的投资者。这么形容听起来有点怪，但数字摆在这里。2014 年史蒂夫离开微软时，他的身家为 200 亿美元，几乎全部由微软股票构成。11 年后的今天，据《福布斯》(Forbes) 统计，这个数字达到了惊人的 1300 亿美元。
达到这种金字塔尖的高度极其罕见，因为你：(a) 不是公司创始人；(b) 也不再担任 CEO，甚至已不在公司任职。而这一切只源于一个投资决定：几乎一直持有他全部的微软股票。
David： 不可思议。在接下来的对谈里，我们也和他聊到了这个话题。
Ben： 大多数人都知道，去年我们做了一期上下两集的微软系列节目，讲公司的历史，一直讲到史蒂夫把 CEO 一职交棒给萨提亚·纳德拉 (Satya Nadella)。史蒂夫听了那两集节目，有些想法想和大家分享，谈谈他记忆中事情的经过——比如微软为何能取得如此辉煌的成功，他担任 CEO 期间又有哪些失误。
我们想把这次对谈录下来分享给大家，于是带着摄像机和麦克风来到他位于华盛顿州贝尔维尤 (Bellevue) 的慈善机构鲍尔默集团 (Ballmer Group) 办公室，按下了录制键。我们会聊到方方面面：移动、搜索、社交上的错失，以及企业级业务和云计算上的巨大成功。
史蒂夫还回顾了他学到的商业经验，谈到他为什么在那个时间点卸任 CEO，也聊了他与比尔·盖茨 (Bill Gates) 多年来的关系。当然，我们也少不了和他聊聊快船队，以及他亲手建造并个人拥有的新球馆。
David： Intuit Dome，一个不可思议的地方。用史蒂夫的话说，一座篮球圣殿。
Ben： 听众朋友们，如果想第一时间知道每期节目上线，欢迎订阅我们的邮件列表。只有在那里，我们才会透露下一期节目的线索，还会分享节目勘误、更新，以及从大家那里了解到的关于往期节目的有趣细节。
也欢迎加入 Slack，和我们以及整个 Acquired 社区一起讨论，地址是 acquired.fm/slack；邮件列表地址是 acquired.fm/email。如果想在每月一期的正片之间听更多 Acquired 内容，可以关注 ACQ2，我们刚发布了与 Plaid 联合创始人兼 CEO 扎克·佩雷 (Zach Perret) 的对谈。
David： 接下来还有几期非常精彩的 ACQ2 等着你。
Ben： 没错。另外，大多数人应该知道，7 月 15 日我们将与摩根大通支付 (J.P. Morgan Payments) 的朋友合作，在纽约拥有 6000 个座位的无线电城音乐厅 (Radio City Music Hall) 举办一场超大型现场演出。门票只剩少量余票，抓紧到 acquired.fm/nyc 购票。当晚的阵容会非常特别，我们迫不及待想在现场见到你们。
深夜 10 点的 PowerPoint
Ben： 好了，照例声明：本节目不构成投资建议，大卫和我可能持有我们所讨论公司的股票，本节目仅供信息参考与娱乐。接下来是我们与史蒂夫·鲍尔默的对谈。
史蒂夫，首先，我注意到你为我们准备了一些打印材料。听众们要知道，我们完全没有提过这个要求，但昨晚 10 点，你给我们发来一份 PowerPoint 演示文稿，还说：我给你们做了些幻灯片，抱歉这么晚才发出来。
我和大卫面面相觑——我们可没让你准备这些。谢谢你的材料。
Steve： 就是些我用过的东西，关于企业如何运转的一些思考。我把这次对谈当作一个回顾的机会，主要回顾我在微软学到的东西，也有在快船队学到的商业经验。我想，那就发给你们吧。而且还是 PowerPoint 格式的。
Ben： 你还混用了好几个不同的模板。
Steve： 顺便给自己打个广告。
David： 没错，没错。
Ben： 永远的啦啦队长。
David： 永远都是。
Steve： 那当然。
David： 我觉得「啦啦队长」这个词真的写在这份 PPT 里了。
Ben： 是的，很好。
David： 史蒂夫，说到回顾，今天我们坐在这里，微软已经是全球市值最高的公司，接近 3.5 万亿美元。我想大家都会认同，它是一家企业级公司，而这很大程度上要归功于你。
Ben： 把你称为微软企业级业务的奠基人并不为过，而这个叙事并不常被讨论。我们想问你：企业级业务如今几乎定义了微软，你对此有什么感受？
Steve： 有意思。过奖了。开创了一件事，我当然感觉很好，这个说法很大程度上是事实。当然，微软企业级业务有很多位「父亲」，对此我既欣慰，也有遗憾。
实际上，微软起家时是一家消费级公司，我们建立了非常重要的消费业务。正是这份成功，为我们打开了进军企业级业务的大门。我的遗憾之一是，我们在这个过程中丢掉了消费业务那块肌肉——那种做到极致、再极致的能力……
我们是一家伟大的公司，微软是一家伟大的公司。但如果两块肌肉能同时全力发力——如果我能让消费业务那块肌肉保持强健，至于为什么没能做到，我有一些想法——而企业级业务这块肌肉，muy macho（西班牙语：非常强壮），长得又大又强。对此我非常自豪。
另外，说到消费级和企业级也很有意思。企业级到底是什么意思？有时候它听起来就像后台的那堆东西。实际上，Microsoft Office/M365——不管今天确切叫什么名字——都至关重要。它是微软获得进入企业市场「许可证」的根基，而它又是一个就摆在用户面前的产品。
问题在于：你考虑的是用户还是消费者？考虑的是企业还是 IT？此外还有横跨两边的开发者。这是我的思维模型：你的产品既能吸引消费者、又能被 IT 部门接受；你的平台让开发者围绕这些产品进行开发——无论他们是为用户开发、为用户加 IT 开发，还是在某些情况下只为 IT 人员开发，因为很多工具就是专门给 IT 人员用的。
太阳、月亮和星星：IBM 交易
Ben： 为了把这一切放进背景里理解，我们想回到几乎最开始的时候，也就是你加入微软前后，聊聊微软与 IBM 的关系。
在 IBM PC 和 DOS 出现之前，能否给没经历过那个年代的听众讲讲，当年的 IBM 是什么样的存在？
David： 我记得你之前跟我们做调研访谈时形容过：IBM 就是太阳、月亮和星星。
Steve： 对，我想我是这么说的。我是 1980 年来到公司的，微软显然是 1975 年创立的。当时有 IBM 的计算机，也有其他几家的。但人们真的会说：世界上有 IBM，还有「那一伙」。那一伙指的是 Burroughs 的 UNIVAC、NCR、控制数据公司 (Control Data) 和霍尼韦尔 (Honeywell)，但他们就只是「那一伙」。
IBM 做大型机，做软件，做服务，计算领域的一切它都做——一切、一切。然后还有个屡败屡战的小新贵叫数字设备公司 (Digital Equipment)，它对我们的故事非常重要，因为 Windows NT 之父戴夫·卡特勒 (Dave Cutler) 就来自那里。他们很拼、很有斗志，做的是小型机——比一间屋子小，但肯定比 PC 大。
微软最初的所有软件实际上都是在 DEC 的机器上开发的。数字设备公司就是 DEC，DEC 生意做得不错，但比 IBM 小得多。IBM 只要喘口气，整个计算机行业就跟着往那个方向走。
IBM 曾是一桩反垄断诉讼的对象，惊人地早在 1969 年就被起诉了，直到我加入公司后不久、里根 (Reagan) 任期内才真正了结（我记得是这样）。他们顶着这桩官司活了 11 年，就因为他们就是那么庞大、那么强势。
Ben： 那场反垄断诉讼的结果是什么？他们必须做什么？
Steve： 我记不清了。可能就是他们不得不解绑的那次。实际上，我认为就是他们不得不把操作系统从大型机硬件中解绑，这样别人才能造 IBM 兼容的大型机。
后来有一天，就在我加入公司后不久，IBM 的几个人打来电话说：嘿，我们能去拜访你们吗？不过你们得签一份协议，规定我们告诉你们的东西你们一概不能用，而你们告诉我们的东西我们都能用。
这几个人来了，在我们签完他们的协议后告诉我们，他们想造一台 PC，希望为它获得操作系统和我们的一些语言软件。
David： 他们是来找你们要语言软件的？
Steve： 不，他们是来要操作系统的。你可能会问为什么——我们当时并不做操作系统。我们有一款叫 CP/M SoftCard（或 SoftCard）的卡，是给 Apple II 用的。那是一块插进 Apple II 的卡，跑的是 CP/M，不是我们的操作系统。
David： 加里·基尔代尔 (Gary Kildall)。
Steve： 加里·基尔代尔，公司名叫数字研究公司 (Digital Research)。我们获得了授权，把 CP/M 装在这块插进 Apple II 的卡上。不知怎么，IBM 以为他们可以拿到 CP/M 的授权——虽然那不是我们的产品，他们却以为能从我们这里拿到授权。
我们说：不行不行，但你们可以授权我们的语言软件。不过在加州的太平洋丛林市 (Pacific Grove) 有那么一伙人。比尔给加里·基尔代尔打电话说：有几个人想和你谈谈，他们来头不小。加里去了那边，却没签保密协议。与此同时，西雅图本地有家叫西雅图计算机产品公司 (Seattle Computer Products) 的，手里有一个小小的 CP/M 克隆品。
Ben： 所以说，微软 DOS 的授权——IBM 找你们谈授权时它甚至还不存在——是历史上最伟大的商业交易。那款软件的授权——
David： 我们在节目里就下过这个论断。
Ben： 我觉得你只要看看 3.5 万亿美元市值的微软——正是这笔交易开启了这一切。
Steve： 确实相当不错。是真的好。当时本地正好有这么一家公司，保罗·艾伦 (Paul Allen) 和我去了那里，见了创始人，他后来加入了微软，叫蒂姆·帕特森 (Tim Patterson)。我记得我们花了 4.5 万还是 4.9 万美元买下这个操作系统，因为我们对 IBM 说了：不用不用，我们自己能搞定。
还有一次著名的会议，参加者有我、保罗、比尔，还有西和彦 (Kazuhiko Nishi)，他负责我们在日本的关联公司，会上我们就在讨论这件事。可以说，会上「四字脏话」满天飞。「Screw them（去他们的）」——虽然 screw 是五个字母，但你懂那个意思。去他们的。我们直接去把这个操作系统买下来。去他们的。我们能做成，干就完了。这就是那次会议的主旋律。
David： 西是个牛仔。
Steve： 他确实是。西，绝对的牛仔。于是我们把它卖给了西，价钱只有我们买入价的一半。我们当时想：这种事能做成 10 到 20 次。20 次乘以 2.1 万美元，就是 40 万美元上下，而我们只付了 5 万美元。相当划算的买卖。正如你所说，实际比这还要好。
David： 给我们讲讲这笔交易的结构，你们当时是怎么考虑的？因为你们并没有从这笔交易中直接赚到大钱。
Steve： 没错，没有。记住，关键是我们对操作系统不按持续使用收费，只收一次性费用；出了新版本，就再收一次。BASIC 和其他所有产品也是这么做的。因为当时你可以把我们看作客户研发部门的替代品，这意味着我们是固定价格模式。直到（具体几年我记不清了）四五年之后，我们才真正转向按台数授权，而不是固定费用——东西给你，付一次钱，两清。
David： 但你们最终谈下来的是非独家协议。你们可以把这个操作系统、还有你们的语言解释器——主要是操作系统——卖给其他厂商。要知道，对方可是 IBM。你们到底是怎么——
Steve： 但这是 IBM 自己想要的。IBM 当时在尝试一种不同的路子。他们说过：听着，与其所有东西都自己做定制，我们不如用一些行业标准部件和组件，因为那样能让我们更灵活，等等。
他们来谈的时候，对这些安排并不抵触。他们知道这是我们的生意，也知道那是数字研究公司的生意。他们想用英特尔 (Intel) 的芯片，而不是自己的专有芯片，也没要求英特尔为他们做定制芯片。
当时的想法是：我们要快速行动，用这种方式摆脱 IBM 的官僚主义。要说整个故事里哪一环最难谈下来，这还真算不上。
Ben： 但这些年下来最终发生的事情——我猜只用了几年就能看出苗头——是 IBM 卖出了海量 IBM PC，DOS 是上面的操作系统，然后其他所有厂商也采用了 DOS，因为所有应用开发商、所有软件厂商都把 DOS 当作目标平台。于是微软获得了巨大的收益。
Steve： 你们成了整合的中心点。
Ben： 对。而在旧世界里，这份平台收益本该归 IBM 所有。他们当时有没有看到——
Steve： 他们当时也卖了很多电脑，赚了不少利润。按当时的定价方式，他们赚得甚至比我们还多。
不过这里有个小插曲，如果你感兴趣的话我可以讲讲。那些机器里有个叫 BIOS（基本输入输出系统，Basic Input/Output System）的东西，那是最底层的固件，做进硬件里的第一层软件。IBM 有自己的 BIOS，有些应用程序开始变得依赖 BIOS。
接下来的问题是：谁会去做 IBM 兼容的 BIOS？我们不打算碰这块业务，不想卷入那种知识产权纷争之类的麻烦。但总有人去做，而这件事在当时很重要。
David： 康柏 (Compaq) 最终成了那个大玩家。
Steve： 康柏成了大玩家。我不记得他们是不是自己写的 IBM 兼容 BIOS，但他们是第一个做到 IBM 兼容的。当时也有很多运行 MS-DOS 的机器其实并不兼容 IBM，就因为他们没做兼容的 BIOS。
Ben： 明白了。IBM 当时想的是：哦，我们有一道防线，能防止微软把我们和开发者、潜在客户隔离开，因为软件得针对我们的 BIOS 开发，这很重要，别人也复制不了。
Steve： 有一点你必须记住：我们现在是站在现代世界回头看。你说「所有开发者」，那时的名单可不长。记住，我们刚起步的时候，根本谈不上有什么软件产业。
David： 这就是软件产业的诞生。
Steve： 当时有几家为 IBM 大型机做软件包的软件公司，但几乎所有东西都是定制的。真的，我认为是我们——还有少数其他公司，但主要是我们——定义了现代软件企业的样子。至于说有很多开发者——是有一些，但完全不是今天这个概念。开发者做大量标准化应用？没有的事。没有授权模式，没有商业模式，什么都没有。VisiCalc 倒是已经有了。
Ben： 所以说，要想明白「我们是 IBM——等等，允许别人广泛分发一个操作系统，而它最终成为所有人标准化的目标平台，我们这是在把未来拱手让人吗？」——这个念头要么违反直觉，要么需要转太多道弯。而这一切最终造就了今天的微软。
Steve： 完全正确。你不能怪他们，因为当时没有任何可以参照的东西。我这份小小的 PPT 里就有一条：运气在伟大公司的诞生中很重要。确实如此。很多人总爱说：我们是宇宙的主宰，我们把一切都算无遗策，我们从不需要运气，因为我们才华横溢。没错，他们是很有才华，也很勤奋。但大多数人的故事里都有那么一点运气，而这就是我们的大运气。
David： 显然如此。但当你们谈判、签约，以及在克隆机市场真正起飞前的头几年里，你们想过这一切会发生吗？
Steve： 没有。我记不清是哪一年了，当时执掌英特尔的安迪·格鲁夫 (Andy Grove) 说：很快我们每年就能卖出 1 亿台 PC。不知道，可能是 80 年代某个时候，甚至可能是 90 年代。比尔和我听了大笑，说：那不可能发生。
我们投入很大，而且我们说，如果这真发生了那当然好，我们绝不会投入不足。但我们心里想的是：他疯了，这个市场永远长不到那么大。可以说，我们的惯常倾向就是低估市场。
Ben： 那么，与 IBM 签约之后，你们最终交付了 DOS，装上 IBM PC，卖得非常火爆。你们是从什么时候开始意识到：哇，我们手里握着的其实是对整个生态系统的杠杆？我们正在成为把整个计算世界联结起来的重要一层——就是操作系统？
David： 个人计算的那一层。
Steve： 我想是 80 年代中后期。你说得好像我们当时很强势。不，我们并没觉得有多强。别忘了还有 IBM 呢。IBM 依然是太阳、月亮和星星，这一点没有变。
可以说，我们放下这个想法已经很晚了——一直拖到 2000 年代。Lotus Notes 从 90 年代中期起就对我们穷追猛打，一直追到那以后。也许你可以说我们醒悟得算晚的，但我们当时确实不是一家企业级公司。看看企业级市场，那里仍然是……
David： IBM。
Steve： IBM。我们以前常说，必须紧紧抱住 IBM，一旦松手，他们就可能把我们踩扁。我们管他们叫「熊」。
David： 就是所谓的「骑熊」，对吧。
