开场
Ben： 大卫，真不敢相信我们要为糖浆、糖和水做一期四小时的播客。这门生意的全部就是糖浆、糖和水混在一起，却撑起了一家 3000 亿美元的公司。
David： 本，你知道我要怎么回你吗？你是想卖一辈子糖水，还是想跟我一起改变世界？
Ben： 省省吧，大卫。省省吧。
导言
Ben： 欢迎来到 Acquired 2025 年秋季档，这是一档讲述伟大公司及其背后故事与方法论的播客。我是本·吉尔伯特（Ben Gilbert）。
David： 我是大卫·罗森塔尔（David Rosenthal）。
Ben： 我们是你的主持人。查理·芒格（Charlie Munger）有个著名的思想实验：时间是 19 世纪 80 年代，你要从零创办一家公司，只靠 200 万美元起步，最终做到 2 万亿美元市值——也就是一百万倍的回报，用查理的话说，一个卢拉帕卢萨（Lollapalooza）式的结果。
David： 他当然会这么说。
Ben： 非常查理。
David： 非常查理。
Ben： 限制条件是：必须是非酒精饮料生意。还有一个限制：它必须一路给股东派发数十亿美元的分红。听起来几乎不可能，但你能想出什么点子来尽力一试？
David： 我想我的第一个问题是：能不能在产品里加点（如今）非法的药物。
Ben： 这确实有帮助。要打造这家巨头公司，首先你要明白：靠平庸的大路货是到不了的。你必须建立一个品牌，让它成长为强大、受保护的商标；而要达到那个规模，它必须走向全球，拥有一种在所有国家都行得通的普世口味。
碰巧的是，全人类每天都得喝大量的水才能活，所以这是个巨大的市场。但你不可能完全取代水，饮料只能占人饮水时间的一小部分。再说饮料本身，你要把它优化到让喝下去的回报最大化——在任何气候下都尽可能清爽。
你还会想做很多别的事：填满卡路里提供能量；要有让人愉悦的风味、口感和香气；再加点咖啡因和糖这样的大脑刺激物。这就是理想的产品组合。
David： 没错，诸如此类。
Ben： 你不会想让竞争对手搭你刚开创的市场的便车，所以要确保你的产品——「正宗货」（the real thing）——在任何地方、任何人想喝的时候都能买到。
David： 我听懂你的梗了。
Ben： 而且价格极低，低到竞争对手永远没机会填补真空——任何人都没有理由伸手去拿你以外的东西。
David： 永远如此。
Ben： 永远如此，大卫。世人不会像你这位老板一样整天惦记着饮料，所以你要把饮料和他们整天想着的东西绑定——美好生活、家庭、体育偶像、俊男美女、圣诞节、幸福。总之，你要在饮料和快乐之间建立巴甫洛夫式（Pavlovian）的联想，然后砸下巨资，让这套信息铺满全世界。
要造就这么值钱的东西，你也不能背着昂贵庞大的装瓶和分销业务，所以得想个巧妙的办法，用别人的资本和员工来做这块，同时保住品牌所需的控制权。理想情况下，只靠自己的几座工厂就能服务全世界，那就完美了。
David： 那确实很美。
Ben： 最后一条：无论在什么情况下，永远、永远不许改配方、改口味。
David： 我们本来一路顺风。
Ben： 本来一路顺风。
David： 但这或许就是可口可乐（Coca-Cola）今天不是一家 2 万亿美元公司的原因。
Ben： 这个留到节目结尾再辩。听众朋友们，这套打法几乎就是可口可乐公司做过的事，而且他们一做就是 140 年。它的根可以追溯到南北战争，伴随汽车崛起长大，穿越大萧条和两次世界大战，顺理成章又毫不害臊地融入了 70 年代的嬉皮文化，再往后当然就是 80 年代开启的史诗级可乐大战。大卫，我想说，这一集也许比我们做过的任何一集都更关乎美国。
David： 它关乎美国，也关乎美国把自己塞进世界其他每一个角落。
Ben： 等不及要开讲了。听众朋友们，本期选题由你们投票选出。上个月我们请邮件订阅用户投票决定下一家拆解的公司，可口可乐以压倒性优势胜出，感谢所有参与的朋友。你可以在 acquired.fm/email 加入邮件列表，参与下一轮投票。
这个邮件列表最近也升级了不少。我们刚做了一次大改版：现在每封月度邮件都会附上单集摘要、我们研究公司后的核心收获，以及研究过程中的独家照片。到 acquired.fm/email 注册，或点击节目说明里的链接，就不会错过任何一期上线。
Ben： 声明一下：本节目不构成投资建议，大卫和我可能持有我们讨论的公司，节目仅供信息与娱乐。大卫，我们的故事从哪里讲起？
专利成药、约翰·彭伯顿与法国红酒可卡（1865-1885）
David： 本，正如你铺垫的，可口可乐诞生的故事，可以说始于我们今天所知的美国的诞生——南北战争后刚刚重新统一的美利坚合众国。
马克·彭德格拉斯特（Mark Pendergrast）在他的佳作《为了上帝、国家与可口可乐》（For God, Country, and Coca-Cola）里——这是本期的主要参考书——有一段话说得很好：「可口可乐始终是美国最好与最坏两面的象征，是美国历史的缩影。它与这个国家一同长大，既塑造时代，也被时代塑造。这种饮料改变的不仅是消费模式，还有人们对休闲、工作、广告、性、家庭、生活和爱国主义的看法。」——也就这几件小事而已。
如果你还记得我们几年前做的标准石油（Standard Oil）系列：南北战争后美国最大的产业之一是某种「油」，但不是标准石油那种油，而是蛇油。
Ben： 哈，这个钩子埋得好。
David： 也就是战后人们所说的专利成药（patent medicine）。在这个行业出现之前，美国乃至全世界都没有全国性品牌。有铁路，有全国性的大工业公司，但没有全国性的消费品公司，一切都是本地的。
没有快消品公司，没有超市，没有汽车公司，没有加油站，也没有配套的广告公司。专利成药就像一颗晶种，孕育了现代美国消费商业。
Ben： 专利成药到底是什么？
David： 再说回标准石油那几期：还记得约翰·D·洛克菲勒（John D. Rockefeller）的父亲吗，他是个走街串巷的……
Ben： 蛇油推销员。
David： 对。在南北战争前他那个年代，这些药号称包治百病——恶心、消化不良、头痛、癌症、肺结核、颅骨骨折、瘫痪、阳痿。
Ben： 全部建立在零研究、零实验之上。
David： 零科学，什么都没有。南北战争改变了这一切，但未必是往好的方向。战后美国有太多伤兵长期活在慢性疼痛里，这类蛇油的市场一下子爆炸了。比例极高的内战老兵患上了所谓的「兵营病」（army disease）——也就是终身依赖吗啡止痛。
Ben： 而吗啡是真的管用。
David： 对，那是真管用。
Ben： 相当管用。
David： 止痛效果一流。而且需求不只来自战争的身体创伤和参战士兵。南北战争把美国撕裂了，这些人和他们的家庭刚经历毁灭性的创伤——死伤无数，家庭反目成仇，那可以说是我们国家历史上最黑暗的时刻。自然，哪里有大问题，美国资本主义就在哪里看到大机会。
一些有生意头脑的流动蛇油贩子开始把手头的药规模化，承接这波新需求。随着规模扩大、产品开始标准化，这个行业渐渐被称作专利成药。
这些药大多其实并没申请专利，但作为生产者，你希望顾客和潜在竞争者以为它有专利、以为有进入壁垒。很快，这些做大的成药商发现，强化这种认知、刺激需求的最好办法是打广告，尤其是报纸广告。这就是美国广告业的诞生。
Ben： 真的？
David： 正是这些专利成药，率先把真正有规模的钱砸进报纸——报纸本身也在战后的工业化中兴起——并由此搭出了我们今天所知的媒体行业商业模式。因为就像你在开场那个精妙的查理思想实验里说的：这些专利成药是什么？
无非是树叶、坚果、水之类的大路货，是——
Ben： 提取物，大卫？
David： 对，提取物。这些是极便宜的大宗原料，容易大量获取，容易加工转化成产品；而且体积相对小，便于运遍全国。于是那个年代确实有一些专利成药做大了，建起了早期的全国性品牌。
你可能以为这都是老黄历了。其实我们今天还在买的一堆产品都起源于专利成药——路登氏（Luden's）润喉糖、维克斯薄荷膏、凡士林、李施德林漱口水，全是专利成药出身。这些是至今仍作保健用途的；还有一大批今天仍在用的产品，出身专利成药，但早已不再以药的名义卖——比如全麦饼干（Graham crackers）最初就是专利成药。
Ben： 真的？
David： 还有葡萄坚果麦片（Grape-Nuts）。
Ben： 既没葡萄也没坚果。
David： 还有安哥斯图拉苦精（Angostura Bitters）——就是调古典鸡尾酒时加的那种苦精。
Ben： 哦，对。
David： 那也是专利成药。
Ben： 嗯，这就说得通了。这完全符合我对专利成药的想象。
David： 再说两个你可能熟悉的：胡椒博士（Dr. Pepper）。
Ben： 真的？我不知道胡椒博士历史这么久。
David： 胡椒博士比可口可乐还早。当然，可口可乐的出身一模一样，也是专利成药。这就要说到约翰·彭伯顿（John Pemberton）医生：一位南方邦联老兵，战争里不仅挨过刀，还中过枪，和其他士兵一样得了「兵营病」，终身吗啡成瘾。
战后他搬到亚特兰大（Atlanta），一边在这个新兴的专利成药消费经济里追寻创业梦，一边大概也想解决自己的问题——他开始四处寻找能治好自己和其他人「兵营病」的替代药物。
就这样，在 1880 年代中期，他听说了一种正席卷美国的新神药，号称包治百病、包括「兵营病」——可卡因（cocaine）。19 世纪 80 年代可卡因在美国真的非常流行，也许还预示了美国 20 世纪 80 年代的某些景象，这个我们后面会讲到。
Ben： 不同的是，19 世纪 80 年代它是完全合法的，而且被社会广泛鼓励。当时当然没有 FDA 之类的机构来禁它，社会对可卡因的态度相当正面。
David： 地位就像今天的咖啡因。
Ben： 人们还没真正发现它的成瘾性，也还没把成瘾性妖魔化。
David： 还有副作用等等。很快，可卡因成了市面上最流行的专利成药成分。
Ben： 它大概是唯一真正起作用的成分。
David： 当时市面上有一款产品——一款法国进口货，编都编不出来——很快成了最流行的可卡因载体：来自法国波尔多的可卡因强化葡萄酒，叫维恩·马里亚尼（Vin Mariani）。
Ben： 简直是你能想象的最极端的四洛克（Four Loko）。
David： 没错。今天听来荒谬至极，但我给你念念维恩·马里亚尼的公开背书人名单——用劳力士的话说，就是「证言人」：托马斯·爱迪生（Thomas Edison）、水牛比尔·科迪（Buffalo Bill Cody）、美国总统威廉·麦金莱（William McKinley）——还没完——英国维多利亚女王，以及梵蒂冈连续三任教皇，全都对维恩·马里亚尼推崇备至。
Ben： 感觉换了我也会推崇备至、大力背书。我能想象，一旦喝上，它就是全世界最好的东西。
David： 于是，亚特兰大的创业者彭伯顿看到维恩·马里亚尼的成功，心想：我能不能抄过来再改进一下？他想出的改进办法是往里加咖啡因。
Ben： 有何不可？
David： 对，有何不可？他决定从非洲可乐果（kola nut）里获取咖啡因。
Ben： 要说明一下，这是「可乐」这个词第一次进入美国词汇。在此之前，可乐类饮料根本不存在。
David： 对，而且可乐果非常苦。他选它的原因是它的咖啡因浓度比咖啡豆还高——他是真想让这产品有劲。
彭伯顿开始销售「彭伯顿法国红酒可卡」（Pemberton's French Wine Coca）：仍然是葡萄酒，但现在既泡了古柯叶提供可卡因，又加了可乐果提供咖啡因。然后它火了。
Ben： 这东西不可能好喝。
David： 是的，我想象不出是什么味。尤利西斯·格兰特（Ulysses S. Grant）总统成了它的粉丝，彭伯顿在亚特兰大及周边卖出了成千上万瓶。
Ben： 这说得通。人们喝它是冲着药劲儿，而不是因为它有半点清爽。
David： 对。注意我刚才说的是「瓶装」，记住这一点。19 世纪 80 年代的装瓶技术和今天没法比，保存液体或食物的效果不好，更别说保存碳酸气了。不过因为这时它还是葡萄酒，葡萄酒自带防腐性，可以常温存放——人类卖瓶装葡萄酒已经卖了几百年了。
禁酒令与原始配方（1886）
Ben： 然后禁酒令来了，派对结束。
David： 对。1885 年秋，亚特兰大可能是美国第一个实行禁酒的大城市，成了「干城」，不准沾酒。彭伯顿急了：我手里有个爆款产品，得赶紧捣鼓出一个无酒精的「软」版本。这正是「软饮」（soft drink）一词的由来——不「硬」（不含酒精），就是「软」的。就这么来的。
他开始疯狂试验各种风味和原料。折腾了半年左右，1886 年 4 月，他敲定了一个配方。
Ben： 问题是，他是怎么得出这个配方的？我读的那本书叫《秘密配方》（Secret Formula），一本很棒的可口可乐公司史，作者拿到了全部公司档案。书里把这个阶段的彭伯顿描述为「发现了自己的资本家天性」：他退后一步想——专利成药卖 75 美分到 1 美元，面向的是想治病的人群，或者说当时更可能是在满足某种瘾。
David： 这时离南北战争已经 20 年了，没有「兵营病」的新一代正在长大。
Ben： 他在想：我能不能做一种人们随时买得起的产品？不是药，就是一款爽口的饮品，又带有我们一直在用的这些原料的美妙特性？
他想到了 5 美分这个价位——还是因为这些提取物原料成本极低，这是个毛利超高的产品。5 美分一杯，任何人都能喝，就是去苏打水吧台（soda fountain）坐下来歇脚时的小犒赏。当时的药店就是这个时代的星巴克，真正是人们聚会消磨时光的场所。他对自己说：我要去服务「随时爽一口」这个新市场。
他摆弄着这些原料：可乐果里有天然咖啡因。说个有趣的冷知识：最初的可口可乐，头一二十年的咖啡因含量是今天可乐的四倍——就算撇开可卡因，它实际上就是一款能量饮料。
但可乐果非常苦，苦得吓人。之前这不是问题，因为他是拿它兑葡萄酒，人们当药一口闷。可现在他要造的是一款清爽的饮料。
我之前真不知道 1886 年就有这种操作：他用了合成咖啡因。制药公司默克（Merck）当时已经能从可乐果里提纯咖啡因，彭伯顿直接找上门买了一批粉。所以第一版可口可乐只放一丁点可乐果，只为能说「里面有」——毕竟他要给这东西起名「可口可乐」，但咖啡因其实来自合成提取物。
David： 有意思。原来一直都是合成的？
Ben： 没错。
David： 这我还真不知道，太妙了。
Ben： 《秘密配方》里有段精彩的原文：「他终于站在发明可口可乐的门槛上。在地下室里，彭伯顿往 40 加仑的大锅里注满清水，在明火上烧开，一边用木桨搅拌，一边溶入糖和咖啡因。」
David： 加糖是因为可乐果苦得离谱。
Ben： 其实古柯叶也是苦的，糖就是用来压苦味的。「接着他加入焦糖调色，让糖浆呈现出独特的深色，像波特酒一样。为了平衡甜度、给糖浆添上酸劲，他加入青柠汁、柠檬酸和磷酸。
等基础混合液冷却后，彭伯顿开始处理风味的问题。他加入香草精、橙味酏剂，以及从各种水果、草药和树木提炼的几种浓烈精油——柠檬、肉豆蔻、香叶树、芫荽和橙花油，最后一种是从橙树花朵蒸馏出的香水原料。
最稀罕的是桂皮油，又叫中国肉桂，取自亚洲热带地区一种树的树皮。当然，彭伯顿把这锅混合液倒进了古柯叶流浸膏里。彭伯顿医生这第一批软饮糖浆里到底放了多少可卡因，一个多世纪后的今天已无从计算，但哪怕只沾上一点，再配上糖和四倍于今天可乐的咖啡因，彭伯顿调出的这东西都是一杯相当上头的饮料。」
David： 确实。综合几个不同来源的说法，我估计大致是：可口可乐上市的头十年里，喝个四五杯，大概相当于今天一「条」可卡因的量。
Ben： 那得喝非常多可乐才行。但真喝下那么多那个配方的可乐，你就摄入了相当于 16 杯可乐的咖啡因——糖和咖啡因多得离谱。这么看，配方里的可卡因对你的影响恐怕还不如糖和咖啡因大。
David： 有道理。不管怎么说，喝了这东西你肯定上头。
Ben： 而且这点可卡因只在最初那几年的配方里存在。
David： 但它贡献了名字的前半部分。彭伯顿当时的生意伙伴弗兰克·罗宾逊（Frank Robinson）给这款新饮料起了个简单、直白、完美的名字：可口可乐。
Ben： 好笑的是，它其实没多少「可乐」——咖啡因是提取物，可乐果只放一小滴；很快他们又几乎剔掉了全部可卡因。于是接下来 140 年，这款叫「可口可乐」的产品里既没有多少古柯，也没有多少可乐果。
David： 确实如此。他们随即把这款新品铺进亚特兰大的药店苏打水吧台。本，你刚才说药店是那个年代的聚会场所。
还记得我提过装瓶技术吗？如果你卖的不是自带防腐性的酒精，那除了水和牛奶之外，人们唯一能买到、喝到的饮料就只有现制的。
苏打水吧台就是这样装进了药店：药店卖专利成药，很多是液体的；碳酸水也是这样进药店的，因为矿泉水、碳酸水被认为有保健功效。于是所有东西混在一起。再往后些年，这些吧台演变成了社交场所——很大程度上正是拜可口可乐所赐。