Steve： 骑熊，你必须牢牢待在上面。然后当然，图形用户界面 (GUI) 来了。它当时正从施乐帕洛阿尔托研究中心 (Xerox PARC) 冒出来，苹果也在做自己的事，这又是一场颠覆，可能把一切都炸上天。可以说，直到 90 年代很久之后，我才对掌控生态系统有了任何信心——至少我是这样。
挣脱 IBM：OS/2 与 Windows
Ben： 你们是什么时候开始觉得摆脱了 IBM 的掌控？也许可以顺便讲讲 OS/2 与 Windows 的那段岁月。
Steve： 我们一直跟着 IBM，他们决定做一个「算是他们的操作系统、又不算」的东西。这是 1982 到 1983 年的事。我们和他们共同开发其中一部分，我们可以把它授权给其他人，他们则做一个增值层，包括一个数据库和一个 3270 仿真器。现在说出来都觉得不可思议。
我们负责操作系统和那个叫展示管理器 (Presentation Manager) 的东西——也就是图形用户界面——而他们对我们写的代码拥有等同于所有权的权利。
Ben： 这听起来也太绕了。
Steve： 确实绕得要命。老兄，有段时间我 16 周跑了 16 趟东海岸，大部分去南佛罗里达，几次去纽约：坐晚上 11 点左右达美航空的 DASH 红眼航班出发，凌晨 5 点左右到亚特兰大，赶早上 7 点左右去西棕榈滩的航班，落地后正好赶上 9 点在 IBM 的会议，然后干一整天，搭晚上 7 点的航班回家，晚上 10 点半或 11 点到。24 小时，一个来回。
一起开发东西就是这样——别忘了那时候还没有真正的电子邮件，我们是真的在用磁盘来回寄。后来他们又决定把展示管理器那部分放到英国去做，于是又有了很多趟飞英国的航班。然后数据库和通信那部分在得克萨斯……
David： 这听起来太 IBM 了。
Ben： 这听起来像波音。
Steve： 那就是联合开发协议 (Joint Development Agreement) 的代价——是继续跟 IBM 绑在一起的代价，确实很绕。为了行动速度，我们同时继续推进已经起步的 Windows。
David： 给听众解释一下，我们说的这一切就是 OS/2，一个基本上最终没能做成的操作系统。
Steve： OS/2，还有个 OS/2 扩展版 (Extended Edition) 之类的，里面有他们自己的那一版。
David： 而 Windows 是你们的 B 计划，像是你们的副业。
Steve： 不，Windows 是我们的主计划。是他们想做这个新操作系统。我们说服他们：你们得有图形用户界面。我们试图把 Windows 卖给他们，他们一直在抗拒。
Ben： 好，所以看起来你们当时像是在哄着 IBM：好啊，我们一起做 OS/2。而你们心里真正认定的未来是 Windows。
Steve： 哄着。
Ben： 不只是嘴上敷衍。
Steve： 到那时，我的职责已经是管理系统软件了。Windows 1.0 发布时，我是开发经理。
David： 哦，你在 Windows 1.0 发布会上的那些经典视频太棒了。
Steve： 不，那是销售那一面。我当时是真的在管理工程师，因为原来负责的人干得不成功，而产品必须发出去。我就是在那时学到了一些工程管理的门道——基本上是工程师们教我怎么才能真正干出成效。
我们一边努力维持 OS/2，比尔对 IBM 非常恼火。我也很恼火，但我知道我的职责就是骑熊。比尔大力推 Windows，但我们仍然怀疑 OS/2 可能会赢，因为它出自 IBM。可我们不能干等上三四年，不能重蹈后来造就 Vista 的那个错误。
于是我们 Windows 继续推，OS/2 也继续推。然后到了 1990 年 5 月，他们突然对我们开枪了。当时我正和妻子在外面跑步，我停了下来。
David： 等等，IBM 对你们开枪？
Steve： 对，他们把我们甩了，把我们扫地出门。
David： 我以为故事是 Windows 越来越强，你们觉得也许可以不当这个小弟了。
Steve： 不是。
David： 是他们先动的手？
Steve： 他们那时换了个新领导，叫吉姆·卡纳维诺 (Jim Cannavino)。他对我们越来越恼火，因为我们还在卖 Windows，还在推 Windows。
这是我们第一次遇到反垄断问题，不知道你们知不知道。联邦贸易委员会 (FTC) 当时认为我们和 IBM 在联手瓜分市场，因为我们做过一些定位划分——Windows 适合干什么、OS/2 适合干什么。我们和 IBM 确实一起做过这个，然后他们说：不行，你们这是串通。那是我们第一次引起反垄断机构的注意。
Ben： 这甚至比按处理器授权 (per processor licensing) 那档子事还早。
Steve： 对，那是后来的事，是司法部 (DOJ) 的案子。FTC 这个案子大概是 1990 年开始的，也可能是 1989 年，就在我们「离婚」那阵子。我和妻子当时在装修房子，住在公寓里。我们跑步时停下来，用一下洗手间还是干吗，我拿起一份《华尔街日报》(Wall Street Journal)，读到 IBM 把我们甩了。
Ben： 这意味着什么？退出 OS/2 合作？
Steve： 对。
David： 基本上就是他们把你踢开、把微软踢开，说我们要把 OS/2 收回去自己做。
Steve： 完全正确。
Ben： 于是你就坐在那儿。Windows 还不是那个强大的 Windows，还只是个羽翼未丰的想法。
Steve： 我们当时还卡在所谓的 640K 内存限制上——程序能访问的内存不能超过 640K。直到（我记得）Windows 3.1 才打破 640K 限制，那应该是 1991 或 1992 年。
「离婚」之后
Ben： 所以你在跑步时看到「IBM 甩了我们」，你对 Windows 也还没有真正的信心。你当时是什么感觉？你觉得接下来的路在哪里？
Steve： 「巫师先生 (Mr. Wizard)」（译者注：美国经典科普电视节目主持人，此处是鲍尔默对主持人这个「大问题」的惊叹调侃）。哇，该死，天哪。我们当时可以说是——如果你愿意这么讲——斗志昂扬，说「吓坏了」也行。感觉就是：哦天哪，现在我们必须直面这头熊了。
David： 你们那时已经是十亿美元级别的生意了，1992 财年结束时营收 28 亿美元。
Steve： 可跟 IBM 比，还是不够看。
David： 但你们仍然是个小不点。
Steve： 对 IBM 来说，我们仍然是小不点。而且记住，我们在企业级市场毫无存在感，IBM 在企业级市场占据绝对主导地位。
Ben： 那时候是谁在用 Windows？你们是怎么卖给他们的？
Steve： 问得好。单拷贝零售。有些是爱好者和终端用户——有人会说：嘿，我真的很想用电子表格。还有很多是企业里的用户，这些都不经过 IT 部门。某个用户用部门经费买一台 PC，再买一份 Windows、一份 Excel，就在 Egghead Software——当时的一家软件零售店——买回来就用。
然后 IT 部门开始对此感到紧张。我们知道，很多——不是大多数，但很多——拷贝最终流向了企业。我们当时想：搞什么？IBM 会像踩虫子一样把我们踩死。
David： 前提是这样一个假设：只要 IBM 想掐死这件事，它就能做到。我们想要未来，就得跟他们玩。
Steve： 对。这就是我们一路「骑熊」的原因，因为他们能掐死我们，而他们在 1990 年把我们甩了。然后我们说：哦，天哪。
David： 所以在那个时点，你们的业务虽然已经超过十亿美元规模，模式还是卖给零售商，让他们一份一份地卖软件——DOS、Windows、语言、应用程序。
Steve： 不包括 DOS。DOS 一直是卖给……
David： OEM？
Steve： 对。不全是，但绝大部分——值得说清楚——DOS 之所以卖得出去，是因为你需要 BIOS，还记得吧？你需要 BIOS，所以基本上得由硬件厂商把 BIOS 做进机器里。
David： 所以你们有这块业务，OEM 业务，它已经是——
Steve： OEM 业务是整个业务中最大的一块。然后我们有这块零售业务，而企业级授权的概念当时完全不存在。
David： 你们没有 CIO 关系，没有企业协议 (Enterprise Agreement)。
Steve： 我们有几家 CIO 关系。空军是第一个 Windows 大客户。
Ben： 你们的第一个企业客户是政府？
Steve： 我记得，我们的第一个 Windows 大客户是美国空军，他们买的是一份一份的单拷贝 Windows。说到政府，这个国家其实有两个「政府」：一个是普通政府，一个是军队。军队是纪律严明得多、先进得多的 IT 用户，他们就是更优秀，比政府大多数部门运营得更专业。所以没错，是空军。
David： 你们有一点基础了，但……
Steve： 对，有那么一两家客户，足以证明我们确实能服务大客户。
从零创建企业级业务
David： 据我们了解，你在这个时候有了一个顿悟：一旦和 IBM「离婚」，你就要亲自去搞明白怎么做 IBM 做的那些事。是你个人。
Ben： 说得更明确一点。我们在节目里讲过——我很好奇这是不是真的——企业级销售这块并不是比尔热爱的领域，于是你主动举手说：我去把企业级销售搞明白。
Steve： 对，这绝对是真的。比尔对很多领域都有热情，但照他自己的说法——我觉得这么说很恰当——他的大部分脑力都花在应用团队、以及 Windows 能为应用提供什么上。
我还招来了戴夫·卡特勒 (Dave Cutler)。卡特勒曾是数字设备公司 (Digital Equipment) VMS 操作系统的架构师，而我们手上只有 DOS 和 Windows。我们跟他谈加盟的事，他说：我可不想做什么玩具操作系统。我只好对他说：那正好，因为我们这个就是玩具操作系统。
但戴夫是带我们走到那一步的关键。我们跟他说：你得造一个操作系统，API 看起来像 Windows，用户界面看起来也像 Windows。
Ben： 这样开发者就能熟悉它，为它写应用。
Steve： 对。有些改动是非做不可的，但它必须是一个健壮的操作系统，必须有安全的内核，必须具备所有这些特性。
Ben： 你们当时的产品组合其实还达不到企业级。
Steve： 确实没有。我们和一家叫 3Com 的公司就 LAN Manager 签了联合开发协议 (JDA)，那不全是我们自己的东西。我们还和一家叫 Sybase 的公司签了开发协议来做 SQL 数据库，因为我们在努力拼凑 IBM 会有的所有部件，而那些我们一样都没有。
Ben： 光有操作系统是不够的，你还需要所有这些其他组件。
Steve： 而且你还得有后端基础设施。我们八十年代就开始在这上面紧赶慢赶。如果我们想卖给（姑且这么说）企业客户，这些基础设施部件都得建起来。说到「企业」，有时人们会想到非常大的公司，但要是没有这些东西，我们连二十人的公司都卖不进去，五十人的也不行。
David： 你现在经常谈「练肌肉」这个管理理念。是不是就从这儿来的——用你用过的话说，要一直待在力量房里，在需要之前就把肌肉练好？你和比尔在八十年代就是这么想的吗：嘿，我们得在计算和商业计算的各个环节都把这块肌肉练起来？
Steve： 这个嘛，关键在保罗·艾伦 (Paul Allen)。比尔说我们永远不做硬件公司，而当 Altair——第一台真正基于微处理器的电脑——问世时，是保罗说：好，那我们就把这些机器永远需要的所有软件都写出来。
大量的执行是比尔和我一起做的，但那股推动力来自保罗。八十年代初，保罗就催着我开始组建应用团队：快点，史蒂夫，快点，史蒂夫。
Ben： 不能只做系统软件，应用也得有。凡是能在微处理器上运行的代码，那个市场我们就都该占一席之地。
Steve： 当时已经有 VisiCalc 电子表格了。他就催：快点，史蒂夫，文字处理器。快点快点快点。去抢人才，赶紧干起来。我们那时候主要做校园招聘，所以行。后来我们遇到了一个叫西蒙尼 (Simonyi) 的家伙，他曾在施乐帕克研究中心 (Xerox PARC) 工作。
Ben： 查尔斯·西蒙尼。
Steve： 对，查尔斯·西蒙尼。我们是通过 3Com 公司一位共同的朋友认识他的，那位朋友也曾在帕克研究中心工作。他真正是应用业务的第一任负责人。但我们也有授权合作。我们跟别人合作的方式，就像 IBM 跟我们合作的方式一样。
我们找到 Sybase 和 3Com 说：咱们一起干。那不完全是联合开发协议，但我们确实和那些伙伴共事。放到今天类比，有点像微软跟 OpenAI 的合作——当大公司和新公司合作，时间一长会演绎成什么样？我在 1984 年接手系统软件，所有这些事就是从那时候开始的。你可以说我这个人更偏「企业范儿」一点。
起飞：1992–1998
Ben： 我看着你给我们做的这张图表。你把 1992 到 1998 年标为「起飞 (lift-off)」，那是在你讲的企业级业务起步的时代之后。
David： 而且你的角色也从上一个时代的操作系统部门负责人换成了销售负责人。
Steve： 不过那次起飞主要靠 Windows 和应用，并不是企业级业务的起飞。那要等到 2000 年代后期。人们会说——你们听了可能觉得好笑，也可能早就知道——客户总说：你们不是一家做企业级市场的公司。你们不是。
Ben： 晚到什么时候？
Steve： 哦，2000 年代后期。
Ben： 真的？
Steve： 绝对的。「你们达不到企业级水准」「你们还没做好服务企业的准备」——这种话我听得太多太多。
Ben： 一直到 2005 年？
Steve： 当时外面还有 Oracle。别忘了，那时候大型机和小型机还在，那些东西才是「企业级就绪」的。IBM 也仍然有产品。你没有企业级支持。我们的授权模式在九十年代初演进过一次，九十年代末又演进过一次。不，这些东西我们都没有。所以不，我们那时候算不上企业级软件公司。
Ben： 这太有意思了。
Steve： 直到 2000 年代后期才算，肯定不会早于 2005 年。不是我任期刚开始的时候。那时我们还在努力证明自己是一家企业级公司。而现在，微软被清一色地描述成一家企业级公司，我觉得这很荒唐——因为我不是这么看的。
我认为事情比这复杂得多，但我不会说那不是微软的主肌肉——它肯定是。不过对我、对公司来说，我当时是铁了心要证明我们是一家企业级公司。
Ben： 为什么？就说 1992、1993、1994 年吧。你为什么觉得攻下那个市场对你们如此重要？
Steve： 很简单。因为那是 IBM 能像捏死一只虫子一样碾死我们的地方。如果我们的东西只能卖给消费者、卖不进企业，我们知道自己走不远，因为企业客户要一些特定的功能。企业可不喜欢「好吧，你去电脑城买几份拷贝」这种模式。
David： 再说消费市场——那时还没有移动设备。在没有移动、没有互联网的年代，消费市场是大，但跟 IBM 所在的企业市场比，差远了。
Steve： 论收入的话，肯定比不上。
企业协议的发明
Ben： 产品我们聊了很多了。来聊聊销售打法，还有企业协议这个发明。你为企业协议设计的关键支柱是什么？它们为什么存在？
Steve： 我们第一个面向企业的软件定价和打包模式并不是企业协议。一开始，我们就是卖磁盘。后来我们搞出一个叫「Select 许可 (Select Licensing)」的东西：你可以自己复制拷贝，只要报个数，告诉我们你复制了多少份。
David： 听起来这里头麻烦事不少。
Steve： 就是你告诉我们做了多少份，然后照数付钱。
David： 企业版君子协定。
Ben： 难以置信。这说的是 Windows，还有 Office 吧。
Steve： 那时候 Windows 通常是随硬件一起来的。
Ben： 你们主要走 OEM 渠道。
Steve： Windows 吗？对。直到今天，升级之类的东西还直接卖给企业，但进到企业的基础电脑，其操作系统许可是挂在 OEM 那边的。我们当时搞的可以叫君子协定，但我们没法强迫大家从我们这买磁盘或光盘。企业不喜欢那样，所以我们才有了 Select 这个东西。
Select 有两个问题。第一，你很难数清别人印了多少份软件拷贝。第二个问题，我们既卖升级、也卖新许可，升级的价格不到新许可的一半。这意味着什么？意味着公司正走向一个收入只有现在一半的世界。
Ben： 除非你们以惊人的速度不断拿下新客户、新招牌。
Steve： 所以这看起来是个真问题。比尔和我一直梦想能有一种带来经常性收入 (recurring revenue) 的模式。后来我们想到：为什么不干脆做一种许可，不用数你印了多少份拷贝，只数电脑台数？这样事情简单多了。
我们又说，与其卖给你一个新许可、然后天知道什么时候再卖你一次升级，不如这样：你签约三年，按机器台数付费，三年里每年付同样的钱。
这么一来，我们可以把升级的价格抬上去。升级定价的问题解决了，管理繁琐的问题也解决了。这就是企业协议。
David： 从一开始就是「所有东西都归你」吗？
Steve： 不，那是一种特殊的企业协议。你在三年期内可以获得所购产品的所有升级。
David： 但还是在挑着买——哦我要 Excel，哦我要 Server。
Steve： 你可以挑。我们鼓励你买 Office。但我们也有一个「随便吃」(all-you-can-eat) 式的许可，我不记得叫什么了，基本上就是按员工人数算，公司里任何人都可以用我们任何软件。
我们在管理上就是不断追求简单、简单、再简单。经常性收入，而且不随时间衰减。随便用，升级全包，一切都包。我们想要的本质上就是今天这种模式——一个经常性的服务业务。只是那时还没有云，我们还没法持续交付东西，但我们已经走在这条路上了。我记得我们是拿劲量 (Energizer) 开的头。你们提到过我们跟劲量做的事——我们去帮他们运营 IT 部门。
Ben： 他们是这个理念的试点客户。
Steve： 对，第一个客户，是我说服他们的。这已经超出企业协议的范畴了——我们是真想替他们运营系统，因为我们确实想做成经常性收入这件事。
Ben： 大卫之前提到的就是这个理念。我们在微软那一期聊过很多，后来 Epic 那一期也聊过。这个天才的想法是：你的许可里会包含一大堆软件，哪怕你还没准备好用它。
一旦哪天你考虑从另一个只做单一产品的厂商那里买某个软件包，你翻翻手头的文件就会说：哦等等，其实这个我们在已经签的协议里就从微软免费拿到了，那就用它吧。
只要你每年都在开发大量软件，你就可以无限地做出越来越多东西，让客户在软件需求扩张时无需另找别家。这是怎么形成的？
Steve： 从 Office 说起吧。我们卖 Excel、Word、PowerPoint，然后把它们打包在一起，就有人抱怨。我们不是一开始就能把 Office 卖出去的，因为人们说：我们的用户不用 Excel，别把 Excel 塞给我们。行，那我们就给你一个授权选项。
但事情变得越来越顺。接下来是部门——那时候是部门自己在管 IT，我想现在多半还是。我们确实卖给了你一些可能用不上的东西。但如果你在跟部门打交道，好处是：我们全都替你备齐了。不同部门想要的东西可能不一样，但我们都备齐了。这对人们很有吸引力。
我还领悟到一个保险层面的东西：IT 人真正想要的是安心。这是「做企业级生意」含义的一部分。我要确保一切都是安全的；我要确保一切都管理良好；我要确保一切都付了该付的钱；我要确保出问题时有人可找；我要确保该买的都买了。我不想因为付得太多、或者给员工买的东西里有窟窿而难堪。
我的看法——大概是随时间慢慢形成的——是：当你卖给企业客户时，你必须提供安心，那就像一份保险。买得比你实际用的多、或者比某些用户用的多——这就是一份保险。
Ben： 而且软件的边际成本为零，分发成本也为零。所以你要是需要，我们很高兴多给你寄几张盘。
Steve： 不过那时候我们已经不用寄盘了，因为企业协议已经就位了。
David： 一路走到某个时点，你们凑齐了——我想说「神圣三位一体」，但其实不止三样——企业市场里真正的杀手套件：Windows、Windows Server、Active Directory、Exchange、Office。所有这些软件协同运转，撑起整个企业：你的用户用 Outlook 收发邮件，Outlook 属于 Office，Office 跑在 Windows 上，后面是 Exchange，Exchange 又依托 Active Directory，再往下是——
Ben： SQL Server。
David： 所有这些。走到那一步花了多久？在我看来，那才是企业业务全速运转的时刻。
Steve： 那其实是随电子邮件热潮到来的。电子邮件热潮在九十年代末、两千年代初。
Ben： 因为邮件是拉动整列车的车厢。
Steve： 哦，不，它是火车头。
Ben： 企业想要电子邮件。
Steve： 对。埃森哲 (Accenture) 成为独立公司的时候，我们合资成立了埃维诺 (Avanade)，本质上就是帮忙把这套「神圣三位一体」安装部署好。我们需要支持体系和合作伙伴，需要懂怎么架服务器、开通邮箱、把这一切落地的人。我们自己产能不够，需要伙伴。这就是我们和埃森哲创办埃维诺的原因，它现在已经是一家很大很大的公司了，那是 2000 年代的事。我还进了埃森哲的董事会。
Ben： 但这一切的意思是，你向企业推销时，不用搬出其他任何价值主张——大卫刚才列了一大串软件——你只需说：你们想要电子邮件吧？我们有最可靠、最稳健的方式让你的企业用上电子邮件，而且它还会附带这么多好东西。
Steve： 而且一切都集成得很好。别忘了，你需要 Active Directory 来管理文件共享、管理打印机，它被用在很多不同的地方。这一切确实整合成了一个完整的方案。你们拿 BackOffice 这个名字开过玩笑，好像那有什么问题似的——不、不、不，那完全错了，大错特错。
David： 我们把那个名字当成一个信号，觉得比尔根本不在乎这块业务。
Steve： 哦，完全不对。我想叫它 BackOffice，是因为你得既买 Office、也买 BackOffice。用户、消费者看到的是 Office，BackOffice 则是待在机房和数据中心里的东西。不过很多其实就是机房。跟今天是一回事，只是云化了。
开发者，开发者，开发者
Ben： 好。准备这次访谈时，攒了几个大问题，我们特别想听你的看法。其中一个大的，围绕你最标志性的时刻之一：1999 年那场「开发者、开发者、开发者」的演讲。
这段视频我大概看了二三十遍，几乎每个听节目的人都看过。但这段剪辑里缺失的，是当时微软的全部背景、当时世界上正在发生什么，以及作为这家公司领导者你需要达成什么。帮我们把舞台搭起来，然后理解你为什么以那种方式登台。
Steve： 记得吗，那时候我们还没打完跟 IBM 的竞争，Linux 的竞争又排上了日程——Linux 在跟 Windows Server 竞争，也在跟 Windows 竞争，还有个叫 OpenOffice 的开源办公软件在跟 Office 竞争。这么多事同时在发生，我们那时连 Lotus Notes 都还没打败。
David： 还有反垄断。
Steve： 对，那时候反垄断的问题（当然）也有了。
Ben： 司法部诉讼的高潮就发生在此刻前后十二个月内。
Steve： 没错。但所有这些竞争里有一点很清楚：你需要第三方来强化你拥有的东西——围绕你拥有的东西增加价值。我可以说「在你的平台上运行」，不过如果你们想的话，我待会儿再谈什么是平台、什么不是。这个话题我觉得挺有意思。
Ben： 好，那我们就聊聊。
Steve： 尤其是因为如今什么都被叫作平台。不过先这样吧。
Ben： 我们岔开一下。给我们你对「平台」的定义。
Steve： 你可以把任何可扩展的东西叫平台，而正是可扩展性「让它成为平台」，因为你会让人们去扩展你创造的价值。
这一点之所以重要，是因为应用也是平台，不只是开发者平台。人们说平台的时候，可能指 Azure、AWS，或者在早年指 Windows、Windows Server、Unix，后来是 Linux。没错，那些是平台，你可以扩展它们。
但你也扩展 Office。增值伙伴在上面接插件、写应用、用文件格式——这一切都是平台。我认为微软的问题之一在于：如果你只把自己看作一家平台公司，要知道平台需要应用。你会想拥有跑在自己平台上的最好的第一方应用，否则你的平台好不起来。
Office 就是 Windows 上最好的第一方应用，事情就是这么变好的。Outlook 是 Exchange 上最好的第一方应用——顺带一提，那时也有过别的客户端。所以除了「平台」，你确实还想要应用的可扩展性；除了「平台」，你确实还要确保拥有自己的第一方应用。
我认为如果你说「我们只是一家平台公司」，你会陷在泥里。我觉得公司上下「我们是一家平台公司」的观念，深入程度远远超出了我的本意。
2000 年代中后期，有人跟我说：这个我们不能做，我们是平台公司。我说：不，我们能做。到 2010 年，我对自己很恼火，恼火于自己没法把人们从「我们只是一家平台公司」的想法里拽出来。
直到今天我都认为，你必须把应用和平台放在一起想，必须同时想应用的可扩展性和「平台」的可扩展性。我觉得我们在这上面栽过，也许我自己也栽过一阵子，而我肯定栽在没能告诉大家公司需要做什么上——因为那时候公司文化太执着于说「我们是平台公司，我们是平台」。
现在说回「开发者、开发者、开发者」。我那时是想告诉人们，第三方真的很重要。微软内部对此有不同意见。
Ben： 那是在什么活动上？
Steve： 开发者大会，如果没记错的话。
Ben： 所以是面向外部开发者的？
Steve： 外部开发者。Windows 的第一大客户是谁？是 Office，还是所有开发者？你问 Windows 团队，答案是所有开发者；你问 Office 团队，他们会说：拜托，你们得为我们做我们需要做的事。
你必须能够传达出：你真的很在乎那些不属于你自己的开发者，你是真的想要他们——因为他们可能会想：哦，一切都是为了跑微软 Office 吧。我们就是得告诉人们：我们要你，我们要你，我们要你，我们要你。
我觉得我们后来陷进了「一切只为第三方」的想法，而忽略了我们的第一方应用。这就引出那个问题：你是……「消费者」这个词听起来不够严肃——你是为用户和企业服务（企业其实就是 IT 部门），还是为用户而不为 IT 部门服务？你允不允许你所做的一切的方方面面都被开发者扩展？
这才是我信奉的框架。2000 年代我们一路走来遇到过一些问题，你们想聊我们可以聊。但回到 1999 年：拜托，我们需要你们到 Windows 上来。IBM 还在卖 OS/2，Linux 就在地平线上，像货运列车一样轰隆隆地开过来。
Ben： 那时候互联网开始进入你的意识了吗？
Steve： 互联网就是其中的一部分。说得对，我们在争取人们为 Windows Server 写东西。我们还想让他们扩展 ActiveX 控件，那是浏览器的一部分。我们想把浏览器做成平台，我记得我们的说法是「拥抱并扩展 (embrace and extend)」：我们拥抱互联网，再用这些 ActiveX 控件来扩展。我们需要开发者做 ActiveX，需要他们做 Windows Server。
我们也刚开始筹备 .NET。我有自己那套狂野的风格。演讲怎么收尾？你告诉人们你爱他们、你需要他们。这就是行动号召。「开发者、开发者、开发者」就是这么来的。在那之前，还有另一个视频，人们对它有各种解读。
Ben： 「我爱这家公司」那个？
Steve： 不是，是我那个 Windows 视频。不知道你们看过没有。
Ben： 哦，当然看过，但那不是一个恶搞吗？大家不是都误会了吗？
Steve： 那就是图一乐，纯粹是好玩的东西，不是一场正经演讲。
Ben： 而且是内部用的，你在里面说「只要这么低、这么低的价格」。
Steve： 对。里面有很多小梗。我们就是想让自家员工为 Windows 热血沸腾。
Ben： 我找这个点的用意是：「开发者、开发者、开发者」那场演讲，给人一种感觉——上一场仗还没真正打赢，你们还在跟 IBM 争夺企业开发者的生死搏斗里，而这时又冒出 Linux 和互联网，吸引着那些更独立、面向「未来平台」的开发者。
从某种意义上说，你们是拼了命地想卖、想赢、想说：嘿，我们这里有一个很棒的平台，你们得来用我们的东西。
Steve： 完全正确。我记不清那时候 LAMP 是还没出现还是已经有了，真不记得了。总之 Linux 之上有了一些人们用来写（姑且说）后端代码的基础设施，不是写面向用户的代码。我们面临的竞争非常多。
有意思的是，人们说：只想着你的客户，永远不要想你的竞争对手。我其实认为两者都得想。说来讽刺，我们当时相当执着于竞争对手，我认为那是必须的；我们也相当执着于做新东西。但竞争这件事最后被证明非常重要。
我们在企业市场本无立足之地，甚至可能连客户端的 Windows 都保不住。公司内部其实并没有那么自信。倒是司法部信心满满，认定我们已锁定胜局、没有竞争、日子轻松得很。我们的脑子可不在那个状态。
到了 2000 年代有一段时间，我们满脑子想的是「扩展」。我们做过一页幻灯片，叫「Windows 无处不在 (Windows Everywhere)」，想把它用到所有这些设备上。我们变得太执着于扩展已有的东西，而不是跳到新东西上——因为从某种意义上说，我们太自信了，觉得只要把什么东西「Windows 化」就行。
你们在做我们那一期节目时讲过一个观点，你们管它叫「在 Windows 上固守太久」。也许是吧，但我不认为我们固守 Windows 太久。我认为我们做的是：试图把 Windows 塞进它天然去不了的地方，而且在某些东西的 API 和界面上都做得太「Windows 味儿」了。
Ben： 手机是明摆着的例子。
Steve： Windows Mobile，没错。
Ben： 还有汽车。
Steve： 我们在 Windows 上做了一层：你把 PC 接到电视上，电视上就会出现一个简化的用户界面。
David： 哦对，我记得这个。
Ben： 不只是 Media Center，对吧？还有点别的什么……
Steve： 就是 Media Center，完全正确。我们某种程度上是出于偏执，某种程度上是出于自信，认定：我们的出身资本来自 Windows，那才是我们进入一个领域的许可证。但还有些领域，它就是没法扩展过去。想把 Windows 带到每一个角落这件事里，既有恐惧，也有被夸大的自信。
Ben： 那跳到这个问题：这里能提炼出什么通用教训？你手里有 Windows，一款了不起的软件，周围环绕着巨大的多边网络效应。合乎逻辑的做法就是继续扩展它，然后说：天哪，要是下一波伟大的技术浪潮也是 Windows，那该多好？
Steve： 这招在 Windows Server 上是奏效的。我们并不是没有过「这东西能成」的现存证据。但如果你要……我在给你的那份小材料里……
Ben： 请讲。
Steve： 如果你想滑向冰球将要到达的位置，如果你想识别——我管这个叫什么来着，关于能力的——在某件事上处于创业 (startup) 状态，和经营一门持续运转的生意是两回事：后者你只需不断增强你的产品。那是产品线延伸。好，我们要给 Windows 加网络功能，没问题，它还叫 Windows，是相关的。
但新东西不一样——比如 SQL Server，有一阵子它就是新东西。它相关，是因为我们有后端平台。Dynamics 算有点相关，就是我们做记账之类的那些东西，因为沾点企业级销售的边，但它确实是新的。
结果证明，手机更像一次从零开始的创业：要去识别、去思考，然后问自己：你需要什么能力？我说，进力量房。你得练出能力来。看看我们练出的一项能力，如今已不可或缺——当初我们练它可不是为了这个原因。
那就是硬件设计。微软现在是一家重要的硬件设计公司。我当年启动它，主要是为了客户端设备——Xbox、Surface、手机。你猜怎么着？如今这项能力主要用在 Azure 数据中心里。我想现在真正负责硬件设计的那位，以前就是 Xbox 团队的。数据中心的后端硬件设计——芯片之类的基础设施——我很确定我们引进了大量人才。
练能力很重要。我们练了一些能力，但练得不够。我们没把新事物看得足够不同。好吧，那我们就保留大家熟悉的 Windows 界面，因为人们懂它——但那不适合手机。
我都不记得我们最初用的是什么处理器了，但我很确定一开始用的是英特尔。那当然也不对。我们试图保持太多一致性，一半是出于恐惧——怕那是我们存在的许可证，一半是出于自信——觉得我们必须把 Windows 铺到每一个角落。
延伸主业：移动与搜索的错失
Ben： 那么，一家已经拥有出色业务的公司，什么时候应该对自己说：不，不，不。我们不能把现有的拳头业务 (franchise) 延伸到这个新世界。这个新世界将被某种我们毫无优势的新范式主导。这种局面该怎么应对？
Steve： 然后再决定要不要进场？
Ben： 正是。
Steve： 那你必须做出进场的决定。我想说，当时有两件事对我们是成立的。