Ben： 完全说得通。我相当确定实际发生的事是：彭伯顿让配方静置，变成浓稠的糖浆，提着它沿街走进第一家药店；是那位药剂师、那位店主把糖浆兑进了碳酸水，做出了那个关键选择——这事本来两种结果都可能：静止的还是起泡的？他选了给饮料加上香槟般的气泡，由此诞生的可口可乐从此长盛不衰。
David： 谢天谢地他们选了碳酸水。你能想象不起泡的可乐吗？那可不行。
Ben： 至少不会这么成功。历史上大概有几百种类似可乐的静止饮料，都没成。
David： 很快，可口可乐借着这些药店和苏打水吧台铺开了市场，人们爱死它了。这是一款双重功效的产品：既有他们宣传的可卡因加咖啡因的药用好处，又真的非常好喝、口感极佳。
第二年，1887 年，为饮料命名的生意伙伴弗兰克·罗宾逊又推出了手写体标志——他亲笔写下了我们沿用至今的可口可乐花体字标。
Ben： 这太不可思议了。我读到说这人原本是彭伯顿的记账员，可「可口可乐」这个名字是他起的，斯宾塞体（Spencerian script）那个标志也是他写的——自 1887 年创造以来基本没变过，只是略微收紧了一点。
David： 他确实是记账员，但也是生意合伙人。大概就像——
Ben： 「我是你的记账员」那种关系。
David： 没错。两人还设计了一套相当巧妙的广告和分销打法，因为早期他们还没多少资本，没法像其他专利成药那样大撒广告费。
他们的办法是向消费者发放赠饮票，可以在家附近的亚特兰大苏打水吧台免费换一杯可乐。他们把这些免费可乐票——你也可以叫它优惠券——按亚特兰大市名录上的每个地址挨家寄出，还交给走街串巷的推销员沿途派发。注意，这些不是可口可乐的推销员，而是卖各种商品的推销员。
Ben： 这就是史上第一张可以在零售商处兑换的厂商优惠券。
David： 对。维基百科上有一张 1888 年这种赠饮票的图片，是美国已知最古老的优惠券，而且非常漂亮，长得像美元钞票。我们会把照片放进邮件里，简直绝了。这东西对可口可乐的巨大成功起到了核心作用。
Ben： 那当然。这是个高毛利产品，你可以海量送——你给人寄张小票，说能免费换一杯好喝的、满是糖、咖啡因和可卡因的饮料，我敢肯定他们会回头买更多。
高毛利意味着你有大把的钱可以花。再加上这是个新品类——「软饮」这个概念，不是专利成药，又比传统成药便宜得多。你确实需要做一些创造品类的营销，让人们知道有这么个酷东西存在。
David： 都对。更重要的是，这套赠券打法以前所未有的方式对齐了价值链上每一方的利益。消费者爱它：免费喝到好喝的饮料。药店和苏打水吧台更爱它：客流变多了，等消费者回头买第二杯、第三杯、第四杯、第四百杯时，这是他们利润极高的商品，零售毛利丰厚。
第三，拿到赠票的那些推销员也爱它：哇，我能给客户提供一个超棒的新福利，何乐而不为？这个发明实在绝妙，全方位激励着产品分销的极速扩张。
再说这对苏打水吧台有多划算：可口可乐公司按每加仑约 1.3 美元卖糖浆，吧台按每杯 5 美分卖给顾客。一加仑能出 128 杯，也就是 6.4 美元的收入，进货成本才 1.3 美元。我不是干零售的，但我敢肯定这利润率相当可观。
Ben： 当年能拿到这样的买卖真是美差；就像今天麦当劳套餐里那杯大可乐一样，也是美差。
阿萨·坎德勒买下公司（1888-1892）
David： 是啊，确实是美差。
这一切都发生在可口可乐上市的头一年到一年半里。很快，彭伯顿——他发明饮料之后本来也没干多少事，如我们所说，起名、做标志、跑分销的大多是弗兰克·罗宾逊——开始确信自己快死了。
Ben： 事实上这些年他也确实在慢慢走向死亡。
David： 对。于是他暗中决定卖掉配方的所有权。
Ben： 没告诉罗宾逊。
David： 没告诉罗宾逊，几乎谁都没告诉。这引发了一连串合法性极其可疑的交易。到 1888 年中、1889 年初，弗兰克·罗宾逊发现了这一切，找来一位富有的亚特兰大商人阿萨·坎德勒（Asa Candler）做新合伙人，把配方和公司的各种所有权主张重新归拢到一起，好让它发展壮大，在全美和全世界实现它的命运。真正把现代可口可乐公司造出来的人就是阿萨·坎德勒——在罗宾逊的协助下，1892 年他注册成立了真正意义上的可口可乐公司。
Ben： 好吧，大卫，这是可口可乐公司第一个职业化运营的版本。
David： 对。但先感受一下这个产品火得有多快：即使在公司职业化、正式成立之前的几年里——1887 年，可乐（产品）上市第一年，彭伯顿和罗宾逊向苏打水吧台卖出了 600 加仑糖浆，约合 7.5 万杯可乐。到 1889 年，两年后，翻了四倍，超过 2000 加仑。到 1890 年，接近 1 万加仑。
这是什么概念？创业三年，没有职业化管理，几乎没费什么劲，生意就增长了 10 倍。
Ben： 太惊人了。再下一年，1891 年，阿萨·坎德勒买下最后一块拼图、全资拥有可口可乐时，他捡了个天大的便宜：即便增长已经发生了，他只花了 2300 美元就买下全部。这就是他日后建起整个公司的地基。
David： 而且那只是从彭伯顿当初卖给的各路人手里买回各种权利和主张。这家公司永远不需要投入资本。
Ben： 难以置信。
David： 从第一天起它就是现金流的狂欢。
Ben： 太疯狂了。
David： 1892 年，可口可乐公司正式运营的第一年——我们手头有账——我们清楚他们有多赚钱。原料加生产成本只花了 2 万美元出头，我认为还包括全部运营开销。整个业务只有三个人。
广告花了 1 万美元出头。以这些成本，他们卖出 35360 加仑糖浆，均价每加仑 1.3 美元，收入 4.6 万美元，利润 1.2 万美元。
参照一下：1892 年美国家庭平均年收入约 500 美元。这家公司三个人干活，包括老板坎德勒本人，头一年就赚了 1.2 万美元利润。他们赢麻了。
Ben： 如果收入平分，公司每个人挣的都是平均家庭收入的八倍。
David： 他们进了一门好生意。这还只是可口可乐公司的账。别忘了，苏打水吧台按每加仑 6.4 美元卖给消费者。所以第一年可口可乐在终端市场的实际总流水接近 25 万美元。
Ben： 25 万美元的流水，对应的只是你刚说的 2 万美元出头的原料和制造成本？
David： 对，再加 1 万美元广告费。
Ben： 太夸张了。把原料、制造和广告全部算上，成本也只占饮料最终售价的十分之一。
David： 没错，利润空间大得人人都分得到。说到广告费，接下来几年他们在广告上重金投入——当然，可口可乐公司至今如此。
不过那时的广告和今天的可口可乐广告很不一样，区别在于它纯粹是「内在属性」广告，讲的全是产品本身的特性。别忘了，他们仍把可口可乐定位成双重用途：既是清爽的无酒精社交饮料，又是专利成药。
感受一下当时的早期广告文案：「可口可乐是理想的健脑滋补剂，是头痛与神经衰弱的万能药。它使忧愁者欢喜，使虚弱者强壮。」
Ben： 一股专利成药味儿。
David： 确实是专利成药的调调，还没有那句「那一口提神的停歇」（the pause that refreshes）。但罗宾逊和坎德勒做的事里，有一项与今天的可口可乐一脉相承：他们痴迷于户外广告和销售点的标牌与存在感，把花体字可口可乐标志铺满了整个亚特兰大。
他们做油布招牌，在建筑墙面上画壁画，竖广告牌，把标志贴进有轨电车，给所有苏打水吧台印海报。然后他们还不满足：干吗止步于海报？做日历、做陈列柜、做托盘、做玻璃杯、做钟——全印上大大的可口可乐标志。
Ben： 从 1894 年起，他们还在乡间谷仓和墙面上画了 2 万幅壁画招牌。难以置信。
David： 绝了。
Ben： 大卫，你说的正是这些多出来的利润的神仙用法。他们免费为药店做这一切：「嘿，你不想要一块又大又亮又漂亮的招牌把顾客迎进店吗？」可口可乐会为药店设计、出资、制作并送货上门——招牌上药店的名字用大字，可口可乐的名字同样大。他们给南方几千家药店都做了。你看那些老照片，这些店看起来实际上就是可口可乐的店。
David： 确实漂亮。
Ben： 看起来简直像他们在做可口可乐的特许经营，而不是可口可乐恰好摆在药店里卖。
David： 妙就妙在——正如你说的——看上去他们在做特许经营，却不用投一分钱资本。而药店爱死了：他们卖可口可乐有 80% 的零售毛利，当然希望它是自家头号产品。
Ben： 他们就想要一块大招牌写着：「本店有可乐。」