Ben： 这里具体说的是移动业务。
Steve： 其实还涉及别的事，搜索也算一点。当时有两件事是成立的。第一，你必须有意识地盯住这个问题。人很容易陷进去——这就是创新者的窘境，虽然情形略有不同。你会陷在自己已有的东西里，陷在自己已经具备的能力里。
所以我总对自己说，你必须明确地去想这件事。如果我们当初没有积累那一堆能力——AI 就是其中之一——如果我们没有建 Bing，公司就不会有这些能力。
David： 你们在在线服务上确实积累了一些能力，这些……我们待会儿再回来聊。
Steve： 我们建立了一些重要能力，但没有意识到这些业务之间的差异之大，大到需要以全新的方式运用这些能力。我为我们建立的能力自豪，只是没有以应有的方式应用它们。我们是在哪儿学会搭建互联网规模基础设施的？
一部分靠 Azure，还有些东西甚至比 Azure 更早起步——就是 Office，也就是现在收在 M365 里的那部分，Office 的后端，因为它先于 Azure 达到了云基础设施的临界规模。Bing 更是如此。我们发展出了能力，但再看产品：我们给 Bing 定的战略是什么？太多东西建立在 Windows 集成之上。你必须承认，这是一块独立的业务。
David： Bing 改名之前叫 Windows Live Search。顶着 Windows Live 的名字，你是成不了谷歌的。
Steve： 那时候什么都叫 Windows Live，现在的 OneDrive 当年也是——就是文件共享那东西。谷歌也干过同样的事。你得问自己：这种打法什么时候会熄火？
Ben： 因为反方论证也说得通：见鬼，谷歌正在席卷整个市场。技术极好，用户体验打磨到完美，还有规模——这行需要规模。完了，这是一列我们永远追不上的失控火车。
谢天谢地我们还有 Windows，好歹能从侧翼攻击他们。靠着 Windows 集成，也许我们还能搏一把。结果证明这并不成立，但至少当时你能编出这套叙事：我们无法与谷歌正面硬刚。
Steve： 不，我得跟你们说件事。你们说我们做搜索晚到什么程度？那要看谷歌什么时候起步的，1998–1999 年？
David： 1998 年。
Steve： 好。我们是 2003 年跳进去的，我记得是我们主动推进的。你可以说五年很长，也可以说五年没那么长。你可以说我们在这件事上没有任何与生俱来的权利——它完全是个新事物。我们没有能力储备，也没有在那个世界里长大的人。
微软研究院 (Microsoft Research) 里倒是有几个人能带我们起步，我们还从微软内部调了做其他事情的人才。外部很难招到人，因为搜索是全新领域。倒是有一些 Inktomi 出来的人，但都被谷歌吸走了。所以我们花了好一阵子才起步。
公平地说，我们还纠结过一阵子——这件事比尔和我争论过，不光是我们俩之间争，而是自己反复掂量太久：在线服务里的「垂直领域」到底有多重要，相比之下搜索和门户是通用型的。搜索和门户是通用型的东西。
别忘了，我们当时有个叫 Expedia 的东西，是我们做的旅游网站。我们还做了个本地信息网站叫 Sidewalk，还有个汽车导购网站——叫什么来着？CarPoint。这些垂直领域能值多少钱？
结果真正重要的垂直领域只有一个，而且它其实不算垂直——它叫「全品类购物」(all shopping)。世界一分为二：全量信息和全品类购物，而不是做一堆细枝末节的专门网站。别忘了，我们还做过门户，做了门户，几年之后才做搜索。我们的路子就是不对，押错了东西。
用后见之明看，我认为我们的优先级排序错了，铺得太开。回到你的问题：什么时候该进一个新领域？如果你的人才只够做好一两件新事，那你大概就不该同时做五件。这是第一条。
Sun 公司的斯科特·麦克尼利 (Scott McNealy) 有句名言：「我们必须把所有木头都压在一支箭上。」小步尝试当然好。我听你们聊过亚马逊：他们嘴上说小步尝试，配的也是小成本结构。我们配的却是大成本结构，因为我们一旦进场就是全力押注。
就这件事而言，几年之后呢？你卡住了。套用你的观点：因为有 Windows，我们在某种意义上拿到了「后来居上」的许可。这正是你说的那点。
这里有教训可吸取：对一家已有成熟业务的公司来说，要能完全跳出自己，问一句：新业务真的和我们做的事一样吗？因为你内心非常希望它一样，真的太希望了。还是说，它需要一种完全不同的打法——不是全然无视你已有的资产，但也绝不比白手起家的人多占一分便宜？
你能不能招来新能力？怎么建立新能力？因为如果它不像你已经在做的事，那它必然需要新能力。如果它和你做的事一模一样，那你早就在做了。
Ben： 而且你本该擅长它。
Steve： 而且你本该擅长。你看，手机行当里只有两个模式跑通了。一种是自己造硬件、拿走利润；另一种是搭后端变现系统，甚至能反过来掏钱补贴手机厂商——这也跑通了，就是安卓 (Android)/谷歌。
跑通的就这两个，而我们两个都不沾。我们需要新能力、新想法，不能沿用 Windows 的用户界面。问题有一大堆，但你必须走到底。可我们当时还挂着一页「Windows 无处不在」的幻灯片。
Ben： 那页幻灯片就在那儿。我不懂它为什么没奏效。
Steve： 我在这儿记了一条：人会被自己的模式锁死。我们是平台公司。不对，我们是一家应用加平台公司。
Ben： 在我们的节目里，我们抛出过一个观点：微软在移动端真正的对手——最该对标的那种形态——其实不是苹果。iPhone 不是那个靶子，它是很不一样的东西。那时候你们还不是一家硬件公司。
真正的靶子是安卓。他们用广告和免费赠送这两种完全不同的方式变现，而微软一直靠授权费变现。看起来，在安卓起飞之前，微软其实真有机会成为移动端的第二极。
Steve： 那是哪一年的圣诞节来着？就是某某年的圣诞节……关键是按时交出威瑞森 (Verizon) 需要的东西。当时有一个拿下 Verizon 订单的机会 (design win)，因为 Verizon 那会儿已经觉得自己被揍得鼻青脸肿了。
David： iPhone 发布是在 AT&T 的网络上。
Ben： 2007 年 7 月。
Steve： 可能甚至拖到 2008 年圣诞节。
Ben： 对，因为应用商店 (App Store) 是第二年才上线的。
Steve： 我记得是 2008 年圣诞节，也可能甚至是 2009 年。但我觉得是 2008 年。
Ben： 移动端起步的时候就是那样。
Steve： 甚至可能拖到 2009 年。但 Verizon——帝国必须反击 AT&T，而当时确实有一个窗口期。
David： 然后他们选了 Droid。
Steve： 我们手里没有货。听着，他们本来会要我们的东西的，因为那样他们就能反过来向厂商施压。但他们要的东西，我们没在正确的时间准备好。他们投奔了安卓。之后我们继续推，因为我信奉死磕到底，边学边修。问题是我们被自己的模式锁得太死，很难说出「好，我们来学、来改」这句话。
我不知道如果我留下来，手机业务会走到哪一步。但我大概率会继续磕下去。也许到今天会做成一款安卓手机，谁知道呢？也许不会。
如果你把自己只看作平台公司，你会说我们不能那么干。如果你把自己看作应用加平台公司，应用还是可扩展的，那你就能说：嘿，我们其实有一套相当酷的用户体验，还能借力我们做的一些事，借力我们的软件功底。
拥抱那个竞争对手并在此基础上延伸，是可以的。而且现在有太多技术，如果你没有手机，别说普及，连做好都难。
就拿语音来说。想把语音真正做好，你得拿到足够的信号，而信号来自手机。你不能说跟 PC 说话就够了。地图也是一样。有太多事必须依托手机，有些事甚至能依托汽车做成。
我觉得特斯拉 (Tesla) 在某些软件上做得好，是因为它是另一种形态的移动终端，所以他们擅长的是另一组东西。但我们错过了。公司该不该继续追？我不知道。萨提亚 (Satya) 知道，艾米 (Amy) 他们知道自己当时身处什么位置。
但回到你最初的问题：大公司做决定时——基于已有业务去延展并不总是错的，但可能是错的。要努力跳出自己的躯壳。如果决定进场，你作为一把手有没有能力撼动整个体系，说出「不，我们从旧模式出发，但这条路走不通」？
Surface 上我就这么干了。它没有完全打出我想要的结果，部分原因是我留给它的时间不够多。当时市面上没有真正能跟 Mac 抗衡的高端 PC。我认定唯一的出路是：不能再守着原始设备制造商 (OEM) 模式坐等它奏效。如果我们想要对用户有吸引力的高端 PC——因为我想让我们成为一家面向消费者和用户的公司，而不只是一家 IT 公司——
ThinkPad 当年属于 IBM，那会儿联想 (Lenovo) 也有一些高端机型。但你在校园里看不到它们，在咖啡馆里也看不到。我们需要一款高端 PC，而经济账、营销投入、产品魅力这些，OEM 厂商是不会替我们做的。我说，我们必须自己去做 Surface。再说一次，重来一遍我们会不会把事情调得更好？当然，对 iPad 的应对那部分确实可以更好。但旧模式是走不通的。
社交之痛与 Azure 的诞生
Ben： 我们花了很多时间聊这些听起来很合理的押注——移动端、搜索。社交我们没聊，但社交领域里你和马克·扎克伯格 (Mark Zuckerberg) 多年的周旋，还有雅虎 (Yahoo)，所有这些最终都没成的事——而这些领域后来长出了万亿美元级的公司，只是没长在微软体内。
我们聊过一个成了的数万亿美元级方向：企业级业务。还有一个是 Azure。你能讲讲 Azure 真正起步的故事吗？
Steve： 时间大概是 2005–2006 年。AWS 刚有一点起色，我记得 AWS 就是那时候推向市场的。云对我们来说不算什么意外。往回一直追溯到 90 年代中期的「Energizer」计划，那个计划讲的全是云——在它还叫「云」之前，在那些构成云的基础设施出现之前。
我们并不是某天一觉醒来惊呼：哦，有个 AWS。我们也不是某天才发现：哦，应用程序原来还有后端。我们靠 Windows Server 和 SQL Server 一直在做后端，我们早就在云里了，诸如此类。而且那时我们说不定已经把 Exchange 搬到云上作为标准产品了。记住这一点极其重要，因为我想给你们讲清楚我对微软业务构成的理解。
但我们没有一个平台。所以我说，我们必须做一个，去把卡特勒 (Dave Cutler) 找来。我说，好，得让卡特勒牵头。我和卡特勒关系很好，直到今天都很好，他是我的私人朋友。
Ben： 他至今还在微软写代码。
Steve： 他至今还在微软写代码。
Ben： 不可思议。
Steve： 我和卡特勒一起看过篮球赛，一起打过好几次高尔夫，还一起出去打过高尔夫旅行。卡特勒在工作上是个硬茬。他不想做的事，会直接告诉你。他觉得你错了，会直接告诉你。他觉得组织里谁不行，也会直接告诉你。
David： 他像一匹纯种马。
Steve： 他非常直率。
David： 它能跑得飞快，但你得先请得动他。
Steve： 他非常直率，大学时还是出色的运动员，两项运动，我记得他在大学可能甚至打了三项。总之，我拉来了卡特勒。
微软研究院里还有个我觉得被大材小用的人，就是你们聊过的阿米塔布·斯里瓦斯塔瓦 (Amitabh Srivastava)，我觉得他当时的岗位屈才了。于是把他也抓来，加上卡特勒，两个人一起上这个项目。那时比利还在公司吗？
David： 他正准备过渡退出。
Steve： 我记得他快要离开了。
David： 对。我想他大概已经跟你说过他要走了。
Steve： 他跟我说了，但还没走。走之前他一直参与其中——即便走后也参与，只是性质不同了。总之，我让卡特勒和阿米塔布去做这件事。然后卡特勒带来了他那帮人——我姑且叫「死党」，他最倚重的几个家伙。他把他们带过来，因为他本身就是个人才磁石。然后我们就开干了。
我们做了一个明确的决定——你也可以说这也是 Windows 优先思维的产物，你们可能在节目里聊过。我们决定做平台即服务 (PaaS)，因为那是 Windows 式的平台。
基础设施即服务 (IaaS) 就不一样了。你细想，做 IaaS 本质上意味着接纳所有人的基础设施，它「天然」就是「多平台」的——你跑着别人的 Linux 和杂七杂八的东西，你就成了另一种平台。
Ben： 只做基础设施的话，就没法借力微软手握 Windows 基业这个强项了。
Steve： 对，那借不上我们的强项。某种意义上说，我们有顶尖的底层操作系统人才，有做这件事所需的全部人才。而且做平台即服务是明确拍板的。我们的理由是：一，AWS 在做；二，一切为了开发者。既然一切为了开发者，你就必须有平台即服务，而不只是基础设施即服务。
Ben： 但这有个前提：面向 Windows Server 的开发者仍然是一个庞大、强势、重要的开发者群体。
Steve： 可以说是，也可以说不是。Windows Server 有强大的开发者群体，Unix 也有强大的开发者群体。前端这边，Windows 绝对更强；后端这边，Unix 绝对更强。
Ben： 但到 2006–2007 年，在前端，网页显然正在成为开发者首选的新兴平台。
Steve： 绝对是「正在兴起」。还没完全成形，是兴起中。
Ben： 我要挑战你一下：2006 年有什么了不起的 Windows 应用横空出世、席卷全球、靠产品力拿下一亿用户？
Steve： 我一时想不起来。如果你限定在生产力领域，答案大概是有的。问题是，一旦跳出生产力和游戏这两个领域，答案就是没有了。
那时候网页对很多 IT 场景还不够好，因为人们觉得不能指望网络连接——要么带宽不够，要么延迟太高，要么干脆连不上。我们当时正处在那个节点。我不是说我们当时的想法就是对的，不是这意思。但我要说的是，当时确实存在一个庞大的 Windows 开发者生态，它不是从 1999 年的繁荣直接掉到 2005 年的归零。
Ben： 完全同意。
Steve： 至于 Windows Server 这边，后端确实是 Unix 更强。当然，我们一边努力让 Windows 变强，一边进军云，一边从云上的 Exchange 和云上的 Azure 两头学习怎么做云。
怎么让资源开通更简单？开通速度多快？怎么服务开发者？比如先给他们一定量的免费额度，让他们先用起来。
开发者也分两类：不属于任何企业组织的开发者，和身在企业里的开发者。前者需要一套完全不同的销售打法。
你可以叫他们「消费型开发者」——不是做消费应用的开发者，而是指他们的使用方式不像大公司。学生是典型例子，但还有很多其他人在创业，诸如此类。
总之，我们动起来了。我们学着做这些事，通过两个产品扎扎实实地积累云能力。到我离开时，Azure 已经有了一些势头——但只是一些。真正的大势头出现在我离开后的 11 年里。
David： 我觉得你这里一带而过、自我贬低了。你刚才描述的那些挑战——像微软这样的大公司同时攻移动、搜索、硬件这些截然不同的方向——Azure 恰恰是那样的战场。云是极度颠覆性的，对你们当时的服务器与工具业务来说更是如此。
Steve： 它极度颠覆，又不完全颠覆，是也不是。我们理解的很多东西是可以平移过来的。难的是让公司动起来——人会被锁死在模式里。
David： 你得把服务器与工具业务整个换掉，这得靠领导层推动才成。
Steve： IT 部门接不接受跑在云上的东西？这在 2008–2009 年根本不是明摆着的事。亚马逊当时也不是一家企业级公司，AWS 主要服务创业公司——当时用 AWS 的就是他们。所以你说得对，我同意：我们必须撼动内部文化。
我的核心信息是：该死的，这就是我们的未来。我们既能保住又能做大这些业务，还能从体系里拿到更多价值，因为客户再也不用自己架服务器了，不用干那么多活了。原本花在人力和硬件上的钱，以后会花在我们身上。来吧，我们干。
即便如此，说服我们自己人也很难，内部仍然存在所谓的「抵抗运动」 (La Résistance)。所以我在华盛顿大学 (UW) 做了那场演讲，宣布我们全力押注云。一半目的就是提醒内部的人：要么跟上，要么让开。
Ben： 做一场外部演讲，其实是讲给内部员工听的。
Steve： 在大公司里，我跟你说，有些事你就是得这么做，因为人们宁信报纸，也不信内部邮件。
Ben： 人们总说，史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 的「不同凡想」 (Think Different) 广告战役，做给苹果员工看的成分跟做给大众看的一样多，甚至更多。
回到 Azure 最初的起点，我觉得很有意思：微软明明有个服务器与工具业务部，Azure 却不是从那里长出来的。Azure 是雷·奥兹 (Ray Ozzie) 带的孵化项目，用的是一套完全独立的团队，而不是你现有的、真正在卖服务器与工具的产品部门。
Steve： 但这是经典做法，没什么值得大惊小怪的。Windows 和 Windows NT 当年也在不同的部门。有时候，为了护住幼苗长大，你不能把它放在已经成形的业务里。
你也可以说，这正是 Windows 的问题之一：我们总想拿 Windows 去套那些本该另起炉灶的东西。
David： 我正想问：如果移动业务也用这套打法，结局会不会不一样？
Steve： 我们确实把它拆出来了，但又用 Windows 把它捆住。Windows NT 当年也拆出来了，也被 Windows 捆着，结果挺好，因为它本来就属于 Windows 家族。孵化项目怎么放，因事而异。这次我的想法是：听着，它最后多半会被并入主体，我不知道。
另一层原因是雷想要对这件事有一定的运营控制权，把它塞到服务器与工具部门底下会让雷更难办，显然，那样安排没那么可口。我不确定如果全归服务器与工具，卡特勒还愿不愿意干。但即便它「属于服务器业务的未来」，这么做也是对的。本质上，它就是服务器与工具业务的未来。
Ben： 这段在通行叙事里基本失传了。如果那是 2006 年，离你离开微软还有七八年。
Steve： 对，八年。我们从 Energizer 起就在做云，Azure 也做了八年。人们总以为科技圈的东西十分钟就火了。
Ben： 人们还以为 Acquired 是两年前才创办的。
Steve： 说得好。
David： 只是规模不同。
Steve： OpenAI 实际是哪年创办的？
David： 我记得是 2016 年。
Steve： 也就是说，真正成气候是七八年之后的事了，可以这么说。我对他们致以最充分的敬意，但确实是七八年。大多数事都要熬。
就连那些「一夜爆红」的东西，人们在此之前也已经挥洒了多年的血汗和泪水——用我这份小演示稿里的说法——这些东西才终于「起飞」。我们当时也开始起飞了，但确实熬了八年。Exchange 上我们投入得更早。大多数生意都是「零绝招」(zero tricks) 公司。
Ben： 你永远也创不出一个十亿美元级的生意。
Steve： 对。你可能做出一个哪儿也去不了的东西；你可能做出的东西本质上只是别人生意里的一个功能，最后被收购，有可能。我把这叫零绝招。再往上是只有一个绝招的公司 (one-trick pony，直译「只会一招的小马」)。只有一个绝招的公司已经很了不起了，人们应该对它们肃然起敬。
David： 只有一个绝招的公司，市值能到 500 亿到 1000 亿美元。
Steve： 甚至更高。
David： 对，甚至更高。这样的公司没几家。
Steve： 我甚至可以论证，谷歌是「一个到一个半」绝招的公司。你看它的营收构成就知道……
Ben： 八成是搜索广告收入，差不多这个数。
Steve： YouTube 算半个绝招，你可以管它叫顺带的绝招，但它算不上明明白白的第二个绝招。而谷歌体量巨大，市值惊人。
台积电 (TSMC)——你们做过一期他们的节目——是只有一个绝招的公司，一家非常成功的单绝招公司。英伟达 (NVIDIA) 也是只有一个绝招的公司。
Ben： 游戏加 AI，怎么也是两个吧。
Steve： 好，算他们两个绝招。
David： 双绝招公司，但第一个绝招不算大。
Steve： 算不算随你定义，但我丝毫没有贬低英伟达的意思，而我理应比别人更懂这家公司。总之，说回只有一个绝招的公司：它们很了不起，人人都该肃然起敬。
而拥有两个绝招的公司，哦啦啦，那种是会写进商业史的，尤其是两个绝招都活得很久的那种。IBM 是只有一个绝招的公司，微软是两个到两个半。
「绝招会计」
David： 好，给我们报报你的绝招账。
Steve： 好，算法可以略有不同。我把桌面业务——包括 Windows 和 Office——算作一个，把服务器/企业业务 BackOffice 算作一个。两个绝招。
这两个绝招如果不搬上云，都可能死掉，我当时就知道它们可能会死。但它们是两个绝招：两种不同的收入模式、两种不同的授权模式，本质上是两套不同的销售打法。就连微软内部卖这两类东西的方式——现在如何我不知道，但我离开的时候——也是两套不同的肌肉。
同一个客户经理，两套肌肉。因为一边你卖的是应用程序，另一边你卖的是「这是给你的用户用的，你需要一个 AD 账户、一个 Exchange 账户，它骨子里就是 Windows，这就是你要的」。这两样东西放到今天，对应的就是 Windows OEM 业务和 M365，再加上 Azure。
那你可能会问，游戏算不算一个绝招？我算它半个。就像你们俩刚才说的，半个绝招。
Ben： 这比我们上次聊的时候说法有更新。我记得我们有一次聊到最后，结论是说不清楚这块业务对微软来说相对其他业务到底赚不赚钱。
Steve： 我可以叫它半个绝招，你也可以说它算一个。听着，我认为微软内部乐观地认为它能长成完整的一个绝招。我在高尔夫球场碰到过菲尔·斯宾塞 (Phil Spencer)，他是个特别乐观的人。这事有可能。
David： 我给你个说法：如果英伟达的第一个绝招算一个完整的绝招，那 Xbox 也得算一个。就这么定了。
Steve： 随你们怎么叫。你说它是个小绝招，我觉得大概没错，那就已经很了不起了。亚马逊是双绝招公司——AWS 加商城，两个绝招。苹果也是两个绝招。
Ben： 你这笔账怎么算？
Steve： Mac 加移动设备——你要说就是高功耗设备和低功耗设备两条线也行。
Ben： 把服务算第三个公道吗？按我的估算，他们服务业务的利润额现在已经超过 iPhone 硬件的利润了。
Steve： 我只把它算那个绝招的一部分。
David： 按你的平台定义，它就是平台的一部分。
Steve： 真正的绝招是一个本体，他们不过是把它变现了而已。就像我们在 Office 里加东西、重做企业协议 (EA)。
Ben： 那是一种变现模式。
Steve： 是一种额外的变现模式，但不是新的火车头。火车头是能拖着一节节车厢跑的业务，而火车头仍然是手机。如果手机销量崩了，服务业务很快也就没了。它是额外的、非常重要的——
Ben： 但它不像 AWS 和——那样互不相关……
Steve： 对。而且我认为 Mac 和整个 iOS 业务之间也是互不相关的。
David： 嗯。我感觉你是真心想要三个绝招。
Steve： 那还用说，百分之百想。
Ben： 哪一个最让你意难平？你觉得哪一个是你差点拿到却没拿到的？
Steve： 不是社交。社交别想了。
Ben： 确实不太像微软的菜。
David： 你当年想买 Facebook。
Steve： 我告诉你为什么。我们当时还奉行保罗·艾伦 (Paul Allen) 的战略：这些设备所需要的一切软件，我们都得做。心态仍然是那个心态——这里面有傲慢，也有饥饿感——觉得天下没有我们不该做的事。到我接班的时候，我不认为那还是一个好心态，可它已经烙在比尔身上，也烙在我身上。我认为不聚焦是个错误。
这就像逼我在几个不争气的孩子里挑一个。我不知道。但手机算一个，因为它是客户端设备；搜索也算，因为它是生产力工具。这两个都该是微软的大生意。
桌面、手机、Office——客户端设备，我们用特定的模式做得很成功。客户端设备，我们的脑子本该转得过这个弯，但我们必须告诉自己：它长得不一样了，技术不一样，商业模式也不一样。
Ben： 再说商业模式，搜索的商业模式简直惊人。广告——就算 2005 年吧，我记得谷歌从一个 PC 用户身上赚的钱已经超过了微软，因为他们的商业模式产生的搜索收入更高。
Steve： 到 2005 年？我不这么认为。更晚一些，我觉得是。但 2005 年应该还不到，我倾向于不是。你可以去查证。
Ben： 但这还不够惊人吗？就这块蛋糕而言。
Steve： 对企业采购的 PC 来说，肯定不是那样。对个人消费 PC 来说，很可能已经是了。这其实是个值得注意的差别，因为其他所有业务都挂在这上面。
我们的售后变现靠应用程序；谷歌靠广告，但搜索本质上是一款新的生产力应用。到那时，我们的生产力业务已经全押在 Office 上了；要抓住搜索，我们本该把生产力拓展到 Office 之外——从这个意义上说，我们错过了一个重要的生产力领域。我们做生产力生意，做客户端生意，结果错过了一款客户端设备。就这两个。除此之外，我们谈不上「错过」什么。
David： 你本有机会拿到四个绝招，最后拿到了两个。
Steve： 对。问题的一部分恰恰在于，我们没把移动端看成一个不同的绝招——如果你愿意这么说的话——我们把它当成 Windows 绝招底下的一个分支。但这就意味着你可以一路盘下去。我不知道能不能给你找出一家拥有三个绝招的公司。
也许伊隆·马斯克 (Elon Musk) 那种级别的帝国能有三个绝招——汽车、连接，还有……
Ben： 金融业里可以做到。
Steve： 金融？我不觉得金融里有多个绝招。你可以说资产管理和那个……
Ben： 投资银行就不一样。
Steve： 也许吧。我不知道，我没被说服。但我听到你的观点了，有可能。
David： 嗯，这说得通，因为微软靠两个绝招就成了全球市值最高的公司。所以要是有人有三个——
Steve： 你看市值最高的那批公司，找不出有三个的。
Ben： 说得在理。索尼 (Sony) 的市值离这些公司差得远，但他们在五大业务板块之间铺得相当均匀，从游戏到消费电子。
David： 还有电影、音乐、金融。
Ben： 对。他们的多元化程度相当惊人。
Steve： 他们是买下了多个领域的业务，但索尼影业 (Sony Pictures) 我没法叫它一个绝招，体量不够大。靠收购来给一个绝招开头，这一步没什么可骄傲的；值得骄傲的是从很小的起点长成一个绝招。
David： 安卓就是好例子。谷歌买的安卓，但那是他们的一个绝招。
Steve： 嗯，安卓不算一个绝招。你们自己就点过这一点：安卓是搜索绝招的一部分。
Ben： 是给搜索引流的。
Steve： 完全正确，给搜索引流。对，就是这样。
产品之外的胜利：企业销售与期权改革
Ben： 在某些情况下确实如此。
好了。我们在产品层面已经回顾了很多，谈了辉煌与失误。在你担任 CEO 期间，能否回顾一下你在产品之外的成功与失误？
Steve： 我从主管销售、到总裁、再到 CEO 这段时间里最大的成就，是让我们真正打入了 IT 部门和 IT 专业人士群体——你可以称之为企业级市场 (enterprise)——从销售和市场营销的角度搭起了框架和团队。这是一种我们必须自己培养出来的能力。
除了我们，没有人开发过这种软件商业模式，这套打法基本上是我们发明的。甲骨文 (Oracle) 做过一些创新，但我们后来做出了自己的创新，还把它带上了云，成功完成了那次转型。从销售角度看，其中确实有产品层面的亮点，但这是一件大事，我对此非常非常自豪。
从财务角度看，大家都喜欢说我们把营收做到了大约三倍、利润也大约三倍。事实是，利润的增长远超三倍。人们忘了在我任期早期发生过一次重大变化：股票期权 (stock options) 必须计入费用。
如果把账目重述到我实际接手的时候，股票期权费用会明显拉低利润，此前股票期权是根本不入账的。如果看看计入期权费用后的起始盈利能力会是什么样，起点会更低，那么我任期内的利润倍数也就远不止三倍。
Ben： 明白，所以营收是三倍多。
Steve： 我认为可以说营收三倍，利润大概更接近四倍多，甚至可能是五倍。
差不多同一时间，互联网泡沫破裂了。这带来两个问题。第一，现在我们的账面上要体现所有这些股票期权费用。但问题是，人们并不看重这些我们必须计入费用的东西。而且股价持平，他们就更不把它们当回事了。
David： 这是个非常阴险的问题。
Steve： 所以必须取消股票期权。我们随后从股票期权转向了股票奖励 (stock awards)。你留意的话，我认为我们是第一家完成这一重大转变的公司，之后所有人都做了同样的转变。如今除了少数高管，期权已经不是主要的薪酬形式了。初创公司稍有不同，但看大公司，大家都……
David： 现在连初创公司也在用限制性股票单位 (RSU) 了。
Steve： 对，RSU，而这正是我们开创的。
David： 我之前不知道这是微软开创的。
Steve： 你可以去查，但我知道我们比大多数科技公司都行动得早。
Ben： 在任期一开始就继承这样的局面很不容易，毕竟接手前股价已经处于历史最高的估值倍数。
Steve： 互联网泡沫破裂，意味着我们的股价也崩——
David： 但回到你的观点，你是说这变成了一个员工激励和企业文化问题，而不只是股价问题。
Steve： 没错，我们有两个问题。泡沫破裂前，人人都在说：哦，也许我们该去一家互联网公司，那样能赚得多得多。然后泡沫破了，大家又说……我敢肯定你们 [……] 看过电影《俄克拉荷马！》(Oklahoma!)，里面有首歌叫《可怜的 Jud 死了》(Pore Jud is Daid)。
Ben： 《可怜的 Jud 死了》，没错。
Steve： 「一根蜡烛照亮他的头」(A candle lights his haid)。这就是当时人们对股票薪酬的感受，而且不只是我们公司。大家都很沮丧，因为人人都以为自己有一大笔财富，结果发现拥有的变少了。
在 2000 年代初，这是一个真实的员工士气问题，我们真得花大力气把这事对内「推销」过去。这是我必须处理的一件大事。当然还有反垄断 (antitrust) 问题。
David： 你接任 CEO 时，我们在节目里说过，结束这场官司实际上是你的头号优先事项。
Steve： 确实排在最前面，是的。我记得我接手时，我们甚至看不到解决的路径，但它一直像一块阴云悬在头上。
给你讲个故事，那是在我接任 CEO 之后。我们办了一次高管静修会，地点在俄勒冈州本德 (Bend, Oregon)。我记不起那家旅馆的名字了，好像是太阳河 (Sun River)。我们所有人飞过去，租了一架飞机把大家送过去。不知道当时有多少人，大概 80 到 90 人吧。
第一个环节本应是——这是我们安排的——来自一线的汇报：大家在外面看到了什么？环境怎么样？
然后这个叫奥兰多·阿亚拉 (Orlando Ayala) 的家伙，当时主管销售，他站起来——大概是 2002 年前后，2001 到 2002 年，我们还在那场风波的漩涡之中——他说：我叫奥兰多·阿亚拉，我是一个自豪的哥伦比亚人，但我今天不是一个自豪的微软人。我们的诚信正受到攻击，我个人的诚信也感觉受到了攻击。
他并没有指责我们行为不端，但他点出了萦绕在每个人心头的事：这不只是一个需要处理掉的商业问题，而是一个文化问题。它困扰着大家，尤其是高管们，而且是非常个人层面的困扰。
我本来准备了一整套议程，结果不得不全部推翻，重新围绕「房间里的大象」来组织。这完全不是我原来的设想：彻底重排议程、改变分组讨论、聚焦这个问题。比尔 (Bill) 对整件事很不高兴。
反垄断这件事，比尔扛得格外沉重，因为我觉得对他来说，那也像是一种人身攻击。每个人都把它当成针对个人的事，比尔尤其如此，因为他是那个被妖魔化的门面人物。但这提醒我们：这是一个需要化解的文化问题，而不只是市场问题。
人们总盯着「哦，你们是不是行动变慢了？」是，确实有一点。人们会说：哦，我不知道我们能不能做这个。那是个问题，但我认为文化问题更大。他说：对，我们必须把这件事解决掉。然后就有了拆分我们的裁决，我忘了是哪一年。
David： 当时的说法是，你掌管一家公司，比尔掌管另一家。
Steve： 我们其实从没走到真正去规划那一步。
David： 但那确实是联邦政府的裁决。
Steve： 他们裁决拆分，但没有说谁必须掌管哪家公司。
Ben： 我记得只是你们俩不能待在同一家。
David： 对，你们不能在同一家公司。
Steve： 我记得是我管操作系统，比尔管应用软件。这也能让你感受到，在公司上下的心目中，我们各自和哪块业务绑定在一起。
Ben： 所以这就是你接任 CEO 时的起点：互联网泡沫正在破裂，反垄断主导着公司文化和外部叙事，还有个影响利润呈现方式的会计大麻烦要处理。但之后的十年里，你把业务做到了三倍，股价却是平的。华尔街为什么就是看不懂？
Steve： 我给你三个原因。第一个原因，而且很重要。比尔和我——我当 CEO 之后是我和比尔——总是试图告诉人们：别把我们的股价推得太高，别对我们抱太大期望。我们从不想让别人觉得买了我们的股票是上了当。