David： 对。到 1898 年，可口可乐每年分发的品牌促销品超过 100 万件。这还没到 1900 年。疯狂。他们也开始向外地扩张——前面聊过糖浆——可口可乐公司做的只是卖这种浓缩糖浆，由药店苏打水吧台兑进碳酸水变成饮料。
糖浆体积小、耐储存、便于运输。再配上赠券打法，他们手握一套全国增长的杀手锏。到 1895 年，当时美国的每一个州和领地，至少有一家苏打水吧台在卖可口可乐。野得很。
Ben： 哇。如果看那个年代的老照片，他们已经定了你刚说的那种内在属性广告的口号，一句大多数人都知道的——「美味又清爽」（delicious and refreshing）——你在所有老式可口可乐收藏品上都能看到它。这句口号正浮出水面。
他们还没开始贩卖「喝可乐的生活方式」，他们讲的是品质，也讲价格——到处打广告说「嘿，只要 5 美分」。
他们还第一次开始与名人和运动员合作拍广告。当然，如你所料，1895 年他们首次注册了可口可乐花体字商标，拿到了那个价值难以估量的商标。
David： 「美味又清爽」这句口号其实是那几年逐渐演变出来的。是弗兰克·罗宾逊开始有意识地向「美味清爽」和社交属性倾斜，远离专利成药、健脑滋补那套话术。
《为了上帝、国家与可口可乐》里有他的一段精彩引述：「我们发现自己在向少数人做广告——也就是需要健脑滋补剂的人——而我们本该向大众做广告。」于是他把「头痛与神经衰弱的万能药」这类说辞统统扔掉，开始真正强调饮料本身：「可口可乐：美味，清爽。」
这一点至关重要，因为他点破了一个道理：可口可乐是给所有人的，不是只给有毛病、需要吃药的人。它不靠细分市场，不挑人群，人人皆宜。
第二，他本能地懂得：我们不想让产品和负面东西、和问题挂钩。头痛、神经衰弱，那是问题。我们只让产品和美好的事物关联——美味、清爽、友谊，诸如此类。
Ben： 这就很讽刺了。要知道这时可卡因还没完全剔除干净，营销上却已经把它当成纯粹的善物了。而与此同时，公司自己也在想：呃，我们大概该尽量开始远离可卡因了，因为它似乎并不是人们真正买账的价值主张——而且，反可卡因的声浪正在逼近。
一美元的瓶装授权合同（1899）
David： 没错。不过在解决可卡因问题之前，坎德勒在 1899 年做成了一笔可能同时是历史上最好和最烂的生意：他把瓶装和销售可口可乐的权利白白送了出去。
Ben： 单看当时的情形，这绝对是史上最蠢的交易之一。但它后来会成为可口可乐继优惠券之后第二次伟大的商业模式创新。
David： 1889 年，两个来自田纳西州查塔努加（Chattanooga）的人——本杰明·托马斯（Benjamin Thomas）和约瑟夫·怀特海德（Joseph Whitehead）——带着一个提议来找坎德勒：他们想瓶装可口可乐。他们坚信瓶装技术已经足够成熟，可以把调配好的可口可乐饮料直接装瓶，不仅不会变质，还能保住碳酸气泡，日后打开喝依然美味。
Ben： 但坎德勒很反对瓶装，对吧？
David： 对，他极其怀疑。他说：我们以前试过，我真觉得技术还不成熟，这事我没把握。但托马斯和怀特海德非常坚持。他们说：完全理解你的顾虑。如果不需要你承担任何风险呢？你让我们像所有苏打水吧台一样向你买糖浆，我们自己掏钱装瓶、自己销售。如果产品达不到你的标准，你随时可以收回授权，我们就停售。
坎德勒想了想：这买卖不错，我没有任何损失，何乐而不为？就让你们两个年轻人试试吧。
1899 年 7 月，三人签下合同，条款如下：象征性的合同价格为 1 美元——坎德勒从未真的收取——可口可乐公司以每加仑 1 美元的量折扣价向托马斯和怀特海德出售糖浆，比卖给各家苏打水吧台还便宜，因为（我认为）这会是一门走量的生意。托马斯和怀特海德获得独家的、可转让的权利，以每瓶 5 美分的价格在几乎整个美国市场销售瓶装可口可乐，与苏打水吧台同价。
Ben： 但这每瓶 5 美分——经营瓶装业务在这方面比经营苏打水吧台更艰难，因为多了一项实打实的额外成本：瓶子本身。
David： 对，瓶子。你能理解坎德勒为什么不愿碰这门生意。合同规定，托马斯和怀特海德只能使用可口可乐糖浆，绝不能用任何替代品或竞品的糖浆；他们不能向苏打水吧台供货，那个渠道仍由可口可乐公司直营；如果他们在自己获授权的区域里供不上货、满足不了瓶装可乐的需求，合同即告作废。
可口可乐公司负责产品的全部广告，并保有对广告的完全控制权。就这些。合同没有期限。
Ben： 天哪，里面总得有一条说那每加仑 1 美元的价格以后可以调整吧？
David： 没有。真没有。
Ben： 也就是说，只要这家装瓶商持续满足市场需求、不违反其他任何条款，可口可乐公司就有义务一直以每加仑 1 美元向他供应糖浆。
David： 是的，而且装瓶商也有义务一直以 5 美分的零售价向公众出售。
Ben： 不可思议。那就白纸黑字定下来了。
David： 显然这份合同毛病一大堆，但妙处也一大堆。它让可口可乐公司零资本、零投资地进入并做大瓶装业务，除了广告什么都不用做——而广告反正他们已经在为不断扩张的全国业务投放了。
Ben： 其实他们连广告都没多做，只是把同一笔广告费用摊到多一个客户触点上。刷的还是那些谷仓墙，立的还是那些招牌。
David： 没错。托马斯和怀特海德回到查塔努加，成立了可口可乐瓶装公司（Coca-Cola Bottling Company），第一次开始向杂货店、路边摊和酒馆（用他们的话说）销售瓶装可乐。这三类渠道今天显然都是可口可乐的大市场，尤其是杂货店和路边摊——也就是后来的加油站、便利店等等。
Ben： 要知道，在 1900 年这个时点，可口可乐公司总共只有 20 名员工。靠着这么一小撮总部员工，他们即将获得夸张的杠杆——这还包括做糖浆的人。就是个小总部。
David： 高毛利产品，宝贝。年轻的托马斯和怀特海德很快遇到两件事。第一，他俩合伙之前其实不熟，后来闹翻，拆成了两家独立公司。别忘了，合同是可转让的，他们想怎么处理都行。
于是他们把美国版图一分为二，说：好，我们把手里这份与可口可乐公司的合同权利分别转让给各自的公司。接着两人又不约而同地想明白一件事：亲自拥有和运营这些瓶装业务，要应付建产线的资本投入，还要买瓶子、回收、退还、清洗……
Ben： 瓶装可口可乐是门低毛利、前期资本高度密集的行当。
David： 当然，运营上也极其繁重。我们意识到：既然权利可以转让，为什么不继续转呢？他们开始把一个个小区域分包给全国各地的其他创业者和小型瓶装作坊。几乎一夜之间，先是几十家、然后是几百家本土可口可乐瓶装作坊以创业的方式冒出来，遍布美国几乎每个城镇和乡村。
Ben： 而这些作坊与可口可乐公司没有任何合同关系，他们的关系对象是这个「母装瓶商」（parent bottler）。
David： 不是托马斯就是怀特海德。托马斯和怀特海德的公司后来被称为母装瓶商，而真正干活的那批人则被称为实际装瓶商，或者一线装瓶商。
Ben： 这是终极的寻租者。托马斯和怀特海德不过在中间设了个小收费站：一边是拥有知识产权、生产糖浆、负责营销的可口可乐公司，另一边是真正干活的装瓶商。钱在流向装瓶商和可口可乐公司的路上飞过，他们就顺手撕下一张张息票。
David： 不过话说回来，坎德勒和罗宾逊本来也不会去做这件事，所以这钱该他们赚。
Ben： 这里的论点是，托马斯和怀特海德确实创造了经济价值——是他们真正推动了瓶装业务从无到有。
David： 而且他们得去寻找各地的装瓶商，扶植这些创业者，手把手教他们怎么做。当然到最后他们什么都不干了，但早期并不是什么都不干。
Ben： 这倒是。十年内，他们找到了 400 位瓶装业务经营者并让他们把厂子立起来，到 1925 年已经有 1200 家。找齐这些「子装瓶商」，是忙忙碌碌的 25 年。
David： 可以说，这为可口可乐公司在全美掀起了第二波闪电式扩张（blitzscaling）。他们早已通过苏打水吧台完成全国扩张，但苏打水吧台只存在于足够大的城镇。广大乡村地区怎么办？更不用说让人们在家里、在餐厅、在任何地方都能喝——这本身就是巨大的市场扩张。
Ben： 意义重大。
David： 最终的结果是，几年之内，美国几乎每个男女老少都对可口可乐耳熟能详、亲密无间，而公司自己连一根手指都不用动。
Ben： 这让我想起我们 Visa 那一期讲过的区别：如果你是 Visa，你以「网络的网络」方式扩张；如果你是美国运通（Amex），你是闭环系统。我们当时说，Visa 相对于其总部规模和员工人数实现了惊人的体量，而且是在极短时间内做到的。
可口可乐如出一辙：靠装瓶商实现超快扩张，自己不必事必躬亲。我认为，如果没有这套装瓶商规模体系，可口可乐不会成为今天这样无所不在的国际化产品——不是把产品做出来再凭一己之力赢下市场。
David： 对，绝对不可能。如果他们走美国运通的路子——坎德勒决定自己做瓶装，一个市场一个市场地投钱建产线、买瓶子——他们绝不可能在美国达到那样的关键规模。国际市场也一样，他们后来正是用同一套模式走向全球。
Ben： 没错。可口可乐后来开始把这叫作「可口可乐体系」（Coca-Cola system）。我想我们以前从没研究过这样的生意：表面上看，我们这期拆解的是可口可乐公司，但要真正理解这款产品的规模、影响力和触达范围，你必须把整个体系作为一个整体来看——可口可乐公司加上所有装瓶商的总和。
疯狂的是，这套体系今天依然如此，可口可乐现在仍然不自己装瓶。我们可以之后聊聊例外情况，但大体上——也是他们想要的终局——是全球遍布着装瓶商，公司只管卖糖浆。
David： 这就像 PC 时代的微软（Microsoft）和英特尔（Intel），但绑定得更紧。就好比微软跟英特尔签了合同，能规定对方的工艺该怎么做、机器该长什么样。
Ben： 有意思。这让我想到的是我们劳力士（Rolex）那一期：劳力士不想做授权经销商的生意——运营成本高、培训难——但你确实想要对零售体验的掌控。劳力士做到了鱼与熊掌兼得，就像我们在那期里说的：他们可以说，能卖我们的表是一种特权，所以你的店必须完全按我们的标准来。
可口可乐对装瓶商做的是一模一样的事：嘿，你拿到了印钞许可证。印的不如我们多，但你也能印一些，而且你知道这一定是门好生意。
David： 可不止一些钱。当地的可口可乐装瓶商，通常会成为美国任何一个小镇上最富有的家族。
Ben： 确实。不过为了把话说清楚：可口可乐公司对阵装瓶商——公司毛利率更高、投入资本回报好得多、需要的投入资本更少，只管做糖浆和营销，不用碰任何无差异化的苦活。你当然更愿意当可口可乐公司而不是装瓶商。但当装瓶商也是门好生意。
David： 尤其对世纪之交美国小镇上的创业者来说。那还用说。
Ben： 而且，如果可口可乐公司要对我颐指气使，规定我的卡车必须是什么红色、可口可乐字样必须这么写、瓶子必须这样下线——都没问题，我全部接受，因为我知道……
围剿山寨者与弧形瓶（1905-1920）
David： ……我知道我能赚钱，没错。随着装瓶商体系点火、在全美铺开，大量模仿者和山寨者开始冒头，想做另一种可乐饮料、复制同样的模式——去找其他装瓶商，或者找那些没拿到可口可乐特许权、想在本地开一家竞品特许店的创业者，等等。
到 20 世纪头十年中期，市面上已有数百个可口可乐的竞争对手：Afri Cola、Char Cola、Carbo Cola、Coca and Cola、Fig Cola……King Cola、Standard Cola，等等等等，没完没了。
Ben： 顺便说一句，可乐这种东西——比如我现在手里举着的这瓶，David，这种棕色的调味汽水——在可口可乐之前根本不存在。可口可乐坚持认为：我们不是可乐这个品类里的「可乐牌」。可口可乐是一个独一无二的东西，代表我们的配方、我们的秘密配方，核心是那个神秘的 7X 号商品（merchandise 7X）。别的东西不配叫可乐，因为可口可乐这个概念是我们创造的，我们是独一无二的孤本。
David： 1905 年，美国国会通过了《联邦商标法》（Federal Trademark Act），把商标保护联邦化。此前商标是一个州一个州分别注册的——我猜可口可乐那个花体标志早先大概只是在佐治亚州注册的。
Ben： 没错。
David： 可口可乐公司当然是最早注册商标的公司之一。然后他们开始用这部新法律，把所有竞争对手往死里告。
Ben： 而且他们打官司的依据真的能赢：可乐不是一个品类，你不能叫某某可乐，这不是通用名称。可口可乐这个整体标识归我们所有。
David： 而且他们赢了。接下来的 15 到 20 年里，到 1920 年代中期，据估计可口可乐起诉并干掉了 7000 多个山寨可乐品牌——法务部门忙得不可开交。这成为打造可口可乐的下一个关键支柱：只有可口可乐才是真品，其他一切都是模仿者、是山寨货，就不该存在。
Ben： 有一场著名的 1920 年官司一路打到最高法院。对方是一家叫科克（Koke）的公司。这里值得插一句：当时可口可乐并不接受「Coke」这个昵称，原因之一是它跟毒品的关联。顺便说下，到 1905 年，可卡因基本已经彻底清除，可口可乐里再没有「coke」了。
David： 这背后的故事其实很精彩。1903 年，他们与新泽西州梅伍德的谢弗生物碱工厂（Schafer Alkaloid Works）签约，这家公司开发出了一种去除古柯叶中可卡因的工艺。这家公司今天依然存在，至今仍是可口可乐脱可卡因古柯叶的唯一供应商，并获得了美国政府缉毒局（DEA）的联邦豁免：他们是美国唯一获准进口古柯叶的商业实体。
Ben： 因为他们进口的古柯叶里还带着可卡因，对吧？
David： 对，然后他们用一套工艺把可卡因从古柯叶中去除，再把脱可卡因的古柯叶卖给可口可乐。
Ben： 我很确定这件事当初是这么谈下来的：胡佛政府说，只要联邦探员现场驻扎、能监督销毁可卡因副产物，你们就可以在美国本土干这事。你们可以进口古柯叶、加工、造出一大堆可卡因，然后我们看着你们销毁。可口可乐至今仍是这么生产的。
David： 这也是保护可口可乐的又一道墙：别人拿不到古柯叶。你想要那个味道？没门。
Ben： 因为尽管可卡因没了，古柯叶仍是配方的重要一环。说回那场 1920 年的官司，科克公司阴阳怪气地辩称：什么意思？你们自己都不说自己叫 Coke，那我们当然可以叫 Koke。他们还提出另一点：可口可乐，你们的商标根本不受保护，因为里面其实没多少古柯成分——可卡因都剔光了，所以这个名字有误导性。
David： 虚假广告。
Ben： 你在误导公众，你既不是古柯也不是可乐果。最高法院说：不行。我们判可口可乐胜诉。这个名字已经超越了描述性名称，现在就是一个品牌。正式判决书里有一句载入史册的话：「可口可乐意味着来自单一来源、为公众所熟知的单一种东西。」这就是对可口可乐品牌的全新定义，也是它作为可注册商标与古柯和可乐果都毫无关系的原因。
David： 这是可口可乐通过法院向模仿者开战的第一大战场。
Ben： 一直打到最高法院。
David： 打到最高法院，了不起。对抗模仿者的第二大战场是瓶子。可口可乐意识到：我们自己虽然不做瓶装，但对它有完全控制权。如果我们真想向消费者强调可口可乐才是真品、让真品一眼可辨，我们其实可以逼着装瓶商去开发、投资一款专有瓶型，让它瞬间被全美乃至全世界的消费者在视觉上认出来。
这就催生了 1916 年那款你们今天都熟悉的著名专有瓶——Ben 你现在正拿着喝的这个——官方名称叫弧形瓶（contour bottle），当时民间叫它梅·韦斯特瓶（Mae West bottle），因为它的比例神似那位著名女星梅·韦斯特。
Ben： 弧形瓶诞生的故事非常精彩。好，David，讲讲瓶子。
David： 梅·韦斯特瓶。
Ben： 1912 年，可口可乐瓶装公司向全体成员发了一封信：可口可乐公司拥有极具辨识度的标志，在法庭上受到高度保护，我们握有商标，但我们装瓶商却没有办法保护自己的生意。提议是，全体成员联合起来，为产品打造一款独特的包装。1915 年 4 月，可口可乐装瓶商协会的受托人投票决定开发这样一款独特的瓶子。
David： 这段特别棒。在装瓶商批准此事的大会上，可口可乐公司的法务主管哈罗德·赫希（Harold Hirsch）——就是在全国各地打那些山寨官司的人——带着任务而来：说服这些装瓶商，这笔巨额资本开支符合他们的利益。
他是这么说的：「我们不是在只为今天建造可口可乐，我们是在为永远建造可口可乐。我们希望可口可乐直到时间尽头都是国饮。你们各公司的掌舵人正竭尽全力、斥巨资打造一款我们可以采用、可以称之为自己孩子的瓶子。当这款瓶子被采用时，我请求在座的每一位成员，不要考虑换瓶所需的眼前开销，而请记住这一点：在造就这款瓶子的同时，母公司也在造就属于你们自己的权利。」
这正是你说的，Ben。是不是很了不起？多厉害的演说家。
Ben： 帮我们就是帮你们自己。哇。他们写出一份设计简报，发给全国十家玻璃公司，上面说：我们要一款辨识度极高的瓶子，高到你在黑暗中仅凭手感就能认出它，哪怕它碎在地上也能认出来。多简单——你到底想要这个产品成为什么？