某种程度上，可能我们是想降低别人对我们自己的期望。我从没这么想过，我想比尔也没有，但本质上这就是其中一部分。所以我们每年 7 月办财务分析师会议，总会告诫大家别太激动。这是其一。
作为这个整体基调的一部分，比尔从不参加季度分析师电话会，我也从不参加。认真想想，士气的一部分就是股价，确实如此。我花了一段时间才意识到这一点，但意识到之后也没打破自己的惯例。
这就像每天看报纸。你又不是每天卖股票，所以只有卖股票的时候才真该关心股价。但人们每天都看，就像「我的球队昨晚赢了吗？」就像翻体育版问一句：快船 (Clippers) 昨晚打得怎么样？
所以应该更定期地和投资者沟通，传达的不是盲目乐观、而是务实的观点。我们不提供业绩指引 (guidance)。我还得跟内部的人斗争，他们想出指引，我不想。为什么？把你实际做出的业绩交出来不就行了？
这里面多少有点巴菲特 (Buffett) 风格的影响，因为比尔和沃伦 (Warren) 是非常好的朋友，我记得沃伦也不参加季度电话会。但他会预先警示。
David： 我甚至不知道他们办不办季度电话会，好像不办。
Steve： 年度股东大会他们显然是办的。好，这算第一个原因。
第二个原因是，没错，我接手时股价确实高得离谱。
Ben： 但估值在一两年内就回归正常了。
Steve： 泡沫破了，估值是回归了一些，但这也造就了另一套叙事。
接下来，我态度非常强硬地告诉大家：为了成功，需要投入多少我就投多少。
David： 这可不是华尔街爱听的话。
Steve： 对，但大家把我看成一个大手大脚花钱的人。我在财务话题上比萨提亚 (Satya) 高调得多，因为我的「出厂设置」就是这样，他的设置有点不一样。艾米 (Amy) 则更均衡，她会讲平衡；而我会说我们一定要靠 Surface 赢，诸如此类。
Ben： 如果允许我转述一下我的理解：你愿意说「花多少钱都在所不惜」；而艾米会说「我会把每一笔开支都核得死死的，确保每一分钱都必须带来回报」。
Steve： 是的。在一些投资者想听的话术上，我没有可信度。而且我的行动和我的说法是一致的，并不是言行不一。
最后一个原因，人们确实担心我们几大支柱业务的未来，尤其是 Windows。所有这些因素加在一起：叙事、从高价位的回落、支柱业务的隐忧、再加上我这么个爱花钱的人，股价持平也就不奇怪了。到我任期结束时，这事甚至开始困扰我了。
David： 什么时候开始困扰你的？
Steve： 接近最后的时候。某种程度上是我太累了。但到那时，我大概也很难重置这场对话了——我跑去跟投资者说，啊哈，我改过自新了，不再乱花钱了——没人会信这套鬼话，他们就是不会信。
你不能进来说：我这 30 年一直是这个样子，但嘿，我现在是新人了，我改造好了。如果你是个花钱的人，事情不是这么运作的。
David： 「我现在改信资本配置的教了。」
Steve： 花钱的人就是花钱的人。如果你不擅长跟投资者打交道，他们不会一夜之间相信你变了。我不是有意如此，但不参加季度电话会确实带着某种不尊重。
事后看，人们不会说：哦，他露面了，他变了；他以前跟我们说股价太高、要当心，现在他来告诉我们股价没问题、应该更高。不可能的。投资者对我的看法，已经没有重置的办法了。
Ben： 你需要彻底的品牌重塑，彻底清零，得换些新——
Steve： 嗯，你大概需要一个全新的 CEO。我在给董事会的告别信里确实写过：嘿，听着，这是一个独特的机会。我们品牌和形象里的很多东西，只有换一位新 CEO 才能重置。人们不会自己走过来说「哦，这家伙要变了」。没有人事更替，就很难改变叙事。
我不是说每次叙事不好 CEO 就该走人，这不是我的重点。但时间越久越难改变。我虽然 2000 年才当 CEO，但我也不是——
David： 你 1980 年就在了。
Steve： 对，我 1980 年就在公司。基本上，我做了 20 年公司的「二号声音」(second voice)，然后做了 14 年「头号声音」，理论上是这样。尽管这其中也有些复杂之处。
艰难岁月：Vista 与比尔的关系裂痕
Ben： 我感觉到最后那阶段，这工作对你来说也不再好玩了。
Steve： 并非如此。
Ben： 不是吗？
Steve： 不是。最艰难的时期大概是 Vista 发布前后，那大概是最难的，还有 2000 年代初我刚接手的时候。我这张小抄上标了 1998 到 2004 是艰难岁月，外加 Xbox。因为反垄断就在那段时间，也是那时我回任公司总裁、然后当 CEO。比尔和我有过一年互相不说话。
Ben： 真的？
Steve： 真的。我想大概是从 2000 年三四月间开始，一直到 2001 年，字面意义上的互不说话。我不知道当他的老板意味着什么，他也不知道为我工作意味着什么。我知道他正在司法部 (DOJ) 那摊事里挣扎。
他请我出任 CEO 时，我问他：你是真要我当 CEO，还是只想让我当个摆设？他说：不，我要你当真正的 CEO。好，这对我很重要。就算他说是当摆设，我可能也会答应。但他说了他想要的，也许他心里也对自己说：嘿，我得有一条交班的路径。于是我说：好，我来干。
问题是，他不知道怎么用一种新的方式尊重我，我也不知道怎么用新的方式尊重他。有些事我就是不同意他，而现在我期望事情按我的想法来。
我以前一直很快乐，做二把手我很开心，没问题，敬礼照办。我不喜欢某个决定时，要么敬礼执行，要么先顶回去再敬礼，要么顶回去之后他同意了。「顶回去」意味着流程更慢。
然后我们都不知道该怎么相处了，就是不知道。一年后我们重新开始说话，基本上是我们的妻子把我们俩重新撮合到一起的。我们在街那头一家健身俱乐部吃了一顿非常尴尬的晚餐，但总算和好了。
不过我们再也没找回那种对的默契。比尔是首席软件架构师 (chief software architect)，而当时在产品方向上我非常顺从比尔。
Ben： 他那时在做 Longhorn，因为已经是 XP 之后了。
Steve： 而那是个错误。Longhorn 是个大错误。我必须承担责任，我是 CEO，比尔也得承担很大责任。那是错误中的错误。在公司层面，比尔和我在该不该做硬件上也有分歧，那是另一件大事。我们做了。Surface 是大分歧，手机是大分歧，HoloLens 也是大分歧。
David： 那 Azure 呢？你们意见一致吗？
Steve： 比尔对 Azure 没意见。云这件事，比尔和我 90 年代就达成了共识。劲量 (Energizer)，劲量。我觉得「劲量」这个提法可能是比尔的主意，不是我的，很确定是比尔的主意。是我执行的，但主意是比尔的。
可我们从没真正把分歧摆上台面。有些地方本该有更多的争执，也许早在 90 年代末就该有，我不知道。但肯定有些地方本该争得更凶。
我的直觉是——这些是聪明的技术人，是比尔——而我在信任……
Ben： Vista。
Steve： 我开始心里发慌。但我们没有那种必要的争执。这不是针对比尔个人，而是针对整个局面。我们有一个没穿衣服的皇帝，那就是 Longhorn，那就是皇帝的新装。部分原因在于 Windows 的中心地位，在于那种「Windows 会一直居于中心、所以人们都会想要这些新东西」的想法。
另一部分原因是一次性改动太多。我们没有做一个全新的操作系统，却又等于在做一个全新的操作系统。它也许根本卖不出去，但我们本可以做得更好。
Ben： 只要别叫它 Windows。
Steve： 不，跟叫什么无关。是从零开始。也许保留部分内核，但除此之外全部推倒重来，把那些陈年包袱全扔掉。不过我不觉得我们能让那样的东西流行起来。如果当时那么看问题，我们大概根本不会做它。
但那时我们对 Windows 有点自负，那是我们的地盘。我认为 2000 年代初，我们的体系里没有那种必要的打磨。比尔和我之间，有没有做过一些好决策？有，做 Xbox 就是个好决策。我们是不是同时做了太多事？是的，太多了。
我得说，比尔和我都有一种用错了地方的贪多。也许我得处理招人之类的现实问题，所以没有顶回去。但在招人这件事上，我可能比他更感到疼。
这就是 2000 到 2004 年。到 2004 年，比尔已经开始跟我谈想离开的事。2006 年，我们宣布他将于 2008 年离开。这件事我也觉得我们搞砸了。告别不能拖得太长，漫长的告别没有好处。
David： 你的告别就很短。
Steve： 对，说走就走。我离开后又留下来参加了一次董事会会议，仅此而已。但漫长的告别会让没人知道自己的角色是什么。
我觉得比尔离开后，我做了一些自己最出色的工作。如果你问我什么时候干得最好：刚入行的时候；我主管销售、发展企业级业务的那段；我主管系统软件的一段；然后是我在公司的最后六年。那是云，那是 Surface，那是 Windows 的一些改进。我对最后六年感觉非常好。
还有 Bing。我想我们就是在那时请来了陆奇 (Qi Lu)。你们知道陆奇在微软的故事吗？陆奇是微软最关键的转折点之一。为什么？
David： 我知道他很重要，但给我们讲讲这个故事。
Steve： 他的关键性可能超出你们的想象。首先，他是个天才，人极好。陆奇当时在雅虎 (Yahoo)，正谈着要离开。陆奇（我记得）和沈向洋 (Harry Shum) 是研究生同学，沈向洋在微软研究院 (Microsoft Research) 待过。沈向洋当时在做搜索，向萨提亚汇报，萨提亚在管 Bing。
Ben： 这句话本身就够惊人了。「哦，萨提亚，那个管 Bing 的人。」
Steve： 他就在管 Bing。沈向洋说：陆奇是个天才，我们必须把他招来。我不知道陆奇是否真的愿意来为我们工作。总之，我们得好好向陆奇取取经，我们必须向陆奇学习。
于是萨提亚、我、沈向洋飞到加州，和陆奇见面。我们聊，陆奇才华横溢，我们学到了一大堆东西。陆奇离开了房间。天哪，信息量太大了。我不知道是谁先抛出的想法，也许是萨提亚说的：我们应该把陆奇请来，我来向他汇报。
Ben： 哇。
Steve： 沈向洋完全赞成。变成沈向洋向萨提亚汇报、萨提亚向陆奇汇报，整个汇报线就这样翻转过来。
David： 你们当场就把整个汇报架构翻过来，就为了把陆奇招进来。
Steve： 陆奇走后，我们讨论了大约 15 分钟。然后沈向洋打电话给陆奇说：你介意回来一下吗？
David： 哇。
Steve： 我忘了陆奇原本打算去哪里做下一份工作。他心里有个去处，也许是百度 (Baidu)，我记不清了，反正是某个地方。
David： 那他后来在微软做了什么，影响力这么大？
Steve： 就是我刚讲的这个故事，它让我看清了萨提亚。我爱萨提亚。反正我们当时已经在不断给他加码责任。但这件事告诉我：这个人会做对公司正确的事，他会把公司放在前面，他的自我不会挡路。而陆奇也确实干得很出色，他懂搜索，是这行的老手。
Ben： 而且最终 Bing 开始带来几十亿美元的现金流。
Steve： 最终是的。萨提亚不是工程师出身，陆奇是工程师，计算机科学博士 (PhD)，他能带来很多东西。萨提亚很擅长管理产品开发，这毫无疑问，但陆奇是那种钻研比特和字节的人。
不过最重要的是那次会面。陆奇当然重要，但更重要的是萨提亚和沈向洋那天的举动：他们发现了一个人，然后对我说——史蒂夫，拜托，去把他请来当我们老板。
Ben： 这种事可不常听到。
Steve： 不常。
Ben： 那是哪一年？
David： 在雅虎那事之后，2008 到 2009 年。
Ben： 那是萨提亚出任 CEO 的五六年前。
Steve： 2009 年，对。这让我之后也能说：好，现在我可以让萨提亚去做别的事、承担更多责任。
Ben： 你为什么把他调去服务器与工具部门？
Steve： 因为我们有了陆奇，所以可以调动他。我觉得让他获得其他方面的历练很重要，要试着让他具备当 CEO 的能力。当时他在内部三四个候选人的名单上——他本来就在我们经常讨论的名单上，因为我们每年都做继任计划 (succession plan)。
继任计划里有两类候选人：一类是你被巴士撞了怎么办，另一类是你干满整个任期、到点交接怎么办。这两类是不同的人。如果萨提亚被巴士撞了，和萨提亚再干五年，接班的可能是不同的人。我想大多数公司都是这样，必须分开考虑。
总之我说：嘿，让他再积累一段经历。他没做过应用软件，也没做过服务器与工具，而当时正是轮换的好时机。鲍勃 (Bob) 后来显然非常成功，因为——鲍勃当时在管服务器与工具部门。我爱鲍勃，他是我共事过的人里最喜欢的之一。
Ben： 他后来当了 Snowflake 的 CEO。
David： Snowflake，对。
Steve： 没错。
David： 皆大欢喜。
Steve： 他干得极其出色。我们把萨提亚调进那个岗位，他走在一条很好的成长路径上；而请来陆奇让搜索业务更强，也证明了萨提亚有多么正确。我们在篮球里常谈这个：到底是不是团队第一？必须是团队第一，这至关重要。我们能够给萨提亚额外的历练，这对他后来接任 CEO 帮助极大。
我为什么卸任
David： 所以 Azure 才会像装了涡轮增压一样起飞。
我们想稍微聊聊你离开微软之后的日子，但先用最后一个问题给微软篇收尾：你为什么辞职？
Steve： 有两三个原因。第一，手机业务一直压在我心上。你刚才问我是不是还开心——最折磨我的就是手机。我决定我们必须把模式翻转过来。你们的节目对来龙去脉讲得已经很好了，我就不重复了。
我知道我们必须做硬件，我知道，这一点毫无疑问。我们没法玩安卓加搜索那套游戏，因为我们没有他们那样的变现能力。苹果是苹果，但世界上会有两款手机并存，不会只有一款手机独霸天下。这一点你们节目里没讲到。
在诺基亚 (Nokia) 交易之前的好几年，我就一直在谈收购一家手机公司。我忘了是哪一年，我飞到台湾，我们当时在考虑收购 HTC，他们那时是最大的 Windows Phone OEM 厂商。诺基亚还没签约。
我最后认定——特里·迈尔森 (Terry Myerson) 和我——我们去了台湾三四趟，跟彼得谈、考察他们的组织。我最后认定，收购一家台湾公司太难了，我会非常担心整合问题。我喜欢掌管 HTC 的周永明 (Peter Chou)，不知道这个名字对你们有没有意义……
David： 有，当然知道。
Steve： ……但我在那之前已经盯着这件事看了两三年。比尔和我在任何带硬件的事情上一直都有那种紧张关系。我们的关系从来不是风平浪静的，这很清楚，一直有颠簸。甚至追溯到最开始，我入职四周就差点辞职，因为我们已经吵起来了，也许是五周。我们的关系从来不是——
David： 那本来会是一个非常糟糕的经济决策。
Steve： 我们的关系从来就不是线性的。大约一年后我们又为财务的事大吵了一架，从来不是线性的。这种关系帮助缔造了微软，但这不意味着对他或对我一直都轻松。
硬件问题加剧了我们关系的紧张。我认为我们真的需要做手机，然后董事会说：不，我们不想做手机。我对所有人都很透明。我们把管理层——你说得对——我们把管理团队都请了进来。我不知道是想收购的人多还是不想的人多，但我让每个人都发了言。进入手机硬件业务是个重大决定。
我们做了陈述。而从那时起到董事会说「不」的整个过程，我觉得很不被尊重。董事会没有要我走人，我只是觉得这个过程对我缺乏尊重。细节我大概就不展开讲了，其中很多又跟我和比尔的关系有关。
我知道比尔不喜欢这个主意，而我愿意接受董事会的任何决定，这一点毫无疑问。但过程很不好，我对过程不满意，不过他们希望我留下。
我当时认定了两件事。收购一家手机公司，是我为公司争取消费者业务未来的最好机会。在那个时候，那是我最好的一手牌。我打出过雅虎那一枪、手机那一枪。记得吗？我的两件事：移动和搜索。
我说：听着，这也许正是时候。我的牌在这里打不下去了。这不是赌气，而是我事先想过：如果行不通，就是行不通；如果董事会不想做，那就算了。所以我说，这是个好时机。
这也是个好时机，因为云刚刚起来。我对自己说：我们必须建立全新的能力。就连我们正在转向毛利率低于 100% 的业务这件事也是如此，我们需要围绕它建立整套新能力。我甚至从会计系统的角度来思考这件事。
我们有这些收入和成本报告，在云的世界里它们必须改变，因为你必须死死盯住毛利率，而不是收入。我其实不太看微软的收入，我看的是毛利的增长。
Ben： 你是说现如今。
Steve： 是那段日子。当年谈到向云转型时，我常对分析师说：你们应该预期我们的毛利率会下降，但我们会用规模补回来。这就是云的全部逻辑：更低的毛利率。就像沃尔玛 (Walmart) 也是家不错的公司，尽管它的利润率——管它呢——只有 1.5% 到 2%，你只需要用规模补回来。