最终，印第安纳州特雷霍特（Terre Haute）的鲁特玻璃公司（Root Glass Company）设计的瓶子赢得了竞赛。你们都知道它长什么样，就是弧形瓶。有趣的是，它顶部宽大，然后——用某本书的话说——突然收紧的蜂腰，这就是它被叫作梅·韦斯特瓶的原因。颜色是佐治亚绿。
David： 没错。
Ben： 但好笑的是，它的第一版其实圆得多。
David： 几乎像今天这个瓶子的卡通版。
Ben： 你可能会好奇，为什么这个带棱纹的瓶子圆得像个豆荚？原来中间出了理解偏差：瓶子本来被设计成古柯植物的样子——就是你砸开取古柯豆的那种古柯果荚。不过它终究满足了设计简报：你绝对认得出它，辨识度超高，圆润的造型也很美。我们会把图放进邮件里——整个设计源于对那种植物的误解，但确实独树一帜。
最终，弧形瓶的专利于 1915 年获批——而且通篇没提可口可乐，因为他们希望它上市时是个惊喜。随后——这是典型的可口可乐式法务操作——他们又为设计的迭代版本申请后续专利，实际上把专利从 1915 年一路续期到最后一个专利在 1951 年到期。
然后公司跑到专利商标局陈情：到 1951 年，这个瓶形已极具辨识度、家喻户晓，应被授予商标地位——他们成功了。包装能拿到商标是极不寻常的。他们的理由是：1949 年我们做了一项研究，只有不到 1% 的美国人无法仅凭形状认出可口可乐的瓶子。
David： 它已经是产品、是品牌不可分割的一部分。就是这样。
Ben： 是的。想想那份创意简报完成得多成功：那么多年过去，99% 的美国人看一眼就能说，那是可口可乐的瓶子。
David： 了不起。到了第二年，也就是一年后，可口可乐大家庭体系里的每个人都蒸蒸日上，而其中最风光的莫过于顶端的可口可乐公司。
Ben： 到那时，他们已经甩掉了背上一堆甩不掉的包袱。可卡因没了，商标保卫战的机器也真正运转起来了，瓶子的事也搞定了。他们还有一个麻烦：一位联邦监管官员认为咖啡因是祸害。于是他们安抚他，把咖啡因含量砍掉了三分之二。
David： 而到这个时候，可口可乐品牌及其所代表的东西——美味、清爽——已经深深嵌入美国生活，拿掉可卡因也好，砍掉三分之二甚至四分之三的咖啡因也好，都无关痛痒。这个国家依然对可口可乐上瘾。
Ben： 实际上，这可能反而是好事。
David： 可能是好事，对。让它更像一款健康无害的饮料。
Ben： 这会让你喝下多得多的可口可乐。
欧内斯特·伍德拉夫 2500 万美元收购与秘密配方保险库（1919）
David： 好，1916 年，人人日子都好过，但没人比可口可乐公司更好过。阿萨·坎德勒是亚特兰大城的大人物，可能是全城最重要的人。重要到什么程度？一群亚特兰大市民说服他竞选市长，他参选并获胜，1916 年成为亚特兰大市长。他从可口可乐退休，把股份分给了所有子女。
几年后，1919 年，一位名叫欧内斯特·伍德拉夫（Ernest Woodruff）的本地银行家组织了一个投资银团，实际上对可口可乐发起收购，以 2500 万美元买下了家族成员手中的股份。这实际上也相当于公司的 IPO：因为是一个投资者银团，股票开始转手交易，公司就此上市。他们显然不需要通过上市来融资。
Ben： 那是一段错综复杂的时期，因为有些孩子想促成此事，有些不想，家族内部争斗不断。但几年之后，欧内斯特·伍德拉夫和他的投资者银团确实拥有并控制了这家公司。
事实上，为收购这家公司还得玩点巧妙的财技。2500 万美元在 1919 年是一笔巨款。正因如此，可口可乐的秘密配方第一次被写了下来。此前它一直是个酷酷的秘密，但作为伍德拉夫为完成这笔交易所借贷款的抵押物，他们把配方写了下来，存进纽约保证银行（Guarantee Bank of New York）的保险库——因为钱是从那儿借的，所以配方由他们持有作抵押。
在此之前，配方一直是口口相传的。阿萨·坎德勒建立的保密体系疯狂至极。这段出自《秘密配方》一书，讲的是阿萨和他儿子霍华德·坎德勒（Howard Candler）：「阿萨让儿子记住存放在一个上锁房间里的各种容器的内容物——标签都被撕掉或刮花——父亲站在身后盯着，一练就是好几天。
霍华德练习配制那个绝密调味剂——7X 号商品，学会凭看、凭闻辨认那些气味浓烈的果蔬精油，记住每一样从供应商送来后放在架子上的位置，直到他对正确用量和精确的混合顺序烂熟于心。」
这太疯狂了。这个大规模量产的东西，其制作方式（我相信）在任何时刻只存在两个人的脑子里。他们刻意把它作为商业秘密，不去申请专利，因为专利终有到期的一天，到期就归公众所有，任何人都可以拿去继续创新。而可口可乐把这个秘密守了这么多年。
David： 而且公司至今还把这套传说当作家底：哦，世界上只有两个人知道配方，他们不能同乘一架飞机。其实配方早就泄露出去了，你在网上就能找到。
Ben： 真的吗？可口可乐公司会坚称那绝对不是真的。
David： 嗯，原始配方确实公开过，就在《为了上帝、国家与可口可乐》的附录里。
Ben： 我猜他们同样坚称那不是正确的配方。换我也会赌咒发誓。不过话说回来，这确实是有史以来最好的例子：有人选择用商业秘密而非专利，然后围绕它营造出所有这些传说、神秘和神话。但作为抵押物，第一份书面配方确实在纽约保证银行的保险库里躺了六年。
David： 欧内斯特接手时，身份是银行家、投资人。这是他在亚特兰大能到手的皇冠明珠级投资，他并没有兴趣亲自经营。于是公司在原有管理团队的带领下不温不火地走了几年。
欧内斯特很不喜欢那份与母装瓶商的永久合同。他说：你们两个到底在干什么？据我所见，你们什么都不干。他试图废掉那份合同，结果引来一连串官司，母装瓶商胜诉。欧内斯特很挫败。终于在 1923 年，他受够了，决定物色一位新的公司总裁。
Ben： 这距他买下公司才四年。
罗伯特·伍德拉夫与生活方式广告的诞生（1923-1931）
David： 而且几乎是违心的，他不得不把自己的儿子罗伯特列为候选人。欧内斯特对这个不成器的儿子罗伯特几乎看不上眼。这个罗伯特·伍德拉夫（Robert Woodruff）是何许人也？
Ben： 他是这个故事的主角。尽管有那么多彭伯顿的传说、坎德勒的传说，但今天的可口可乐，是罗伯特·伍德拉夫的可口可乐。
David： 他后来被称为「老板」（The Boss）。罗伯特此时 33 岁，早已离开亚特兰大，到父亲势力范围之外闯荡。他成了俄亥俄州克利夫兰怀特汽车公司（White Motor Company）的副总裁——那是当时美国最大的卡车制造商之一，甚至可能没有之一。
罗伯特在那里是明星人物，被广泛视为 1920 年代新兴企业界最有才华的年轻高管之一。他与职棒大联盟球星泰·柯布（Ty Cobb）是死党，两人常一起打猎，他是城里的风云人物。新泽西标准石油（Standard Oil of New Jersey）正想招他做接班人，将来可能成为新泽西标准石油的下一任 CEO。
Ben： David，你知道新泽西标准石油今天叫什么吗？
David： SO，对吧？
Ben： 埃克森（Exxon）。就是埃克森美孚。
David： 哦，埃克森，对。我永远记不清哪家拆分出来的公司变成了哪家。所以说，存在另一个平行宇宙：罗伯特·伍德拉夫没有当上可口可乐 CEO，而是当上了埃克森 CEO。
罗伯特凭自己的能力——再次几乎是违逆父亲意愿——早就成为收购坎德勒家族股份的那个银团的原始投资人之一。可口可乐董事会逼着欧内斯特考虑他的儿子。欧内斯特最终说：好吧，行。
他第一次开价请罗伯特来当新总裁，薪水还不到他在怀特汽车的一半。罗伯特拒绝了。双方来回谈判，最终达成协议，罗伯特提出一个绝不让步的条件：你，老爸，必须退出。彻底退出公司，一切交给我，我要全权掌控、亲自经营这家公司。
欧内斯特也受够了，说：行。于是 1923 年，罗伯特接任可口可乐公司总裁，成为当时美国各大企业中最年轻的总裁。此后他以总裁身份执掌公司 32 年，又以董事长身份再控制公司 30 年，直到 1985 年去世。疯狂。
罗伯特上任后的第一批动作之一，是与可口可乐当时广告代理商的首席广告人结为至交——那是圣路易斯一家叫达西广告（D'Arcy）的公司。可口可乐在那里的主要创意负责人叫阿奇·李（Archie Lee）。李在 1922 年圣诞节已经为可口可乐创出一条爆款广告语：「口渴没有淡季」（thirst knows no season）——这句话响亮上口，而且特别好用，因为可口可乐历来主要在夏天被享用。
Ben： 在佐治亚炎热的南方夏天喝它。
David： 他们觉得：冬天是我们的大机会。这是进军圣诞节布局的一部分，圣诞的事稍后详说。阿奇·李和罗伯特·伍德拉夫一起，让可口可乐广告实现了一次巨大的飞跃。这实际上是品牌的最后一块关键拼图。
他们拥抱——我甚至可以说发明——了生活方式广告（lifestyle advertising）。这就是我们在劳力士那期讲的一切，但劳力士做这些是很后来的事，在 1950、60 年代。而这是 1920 年代。可口可乐正在发明这样一种理念：通过广告，我们可以把产品与情感绑定。
Ben： 太对了。这正是我们之前讲的内在广告（intrinsic advertising）的反面，这是外在广告（extrinsic advertising）：与产品功能毫无关系的广告，讲的是你与我们的品牌为伍，会过上怎样的生活。
David： 可口可乐不再是一种由可口可乐公司生产的风味独特的碳酸甜味软饮料。可口可乐是快乐，是友谊，是浪漫，它把你和所爱的人拉得更近。可口可乐是夏天，是节日，是圣诞节。
Ben： 而且不管你身在美国还是不在美国，可口可乐就是美国。
David： 这两人真是一条接一条地出爆款。阿奇把可口可乐广告里的文字几乎全部砍掉，只留一句简单的广告语。这是激进的做法。回想一下我们刚才读过的那些早期广告文案。
Ben： 好多字。
David： 在 1920 年代，到处都是字，什么都写得详详细细。1923 年罗伯特掌舵公司，他们推出「可口可乐，永远美妙」（Coca-Cola always delightful）。句号。四个词。这就是整个战役。
第二年，1924 年，他们做得更好：「提神一下」（Refresh yourself）。就这句，不需要再多说一个字。这是从阿奇·李当年最初的主题「停下来，提神一下」简化而来。几年后他重提这个想法，在 1929 年祭出全垒打中的全垒打：「那一口提神的停歇，可口可乐」（The pause that refreshes, Coca-Cola）。
Ben： 好笑的是，我知道这句是赢家——「那一口提神的停歇」是那个时代最成功的广告战役，但我做这期研究之前竟然完全没听说过。我联想到的全是别的战役——「美味又清爽」「永远美妙」——但天呐，这句当年火得不行。这个理念是：生活中你需要一个停歇。人人都遇到过需要停歇的时刻，而我们是你在那个停歇里做的事。
David： 天才。
Ben： 不过按今天的语言标准，这句有点拗口，我觉得。
David： 我觉得其中有时代语境的因素：它 1929 年推出，与股市崩盘同年。于是整个 1930 年代大萧条期间，这个理念是：可口可乐是从你日复一日的严酷现实中抽离出来的一次停歇。当周遭一切都烂透了，你只需 5 美分就能享受一次停歇和提神的简单奢侈。我觉得它真的击中了人心。
所以说，广告语的革命在于砍掉所有文字、所有描述性语言。而阿奇·李和鲍勃·伍德拉夫为品牌所做的另一半，是画面。李找到当时美国一众著名画家和插画师签约，为可口可乐广告的视觉部分创作美国生活方式图景。
Ben： 那应该是一则美如……的可口可乐广告。
David： 像诺曼·洛克威尔（Norman Rockwell）的画一样田园牧歌，可以这么说，因为他们真的请来了……
Ben： 诺曼·洛克威尔。
David： 还有 N.C. 怀斯（N.C. Wyeth）、哈登·桑德布洛姆（Haddon Sundblom）等当时最伟大的美国画家，来创作你想象中那种田园诗般的美式家庭生活。这些都出自可口可乐广告部。
Ben： 他们还联手最受敬仰的运动员和名人——这些运动员倡导健康，这一定也是他们运动表现出色的原因之一。他们请了加里·格兰特（Cary Grant）、珍·哈露（Jean Harlow），就是要把品牌与健康无害的美利坚气质绑定在一起。
David： 阿奇·李这样描述战役中画面的作用，他说：「插画里的创意必须像子弹一样击中观者，必须逼得他们脱口而出：多绝的点子。不仅如此，他们还必须记住：画面里那提神又好喝的东西，是可口可乐。」
他和达西广告公司还为可口可乐账户定下一份戒律清单，其中几条是：永远不要把可口可乐商标拆成两行，Coca-Cola 必须永远完整排在一行；圆形招牌必须永远带着「美味又清爽」字样；永远不要用「它」来指代可口可乐，那不是个冷冰冰的人称代词，它是可口可乐；也永远不要把可口可乐拟人化，比如「可口可乐邀您共进午餐」「可口可乐邀您享用」——可口可乐凌驾于那类姿态之上。
Ben： 这个时代发生的另一件事是广告牌。到 1930 年，路上已有 2900 万辆汽车。于是广告牌成了推广可口可乐品牌与生活方式的黄金媒介。伍德拉夫的手下常说，伍德拉夫想做的是让可口可乐成为美国最美国的东西。
David： 说到最美国的东西，圣诞节和圣诞老人的商业化怎么样？1931 年，李、伍德拉夫和可口可乐团队完成了我认为无可争议的人类历史上最伟大的生活方式广告成功案例：他们把圣诞老人和可口可乐绑定在了一起。
Ben： 了不起。而且他们真的让现代圣诞老人就此诞生，句号。他们把圣诞老人的概念标准化了。我们今天看到的圣诞老人，基本就是可口可乐的圣诞老人。
David： 好，那到底是怎么回事？可口可乐并没有发明圣诞老人——这是个常见的都市传说。
Ben： 先破了这个谣。
David： 圣诞老人的概念早在 1931 年的可口可乐之前就存在。那首著名的《圣诞前夜》（The Night Before Christmas）诗写于 1823 年，已经流传很久了。当然，再往前还有圣尼古拉斯（Saint Nicholas），能追溯到好几百年前。
Ben： 而且之前有一个非常流行的圣诞老人版本，是托马斯·纳斯特（Thomas Nast）画的圣诞老人——一个矮个子、精灵般的圣诞老人，我们会把链接放进邮件——它正走在变成圣诞老人的路上，但还不是那个高大、笑眯眯、可亲、红扑扑、乐呵呵的圣诞老人。
David： 大胖子，对。关键就在这。你读《圣诞前夜》那首诗，圣诞老人是个精灵，小个子。至少在可口可乐之前是。
1931 年，可口可乐委托画家哈登·桑德布洛姆创作以圣诞老人为主角的圣诞广告画面。既然是可口可乐的广告，桑德布洛姆想：那我要把圣诞老人画得尽可能红，用可口可乐红；再把他画得尽可能大，好在画面里塞进尽可能多的可口可乐红。
他创作了第一幅可口可乐圣诞老人广告，此后他一连画了 33 年，直到 1964 年。它在圣诞节期间以整版彩色广告的形式登上《星期六晚邮报》（Saturday Evening Post）。人们爱疯了。
你得记住，这是 1931 年，电视还没出现，杂志也才刚刚开始普遍彩印。在此之前，大规模量产的彩色图像还到不了公众手里。圣诞老人没有颜色，也没人想过圣诞老人该是什么颜色。
Ben： 没错，因为圣诞老人有时穿红，有时穿绿。
David： 蓝的、黄的都有。重点是，从来没有标准化。突然之间，可口可乐这台庞大的工业级图像机器开动起来——不只是《星期六晚邮报》上的广告，还有所有广告牌、招牌、销售点物料，等等。他们把这个又大又美的彩色圣诞老人刷遍了全美国。
Ben： 说来好笑，百事可乐其实也画过一些圣诞老人插画，但可口可乐一骑绝尘，而且很早就很明显：圣诞老人归可口可乐了。
David，你知道桑德布洛姆还画过——或者说创作过——最著名的插画是什么吗？
David： 我不知道。我该知道的。
Ben： 有两个。一个是桂格燕麦（Quaker Oats），桂格燕麦人。
David： 哦对，我读到过这个。
Ben： 有趣的是，桂格今天归百事所有。
David： 哦，我们后面会聊到桂格燕麦。
Ben： 另一个是杰迈玛阿姨（Aunt Jemima）。
David： 啊哈，这个我不知道。
Ben： 正如我们在玛氏（Mars）那期聊过的。而这也真正为「可口可乐是夏日饮品」盖棺定论。我听说现在可口可乐销量最高的时段反而是节假日——想想真不可思议，它本来是作为一种提神饮品供应的……
David： 为亚特兰大炎热的夏天准备的，对。
奥运会、标准化与加油站冷柜（1928–1937）
Ben： 难以置信。这一时期他们还开启了合作伙伴关系，而且是大型里程碑式的品牌合作，第一个就是奥运会。可口可乐是 1928 年阿姆斯特丹奥运会的赞助商，这让他们成为历史上合作时间最长的奥运赞助商。到 2028 年洛杉矶奥运会，可口可乐与奥运会的合作将满 100 年。