我知道这是让新人接手的正确时点：在我们已有的基础上，去建造实现云所需的下一代整套机器。我从未放弃做一家面向终端用户的公司的愿望。我为自己没能让我们始终聚焦消费者业务而痛心，这让我难受。做消费者公司不是你说一句「啊，我想做消费者公司」就行的。不，你必须找到火车头，而不只是一堆守车 (caboose)。
归根结底，Zune 就是一节守车。我们投资的很多东西都是守车。我们必须找到火车头，而说得通的火车头只有两个可能。搜索这边，我手里没有一副我认为短期内能突破的牌。
移动会非常难。但我内心深处知道，没有实体硬件，我们在移动上也突破不了，原因同样出在搜索上。董事会说不，我说好吧。而比尔和我——其实不全是董事会不尊重人，也许是，但主要还是我和比尔在磨。而我们磨起来的时候，从来都不好玩。
我说：好吧，我们在磨。我知道这让他沮丧，也让我沮丧，我们就是在磨。这就是我的打算。哦，顺便说，这是一个绝佳的交接时点。我说，好，我让位。然后董事会改了主意。
Ben： 那既然你的决定已经定了、你已经走了，他们为什么最后还是收购了诺基亚？
Steve： 哦，我不知道。
Ben： 也许你真不知道。
Steve： 我真不知道。我不确定他们是否真正理解，但我告诉过他们我们和诺基亚有很深的合作，而我不确定大家是否真的理解。也许我没有把合作关系有多紧密解释清楚。已经不存在「回去找诺基亚、看看能不能把合作做大」这个选项了。
和诺基亚合作的问题在于，他们没有钱投入市场营销，我们有；他们没有雄厚的资金实力持续投入，我们有。但如果我们没法通过手机把变现能力拿回来，这个合作模式就跑不通——因为现金是我们出的，所以回报也必须归我们，这样就谈不拢了。
David： 事情走到了一个地步：要么收购这家公司，要么彻底放弃整件事。
Steve： 是的，就因为账算不过来。成功所需要做的事超出了他们的财务能力。但如果我们打算做成功所需的一切，我们没法只靠 4 美元 [……]
Ben： 你还需要硬件本身带来的毛利。
Steve： 没错。
死拿不放：离开微软之后
David： 所以你离开了。你做了一件相当了不起的事——或者说，了不起之处恰恰在于你什么都没做。你一股都没卖，至今仍是微软最大的个人股东。
Steve： 我想我应该是。除了指数基金之外，我可能也是最大的机构投资者。
David： 基本上除了先锋领航 (Vanguard) 就是你了。
Steve： 这一点我不确定，但有可能。
David： 一方面，我猜这件事对你来说很简单——你在过去的采访里也讲过理由，你是个忠诚的人，诸如此类。但还是跟我们讲讲你当时的心路历程吧。我猜事情没那么简单。
Steve： 不简单。我离开了，那在情感上抽离意味着什么？因为你人已经不在那里了，就必须在情感上抽离。你不能再指手画脚，因为你已经什么都控制不了了。这很难。你不能保持那么强的情感依附，否则就会总想着：我得回去，把一切都修好。
但我跟自己说，我要做最优秀的投资者。我们要了解这家公司的一切，我要像过去一样读所有材料，像过去一样去参加各种会议。
我参加过一次股东大会，在我看来我那次表现得像个混蛋。真的，就在其中一次股东大会上。我情感依附太深了。我花了大约一年才想明白：我必须在情感上抽离。这确实费了些功夫，但我做到了。不过我依然忠诚，从没想过要卖。
这是第一层。后来我们的慈善事业起步了，我确实需要做点什么，需要拿出一部分资产价值来做捐赠。有一阵子我们捐出了一些股票，也就是放进了我们的捐赠人建议基金 (donor advised fund)。当时我也卖掉了一小部分，我当时在想——
Ben： 这大概是 2015 年前后？
Steve： 对，可能甚至是 2016 年，差不多那时候。因为我们的慈善事业刚刚起步加速。康妮 (Connie) 之前一直在捐钱，但捐赠金额那时正在快速放大。然后我就想，也许我应该干脆全部卖掉，彻底在情感上抽离，来个彻底的抽离。因为你看，那是我的心血，是我的孩子。
我不是创始人，但我把自己当作创始人。我很早就加入了，基本上所有人都是我招进来的。每一位高管都是我亲自招募的。现在已经不是这样了，物是人非。现在还在公司的员工里，大概只有 10% 是我在任时就在的，高管层的比例会高一些。这个数字怎么算出来的，我可以给你推演一遍。
David： 但如果你真那么做了，那也是完全可以理解的决定，对吧？是时候彻底放下了。
Steve： 纯粹就是情感抽离的问题，跟钱一点关系都没有。我唯一的考量就是情感抽离。我当时很纠结。
David： 你已经准备好按下那个按钮了，你随时准备按——
Steve： 是纠结，我一直在纠结。后来，在这里工作的一位女士——一位前微软员工，在我们这里管财务，真正帮我追踪微软财务状况的人——她和她的上司，另一位前微软员工、当年在财务上跟我合作最紧密的人，她跟我说：你不能卖。你不能卖。这只股票以后会值钱得多。你不能卖，绝对不能。
Ben： 所以她实际上给你做了一次微软个股的荐股。
Steve： 她确实是在推荐。她也有忠诚的成分在里面。我们这里倒也不是聚了一帮微软旧部，他们对微软也并非没有感情，但那次建议是一小半忠诚、一大半荐股。我说，听着，我的忠诚压过了我的情感依附。情感依附我可以克服，但忠诚不一样。还有，我一直把这只股票看作一头双头蛇怪 (two-headed hydra)，这一点我自始至终都在想：它要么跌到一文不值，要么一飞冲天。
这也是我们当年一直压低股价预期的部分原因，因为我们始终看到两种截然不同的结局都有可能发生。最后我对自己说：听着，我不会去纠结最终是下跌还是暴涨。我就是要忠诚，同时在情感上抽离到足以让自己安然处之的程度。
Ben： 因为对你来说结果无所谓。不存在什么糟糕到你承受不起的下行风险——
Steve： 对，我已经落袋了足够多的钱，我的家人不会——
Ben： 即使微软股票——，你们照样能运营史上最好的慈善机构之一。
Steve： 康妮不会有意见的。要捐出我们这么多的钱，她其实觉得很吃力。如果一开始问题小一点，她不会介意的。她能接受。
Ben： 我过去三年一直在追踪你们的数据。你们每年捐出去的金额差不多接近 10 亿美元。
Steve： 那是实打实出门的现金。
Ben： 但你的净资产每年膨胀的速度远远快于你能捐出去的速度，因为你持有的微软股票。
Steve： 对，是因为微软持仓。但关于微软持仓，有一点你可能忽略了，而且很重要，那就是股息支票的金额。
Ben： 啊。
Steve： 微软加上我持有的其他资产，股息收入已经相当接近我们每年捐出去的金额了。你可以盯着股价上涨看，但我们现在的捐赠额才刚刚超过股息收入。
David： 你就是在努力把进门的钱赶紧铲出门去。
Ben： 所以你可以完全不卖股票，就靠这些养活整个慈善事业。
Steve： 嗯，这里有两层情况。第一，股息支票相当可观。第二，我确实有微软以外的资产。
Ben： 所以除了快船队之外，你持有的应该主要是指数基金，对吗？
Steve： 对，快船队和球馆、指数基金。我还有一项投资，是和一个大学同窗、后来在微软工作过的朋友一起投的生意，叫 Stagwell Media，是一家营销服务公司。你可以叫它现代版广告公司，但它其实并不是传统广告公司。他叫马克·佩恩 (Mark Penn)。我确实有一些钱不在指数基金里，但大头都在指数基金。
David： 在你所在的那个富豪榜前几页里，你一定是唯一一个这么操作的人。其他人都是庞大的家族办公室、一大堆投资项目、私募股权基金。
Steve： 是，但我要说，你可能会发现扎克伯格 (Zuckerberg) 的持仓也相当集中。这个我不确定，但我猜你会发现——埃里森 (Ellison) 的情况我不知道——但显然，那些持有大量非上市业务的人，持仓也都相当集中。
Ben： 那是没办法，必须集中。
Steve： 对。还有谁？我猜谷歌那几位也是集中的，但我并不知情，不能替别人说话。布隆伯格 (Bloomberg) 显然是集中的。
David： 我觉得到头来大家都殊途同归：有一样东西就是全部。
Steve： 对。而且你看，如果卖掉，你就得交资本利得税。如果你纯粹从财务角度精打细算，你就得判断：微软跑输指数的幅度，会不会大到足以抵消资本利得税。
我不需要这笔钱。我一股不卖也活得很好，这是第一点。从财务上讲，这钱最终会去哪？一部分会留给我的孩子，但大头要么给政府，要么给慈善事业。我为什么要卖掉，让我们将来能捐给慈善事业的钱变少呢？除非我真认为微软跑输市场的幅度会基本等于资本利得税率。
Ben： 我感觉自己正在现场看一期 USAFacts 的视频。
Steve： 有人曾经问过我这个问题。我是洛杉矶一家乡村俱乐部的会员，乡村俱乐部有时会搞会员问答活动来活跃气氛。我和一位朋友在俱乐部做了一场问答，他当过俱乐部主席，而且跟查理·芒格 (Charlie Munger) 很熟。芒格那天也在场。活动开始前，芒格走到他面前——也走到我面前。我是通过比尔 (Bill) 和沃伦 (Warren) 认识查理的——芒格说：如果你点到我，我有一个问题要问。
David： 也只有查理才干得出来。
Steve： 你们做过一期芒格的节目。我们那场活动是我们两个人的对谈，然后是问答环节。查理起身走向话筒，他行动已经不太利索了，但还是走到了话筒前。我们说：哦，查理，我们可以请你提问。查理说：史蒂夫，我想知道，为什么你一直拿着微软股票不放，而你的那些合伙人却没有。我知道你没那么聪明。
Steve： 我说：没错，查理，我不聪明，但我忠诚。我不知道保罗 (Paul) 和比尔为什么没拿住，我不知道，你得去问他们。但对我来说，这是发自内心的选择。而且我觉得不会有问题，财务上不会出任何乱子。最坏能坏到哪去？微软归零？不太可能。但就算微软归零了，我和我的家人照样能生活，照样能捐钱——它也不会归零。无论结果怎样我都能接受，我没问题。
买下快船
Ben： 那快船队和 Intuit Dome 球馆现在都付清了吗？
Steve： 快船队是付清了。我买下的当天就付清了。不对，这话不准确。当时我并不想卖股票，所以借了一些钱，那笔钱早就还清了。
Intuit Dome 这边，我们以球馆为抵押借了一些钱。我个人并不欠——哦，这话也不准确。我欠着一些，我有一些保证金贷款 (margin debt)，但那只是个时间安排的问题。我不想卖股票，所以用了一些保证金贷款，随着股息进账，我正在逐步偿还。
但球馆这栋建筑本身背着债务。为什么？因为如果要出售这栋建筑——比如说我出了什么事，我的妻子康妮不得不卖掉它——那么买家需要掏的现金会更少，因为建筑本身带着债务。
假设它值 X 十亿美元，背着 Y 十亿美元的债务，那你卖的就是 X 减 Y，而不是 X。这意味着潜在买家的池子更大了，因为带着债务。哦，顺带一提，我拿到这笔贷款的时机非常好，利率非常划算。对未来的买家来说，这是双重价值。
这就是我们在球馆上放债务的原因。保证金贷款嘛，可以说纯粹是个时间安排问题。
Ben： 我觉得我们从财务视角切入快船队和 Intuit Dome 的话题，实在是亏待你了——
Steve： 从财务视角。
Steve： 要知道，我买它们可不是出于财务目的。我还要告诉你，和微软不同，这项资产不可能归零。
David： 你是说资产价值？
Steve： 绝无可能。它比微软安全得多。为什么？
David： 因为不会再有新的了。
Steve： 不会再有新的了。而且只要世界上还有人变富，买家池子就只会越来越大。人们买球队不是为了盈利。我倒是希望盈利能更多一些，但说到底，人们买它更像是在买一件艺术品。
有些人不喜欢负现金流，等等诸如此类的理由，但说到底，我手里是快船队，我们坐拥全世界最好的市场。如果你想拥有一支篮球队，除了迈阿密之外，球员们唯一想去打球的地方就是洛杉矶。
如果你是买家，你又不住在洛杉矶，你想去哪儿？你想去洛杉矶，或者去迈阿密。你不会想在大冬天去纽约。如果你是外国买家，很可能你也想去洛杉矶。
那个资产价值——我们该聊点资产价值以外的话题了——反正我是不会卖的。我的遗产处理人可能会卖。我不知道康妮和孩子们到时候怎么想，但说到底，这一项资产没什么波动性。
David： 是个不错的退休基金。在你的快船之旅中，最让你意外的是什么？
Steve： 我的答案分两部分。第一部分是这门生意和我过去熟悉的生意之间的对照。第一，相似之处比我想象的多得多。我们也做版本升级，跟软件一样。什么叫版本升级？大版本升级在夏天做，那就是选秀 (draft) 和自由球员市场 (free agency)、交易。小版本升级在交易截止日做。就这么简单。
David： 你们的发布周期是六个月。
Ben： 就是你的服务包 (service pack)。
Steve： 每年一个大版本、一个小版本。
David： SP1 和 SP2。
Steve： 还有，顺带一提，现在大家不都喜欢敏捷开发吗？你猜怎么着，那就是教练组随时在调整比赛计划。从这个意义上看，确实有点像。我以前从没这么想过。这门生意和微软很像：我们也卖广告——那叫赞助；我们也卖门票。
David： 软件许可证。
Steve： 哦，不，门票也只相当于软件许可证。我们还有 OEM 业务，那就是转播收入，利润率百分之百。
David： 惊人地相似。
Steve： 以上还只是商业模式上的相似。我们确实有工会，这很不一样。劳资协议 (collective bargaining agreement) 带来的复杂性——它规定了顶薪是多少、你能做什么样的交易，所有这些都非常不同。你和你的竞争对手实际上真的是生意伙伴，这很不一样。你们真的会坐到一起谈。我在微软的时候从没干过这种事。你们坐在一起谈，但同时又拼尽全力互相竞争。
如果有人想在职业上更进一步，很多时候他们最好的出路就是去另一支球队。我们有一位篮球运营总裁，这个职位不招人，我也没打算让它空出来，我不想失去任何人。但很多人的职业变动就是去其他球队。我们不喜欢这样，但我们希望人才辈出，皆大欢喜。
David： 在微软，你的地盘永远是在扩张的。
Steve： 地盘在扩张，人数也在扩张，你可以调动人。哦，你是工程师，干腻了，一直在做 X 产品，那我们把你调去做另一个产品，就是这样。对待人的方式很不一样，主要是因为工会的存在，但也是因为全联盟只有 30 个主教练职位，就只有 30 个。如果有人想当主教练，而我们队的主教练不是他，那他就只能去别处找工作。
再说一次，这不是我们想要的结果，但现实是我们不想耽误任何人的职业发展。这不像在微软，在那里我总觉得自己能为每个人找到他想要的岗位。这一点很不一样。
我再给你讲一个值得琢磨的。商界总喜欢说：我们有问责制、我们敏捷、我们这样、我们那样。体育行业的问责强度比商界高得多，简直没法比。我这话说得有点极端，图个乐。但每 24 秒，你就拿到一次成绩单——篮球的进攻时限；每 48 分钟一场。
你不能说：我下个季度补回来。这场没打好，但我下个季度找回来。不行。那场球输了就是输了，这个赛季剩下的时间里你都得背着这场失利。你没法从这一场失利的坑里爬出来，做不到，它已经过去了。
David： 而且你大概也能相当有把握地评估每个人对那场胜负的贡献。
Steve： 说到这个，让我展开讲讲。你的客户知道你知道的一切。你没法说：回实验室等着瞧吧，等你们看到我们实验室里的东西就知道了。不行。我们掌握的每一项数据，我们的客户都有。
你想知道詹姆斯·哈登 (James Harden) 上一场跑了多少英里吗？统计系统里都有，你自己就能查到。你想知道我们打了多少某种特定类型的挡拆、对方是怎么防的、我们面对那种防守的得分效率如何？没问题，你都能读到。
你想看看场边的动态？你只要坐在那儿看我们的球员就行。你会说：我不是什么都知道，我听不到他们在说什么，但我看得到他们的肢体语言。哦，那谁看起来情绪特别激动；哦，那谁在为队友欢呼，太好了；哦，那谁看起来情绪低落。几乎没有什么藏得住的。我们能看训练，球迷们看不了。但问责的强度就是这么高，节奏就是这么快。
再想想团队协作。团队协作，老兄，全都摆在明面上。它不只是摆在那儿，而且你清楚地知道缺了它不行。一个巨星救不了你。你可以有一个巨星，但其他拼图必须围绕巨星严丝合缝，事情就是这样。
你知道在商界是怎么回事。人人都爱谈团队协作。在很多地方，所谓的团队协作是：嘿，Ben，我说不好，这件事上我们好像配合得不太好。然后 Ben 会说：你们团队的做法有问题。然后我们回头再约着聊一聊。一个月后我们再聊一次。你肯定在一些组织里见过这种场面。
Ben： 然后到某个时候，我们会把这事包装成我们两个团队之间一次了不起的协作来讲。
Steve： 那在我们这行，必须要发生的是什么？
David： 你得真的把球传出去。
Steve： 你必须真的说出口：把球传出去。或者：嘿，这么打不行，你必须做 X。你必须给实时反馈，不能磨磨蹭蹭。不能"哎呀，咱们互相拍拍肩膀和和气气"。不行。如果你想让这支球队变得更好，你们就必须互相问责，不只是教练问责。
最好的球队是球员之间互相问责，而且不只是最好的球员问责其他所有人。每个人都必须问责每一个人，这说白了就是要给出反馈。
在微软，我们把"团队合作"这条价值观删掉了。我不想要这个词。我改成了"开放、尊重、致力于成就他人"，因为"团队合作"听起来可能像是一团和气、人人都客客气气。开放？要的，有话直说。尊重？要的。但排第一的是：致力于让彼此变得更好。我认为这才是团队合作的目的所在，而不是"团队合作"这个词本身。
Ben： 哦，这很有意思。团队合作是实现的手段，而不是目标本身。我们并不追求一个充满"团队合作"的组织；我们要团队合作，是因为我们想要某种成果。
Steve： 完全正确。我回想起老惠普 (HP) 那种"我好，你也好，大家都和和气气"的文化。今天的文化叙事里又回来了一点这种东西，来自比我年轻得多的几代人。但说到底，如果你想赢，你说得对，目标是赢，是好好在一起打球。在 NBA 球队里，两个半小时左右，两个小时，你就知道结果了。
David： 很有意思。职业体育也许是最后一方没有"我好你也好、咱们坐下来慢慢谈、你的团队找我的团队"这种余地的地方。那是极致的问责。
篮球课：问责、背调与选秀
Steve： 极致的问责，极致的团队协作。我学到了一些东西，如果我当年在微软就明白这些，会非常有帮助。
我再给你举一个。背景调查 (reference checking)。人人都会做背景调查。但大多数公司的背景调查做得有多好？
David： 不怎么样。
Ben： 大多数人只会找你列在纸上的推荐人做背调 (reference check)，这我一直觉得说不通。
Steve： 或者你打电话问的人，可能觉得自己没法跟你说实话，因为他们不想惹上官司之类的。篮球？你真该看看我们在选秀之前，对一个球员的背调材料有多厚。人们会去聊他以前的教练，聊他的队友。这就是球探的工作。他们看过他打球，去过训练场，知道他身边的人都谈了些什么。
Ben： 想象一下，如果你能像球探一样考察未来的员工，直接去他现在的工作单位泡着观察。
Steve： 或者去跟他们父母聊聊。能做的事太多了。
David： 选秀是一个炼狱级的决策，因为自由球员市场上你基本知道自己买到的是什么，他们有既有的履历。
Steve： 你能看到既有的表现。至于幕后发生了什么，你可能知道，也可能不知道。
David： 所以有一定风险，但有履历可查。选秀不一样，每年你只有两个签位。
Steve： 嗯，我们交易掉了一些，但没错。
David： 但理论上，总体上每支球队每年有两个签位，你也可以选择把它们交易出去。这个决策的影响极其、极其重大。
Steve： 而且你还要面对另一件事——我妻子提醒过我——男孩子的大脑要到 25 岁左右才发育完全吧？我们选的球员才 19、20、21 岁。你必须根据已知的一切去预判：这个人将来会长成什么样？你可以说球员 27 岁左右进入巅峰期，但你要看什么呢？到 23、24、25 岁，他行不行基本就看出来了。你选中这个年轻人的时候，心里必须有一条关于他成长路径的预判曲线。
我发现，背调这件事在选秀里要重要得多。有人说，这有什么难的，不就是体育嘛。我拿到的战略方案，35 页、40 页的 PPT，轻轻松松就这么多，都得过一遍：好，这是我们的策略；这个怎么办？如果那样呢？这里我们怎么做？我们的分析团队里有一位核心成员是物理学博士，专门负责分析系统。这东西可不是不复杂，是真的复杂。
Ben： 数据分析已经成了体育界的热门词。在你看来，数据科学在体育里真正能创造超额收益 (alpha) 的地方在哪里，又有哪些到如今只是入场券？
Steve： 分析有两种用法。一种是用于比赛备战。具体来说，数据告诉我们在这种情况下、那些情况下，防守安东尼·爱德华兹 (Anthony Edwards) 的最佳方式是什么。这方面非常有用。
说实话，数据本身大概已经只是入场券了。关键在于你怎么用。你问对问题了吗？未必。教练真的理解并接受它了吗？分析团队能不能和教练真正做到心意相通，让教练拿到备战所需的洞见？
第二种用法是选秀和交易。在这个场景里，分析反而没那么重要，因为它没法告诉你：把查理和哈利放在一起，跟把查理和鲍比放在一起，效果是不一样的，而查理和哈利以前从没一起打过球。所以这有点不一样，分析有帮助，但有限。
拿我们自己来说，我们对所有准备选的新秀都有分析数据，但价值不如对职业球员的分析，因为他们面对的竞争水平不同。各队手里有差异化的数据吗？几乎没有。天花板上挂的是同样的摄像机，录的是同样的比赛。如今大部分分析数据都通过标准化软件包处理，而这些软件授权给所有球队使用。
有一家公司叫鹰眼第二光谱 (Hawk-Eye Second Spectrum)，他们在原始运动数据之上构建了机器学习层，等等。所以每支球队最终拿到的工具是一样的。这不代表你不需要聪明人，也不代表你不用在此基础上做自己的分析。
Ben： 有没有人实现过测量手段上的突破？过去五年里，有没有哪支球队获得过什么独特的新数据源？
Steve： 比别人都不同的数据源？没有，我觉得完全没有。差异在于各队看重什么、考察什么，这方面我认为各队之间可以非常不同。选秀时，有的球队直接让你做心理测试——你面试一批孩子，他们可能直接给候选人发一套测试题。
另一些球队全靠面试。还有些队，我也不知道他们是不是找心理医生看，不清楚。但人们会用不同的技术来尝试做这类评估。这跟数据分析不太一样，但它考验的是你如何判断什么才是真正重要的。
Ben： 太有意思了。
David： 有意思。那 Intuit Dome 在这盘棋里是什么位置？
Steve： 我超爱 Intuit Dome。既然我们聊了很多产品，而我参与过不少产品的——我会说是愿景规划，我管自己叫有远见的人——这个产品该长什么样，既有 Windows，当然也有那些后端产品——后端指的是客户看不见的部分。我得说，Intuit Dome 大概是我这辈子愿景最清晰的一个产品。我知道自己要什么，虽然后来有一些演进，因为我们去考察了一大堆其他球馆。但我有自己的主张，我清楚我想让什么样的用户开心。
Ben： 我猜很多听众不太了解，Intuit Dome 背后的理念是什么？
Steve： 我想把 Intuit Dome 打造成硬核篮球迷最好的去处。
Ben： 尤其是硬核快船球迷，对吧？
Steve： 那当然，毕竟我们是唯一在那里打球的球队。
David： 每晚还有另一支球队在那里打球呢——你们是主场，但可没打算照顾客队。
Steve： 没错，服务快船球迷。但我们还会承办奥运会，奥运篮球比赛都会在这里打，我希望 Intuit 在那种场合也足够棒。我们还会办一些大学比赛、高中比赛。篮球，篮球，全是篮球。
你坐在里面，你就是一个球迷。这是现场赛事，必须有能量，必须有强度。如果你是篮球迷，来吧，燥起来。所以空间要紧凑，要让欢呼的人群声浪回荡。
本质上，整座球馆的一整侧设计得更像大学球馆：又长又陡，那一侧没有任何包厢。我们甚至在正中间建了一个学生区，只能站着。必须站着——这是你要坐在那里就得答应的条件。你得答应站着，得答应呐喊。做不到，我们就给你换到球馆里别的座位去。
那一整侧不许穿戴客队装备和周边，四千个座位，违反就请你挪位。球馆不大。倒不是说座位数偏少，而是我们把它收拢到一起的做法——这里没有冰球。我不想要冰球。不是说冰球不是一项伟大的运动，而是——
David： 你就得在球馆设计上做妥协。
Steve： 你就得把场地撑开，把观众席散开，因为冰球场比篮球场大，差别非常大。我们有一英亩的记分屏。
David： 那个环形屏 (halo board) 简直不可思议。
Steve： 能展示更多数据统计，我们从一开始就上了 4K。
David： 我没想到有一英亩。你们有一英亩的记分屏。
Steve： 内侧加外侧，差不多有一英亩。
Ben： 这是世界上最大的室内屏幕。
Steve： 毫无疑问。
Ben： 你前面描述的就是球迷墙 (The Wall)。给那些没去看过比赛、也没看过相关内容的球迷和听众解释一下——我们之前也做过这方面的访谈——它是不间断的——
Steve： 51 排，一路不间断延伸到顶。我管它叫学生区。我们叫它「浪潮」(The Swell)——快船、海浪，懂了吧？浪潮。浪潮区就在正中间。他们赛前会做助威呐喊，又喊又闹，一群人还会找各种稀奇古怪的东西带到赛场，比如搞笑的标语牌。报名就行，先到先得。你要是来得不够早，那场比赛就进不了浪潮区。
我们这个区域是超额售票的。一年 1000 美元，折算下来一场比赛才 25 美元，便宜得不行。但你得拿出真材实料来，必须拿得出来。
David： 你得带来价值。
Steve： 你得带来价值。
球迷墙
Ben： 球迷墙背后的理念，如果我理解得没错，就是让当快船球员容易，让当对方球员难。
Steve： 我们把它建在客队席的正上方，噪声直接灌进客队的围圈里。我们把浪潮区放在篮板正后方，所以你在那一端罚篮的时候，眼前正对的就是浪潮区。
David： 而且确实有效果。
Ben： 我看到过一个数据，说那个——
Steve： 全联盟客队罚球命中率最低的地方，就是对着球迷墙的那一端。它奏效了，这正是我要的。
David： 其他老板怎么看这个？
Steve： 不少人来参观过这座球馆。如果以后新建的那批球馆里，有不少居然没有球迷墙，我会意外吗？会的，我会意外——至少它们也会弄个学生区。
David： 你的这个优势是有时效窗口的，因为不是每支球队都能新建或翻修球馆。
Steve： 但你也要记住，我在财务上是吃了亏的。我们的包厢更少，收入更少，而且离球场很近的季票一年只收 1000 美元。
Ben： 而且你们没有拿任何公共资金，所以从现金投入来说——
Steve： 对。在加州，建球馆拿不到公共资金，所以我们也没用。
Ben： 整座球馆都是你自己掏的钱，而且因为收入机会更少，回本周期会更长。
Steve： 但我们确实让出了收入。那一侧如果换一种做法，肯定能赚更多。但这事儿的核心是篮球。我们有很多厕所。
Ben： 好像是平均水平的三倍。
Steve： 差不多。为什么？因为一切为了篮球：快去快回，别错过比赛。我们一开始设了很多小吃摊，后来我们说，不不不，干脆做成完全无摩擦的。如果你录入过人脸，直接走进去，拿了就走。没录入的话，进场时用手机碰一下，拿了东西就走。
没有结账环节。我们也不卖花里胡哨的美食，就那几样，每个摊位都一样。为什么？我们不想让你满场跑着找你爱吃的东西。不，你走到哪儿都能买到同样好吃的东西。
事实证明，85% 的销售额本来就集中在五样东西上：汉堡、热狗、玉米片、鸡肉条。我一时想不全了。
David： 这套算盘里，有没有一部分是为了吸引球员？
Steve： 当然有。你要是看看我们的后台区域，比如训练馆，哦啦啦。
David： 但我想的是，即便对手在你的主场罚球命中率会更低……
Steve： 没错。球员们也说过，他们觉得这里特别酷，这很好，这很好。球员的「办公室」也很棒，也就是训练区、练习区、户外泳池、桑拿和冷水浴池、力量房、运动表现中心。这些东西，我得说，都相当不错，非常棒。
我们还做了很多事。我们有全联盟最好的裁判室（我认为）。我们给裁判工会打电话，问他们需要什么。媒体区，我们说，听着。既然要建新球馆，那我们的客队更衣室就是全联盟最好的，最好的力量房。
David： 这就是你们给来访球星的推销词。
Steve： 完全正确。我们是在说：嘿，我们在乎，我们在乎每一个人。然后我们把一切都落在篮球上，里里外外。哦，我们的艺术品呢？按规定我们必须做公共艺术，其中一些是以篮球为主题的。但我们最重要的一件公共艺术是一艘快船帆船，它的桅杆由世界各地的篮球复制品组成。篮球，篮球，全是篮球。
球馆内部的艺术品呢？我们有加州每一所高中的篮球球衣各一件，挂在墙上颜色很好看，看上去几乎就像艺术品。篮球，老兄，一切都为了篮球。
Ben： 这座建筑感觉就像是你的个性变成了实体结构——好胜心、忠诚、对重要之事的执着——
David： 对客户的执着？
Steve： 是的，没错。你看，很多创业公司之所以诞生，就是因为创始人痴迷于某个主题，然后做出自己本来想用的产品，这种情况很常见。我不觉得人们会先退一步去研究市场，再说「哦，我觉得……」。我觉得扎克伯格 (Zuckerberg) 就是那样做的，比尔·盖茨 (Bill Gates) 也是，搞编程的，人人都是这么做的。你们当年也是。
我没出去做问卷调查。我们本可以为——我称之为当代观众——来设计，那就会有更多休息室空间。我们本可以为我所说的传统、长期型观众设计，我是这么考虑的。我们本可以有很多种设计方向。
我是为自己设计的，在很大程度上，是为像我这样的人设计的。事实证明，快船球迷跟我有点像，因为他们中有些人熬了很多年苦日子，球队有很多年都不行。那些死忠球迷走过来对你说，「我是 89 的」，这真正的意思是他们 1989 年就买了季票。他们一直都在，而过去 14 年左右我们爆发了，一个输球的赛季都没有。
Ben： 希望这里迟早能拿一个总冠军。
湖人问题
David： 你们什么时候能超过湖人？
Steve： 科技行业有些仗，你必须耐心，必须打长线。一个城市有两支球队，这事儿很奇怪。我们的目标就是在这件事上长期死磕。我们想在球场上每次都赢他们。
有两支受欢迎的球队没什么不可以。洛杉矶县的人口，拜托，差不多跟整个俄亥俄州一样多，想当球迷的人多得是。我们不想当「小老弟」，不想当那支拿着不错的 20% 市场份额的球队。不。我们要拿到自己应得的份额。我们永远拿不到 100%。
湖人有传统，就像在微软一样：耐心、长线、硬核的打法，不这么做不行。湖人占据着那个位置，那是他们挣来的，他们拿过很多总冠军。但这不代表我们不会一而再、再而三地往上冲。
Ben： 史蒂夫，太感谢了。
Steve： 谢谢你，伙计。谢谢大卫。
David： 谢谢你，史蒂夫。
Ben： 非常感谢。喔，大卫，这期真过瘾。
David： 是啊，确实。
Ben： 我一直想采访史蒂夫·鲍尔默。其实我在微软的时候还不是播客主播，那时我只是个资历很浅的小员工。但天啊，史蒂夫当年要驾驭的局面太复杂了——产品组合、开发者生态的相关性、脚下不断变化的行业格局、Windows 未来还算不算值得押的注，还有人事问题、董事会问题，直到最后的 CEO 交接。那可不是我想要的工作。
David： 对我们节目来说也很有趣。显然这对你个人意义非凡，但 2015 年我们在西雅图创办这档节目时，微软的交接——史蒂夫、萨提亚——就是空气里弥漫的话题。在 Madrona、在西雅图的科技圈里，人人都在聊这个。
Ben： 而且当时并不明朗，微软会不会变成后来这样一台惊人的巨无霸。显然，史蒂夫在企业级业务和后来成为巨无霸的 Azure 上埋下了种子，但我们开播时萨提亚上任不久。大家期望很高，他也已经开始改造文化，但这一路走了很远。
David： 史蒂夫早就知道 Azure 会有多伟大，但外面的世界还不知道。
Ben： 是的，真过瘾。
尾声
好了，听众朋友们，结束前说几件事。第一，纽约。我们很希望在无线电城音乐厅 (Radio City Music Hall) 见到你。所有信息、门票等都在 acquired.fm/nyc。那将是一个难忘的夜晚。
David： 一定会的。等不及了。
Ben： 等不及了。
如果你喜欢这期节目，可以去听我们关于微软历史的两期大节目。第一部分基本是比尔·盖茨担任 CEO 的时代，第二部分基本是史蒂夫担任 CEO 的时代。
如果你想在每月正片之间听到更多 Acquired 的内容，可以收听 ACQ2，那是我们的访谈节目，我们和当下正在创业的创始人对谈，他们所在的领域往往正是我们在节目里讲过的。
如果你想第一时间知道每期节目上线，订阅我们的邮件列表：acquired.fm/email。里面有更新、勘误，还有下期节目的预告，各种好东西都会在那里公布。
听完这期节目，欢迎来 acquired.fm/slack 和 Acquired 社区的其他聪明成员一起讨论。听众朋友们，我们下期见。
David： 我们下期见。