David： 我正想说，1928 年的阿姆斯特丹奥运会，当时还有其他赞助商吗？奥运会那时候大概还不是一门生意。
Ben： 我觉得对。这在当时确实非常超前。
David： 老兄，那会儿的奥运会既没有可口可乐，也没有 Visa。
Ben： 而且这比可口可乐后来在世博会、世界杯以及所有那些全球性品牌大舞台上做的一切都更早。
David： 有意思。
Ben： 伍德拉夫在头十年里立下的另一根大桩是标准化。这一次他真的拍板了：配方不许再改。据我了解，从 1920 年左右一直到 1985 年，可口可乐的配方没有任何改动。伍德拉夫的可口可乐，就是那个 65 年不变的配方。
David： 我的天。1985 年发生了什么？除了罗伯特·伍德拉夫去世——而他去世跟 1985 年发生的另一件事直接相关。
Ben： 我们后面会讲到。核心是这个理念：一切都应该标准化。配方要标准化，营销要标准化，包装也要标准化。他们本来就在往这个方向走，但他的想法是：无论你在哪里伸手拿一瓶可口可乐，手感应该一样，味道应该一样，温度也应该一样。
他还把这件事做出了仪式感：他跑到纽约的银行说，我们要还清贷款，取回配方——那份独一无二的正本配方——然后把它转移到我们自己的银行，亚特兰大的信托银行（Trust Company Bank），也就是后来的太阳信托银行（SunTrust）。配方在那里一放就是 86 年。
David： 现在放到可口可乐世界（World of Coca-Cola）了，对吧？
Ben： 对。之所以放在那里，是因为他们搞了一场大张旗鼓的搬家仪式：把配方从银行取出来，放进可口可乐世界——姑且叫它主题乐园吧。
David： 可口可乐版的好时乐园（Hershey Park）。
Ben： 那是一个专门供人瞻仰的保险库。大约 15 年前他们把配方搬过去时意识到：很长一段时间里，我们对一代又一代人大肆宣扬，我们有一份秘密配方，你们必须知道它存在。我们闹得沸沸扬扬，但它超级机密，你们谁也看不见。
这招确实管用，深深印在公众意识里，但后来淡出了。2011 年那次动作就是要唤醒公众，尤其是年轻一代：我们是可口可乐，我们拥有那一份独一无二的秘密配方。我们要提醒你们，我们手里有个超级机密、值得守护的东西。
David： 伍德拉夫早年做的另一件事，是成立公司第一个统计部门，做市场调研，定量研究业务和客户。他们意识到，到这时可口可乐基本上已经覆盖了美国每一个男女老少。人口增长能给业务带来的增量也就到头了。他们要做的是想办法让现有的可口可乐消费者更频繁地买到、喝到可口可乐。
还记得伍德拉夫跟他父亲谈妥来可口可乐之前是干什么的吗？他在怀特汽车公司，当时新泽西标准石油公司正在挖他。他心想：伙计们，我们得把可口可乐铺进加油站。
他拍板：加油站是公司下一个重大增长机会，我们要抓住这个机会，把可口可乐塞到人们手里。于是他们外包设计了一款冷柜——要在加油站里把可口可乐冰在华氏 34 度，就得用冷柜。他们找了一家公司生产，然后跑遍全国，仅第一年就在全国加油站安装了 3.2 万台可口可乐冷柜。
Ben： 还配上巨大的招牌，写着「本店有售可口可乐」「请喝可口可乐」「可口可乐，永远清爽」。
David： 对，就在加油站里。这就是 1937 年推出的投币式自动售货机（vending machine）的前身，而可口可乐是第一家做自动售货机的公司。
Ben： 调研中有人告诉我，加油站老板简直爱死这件事了。第一，招牌告诉大家：这里能买到可口可乐，这对顾客本身就是个价值主张；第二，就像我们之前聊的，卖软饮料的零售环节利润空间大得很，尤其在那个年代，他们卖可乐赚的钱比卖汽油还多。
那你当然乐意了。汽油是纯大宗商品，你只能跟附近的加油站硬拼价格。而卖可乐才是真正能赚到利润的地方。
David： 完全对。加油站不靠汽油赚钱，靠的是便利店，而便利店生意就是从可乐开始的。
罗伯特带来的另一项重大运营变革，是与装瓶商的关系，这也是他标准化战役的一部分。一大堆装瓶商干得不错，也有一大堆不行。外面有 1200 家独立企业。他一开始四处奔走，试图威逼施压那些（姑且说）不太标准化的装瓶商，逼他们达到自己那种偏执狂级别的质量标准。
过一阵子他想通了：等等，我干嘛浪费时间说服这些小镇企业家按我的意思做？直接把他们买下来不就行了。于是他给可口可乐公司调转方向：我现在愿意收购、持有并运营装瓶厂，不是因为我想要，而是以此强制推行标准化、清理表现不佳的装瓶商。我把它们买下来，整顿好，再转卖给当地企业家。
Ben： 我没想到这招开始得这么早。
David： 对，他 20 年代就开始这么干了。他还意识到：等等，这套瓶装特许经营的模式在美国跑得挺好，我敢肯定海外也能做。
于是在 1920 和 1930 年代，他跑到欧洲、南美，开始在当地建立国际装瓶商。同一套模式：本地企业家、本地所有的企业，有全世界最强的动力去推销可口可乐。
Ben： 不过，合同里始终有那么一条：一加仑永远卖一美元。通货膨胀一起来，这条就开始出问题了。几十年下来，你总得有调价的能力。细想「永远按一美元卖」这枚硬币的两面，其实挺有意思。
坏处显而易见：通胀总会发生，利润会被越挤越薄，因为生产可口可乐的成本只会越来越高。而他们实际上等于下了一个赌注：既然完全不能提价，那就必须上规模，把固定成本摊薄，在制造端拿到越来越大的规模经济。
这把他们逼进了一种大规模心态，尽管他们本来就是这个路数。他们本来就想做全世界独一份的可口可乐，但这条款彻底断了他们的退路——你没有第二条战略可选。你在制造端的规模经济必须跑赢通胀，那就开干吧。
David： 硬币的另一面是，合同里还写明装瓶商必须按强制零售价——一瓶 5 美分——卖给零售商。等进入大萧条时期，这成了对付潜在竞争对手的巨大杠杆。
Ben： 怎么讲？
David： 因为其他竞争对手的规模都比可口可乐小得多，大萧条一来、物价飞涨，他们不得不提价。而可口可乐这边，产品可以说是更优越的——至少品牌认知度比任何对手都广得多——价格却还更便宜。这是他们对整个市场的惊人杠杆。
商标诉讼、专有瓶型，再加上现在全市场的定价优势，可口可乐简直是在碾压所有现存的和潜在的竞争者。
Ben： 你说定价权（pricing power）就特别逗，因为它并没有更贵。实际上它往往比竞争对手便宜得多。
David： 但竞争对手为了跟可口可乐抗衡，也不得不贴着 5 美分的定价走，而他们规模不足，利润率会惨得多。
Ben： 可口可乐在远低于别人的零售价上照样能赚钱。他们其实握有定价权，只是不用而已。
David： 他们握有的是潜在的定价权。
Ben： 对他们而言，不提价反而更有战略价值。
百事可乐的 12 盎司五美分（1934）
David： 对。所以竞争对手们的日子都不好过，除了极少数几家，基本全被碾平了。但有一个例外——百事可乐。
Ben： 而百事可乐居然早在可口可乐起家那会儿就诞生了。
David： 对，1894 年。很多年里它只是市面上一众可乐竞争者中的一员。其实我之前完全不知道，直到做调研才发现：百事可乐这些年里曾三次试图把自己卖给可口可乐，把整个业务卖给可口可乐。
Ben： 三次？这我也不知道。
David： 三次。可口可乐的历代主人，三次都拒绝了。
Ben： 绝了。
David： 直到大萧条，百事的命运才被改写。就像我们刚才说的，可口可乐卖 5 美分，别人想跟上难如登天。但可口可乐有一个没想周全的软肋：恰恰是那款专有的梅·韦斯特弧形瓶。它只有 6.5 盎司。一瓶里没多少东西，尤其按今天的标准看，比迷你罐还小——现在迷你罐好像是 7.5 盎司。
Ben： 我看看，我手边就有一罐。迷你罐，现在很流行，这也算个潮流变化。7.5 盎司。没错。太夸张了，最初的瓶子比这个还小。
David： 6.5 盎司，非常小。虽然只卖 5 美分，但一瓶里实在没多少解馋的东西。1934 年，百事可乐几乎是抱着最后一搏的心态，为了活下去、救活公司，试着用回收的啤酒瓶——12 盎司的瓶子——来装百事可乐，同样只卖 5 美分。
Ben： 你说救活公司，先插一句，这对百事来说不是头一回了。今天存在的这家百事，跟当年跟可口可乐同期创业的那家百事，中间已经隔了差不多四代公司。可口可乐从头到尾大致是同一家公司，而百事破产过两三次，被转卖给新主人，每次都是一家顶着「百事」名号的全新公司重新开张。他们这一路走得相当坎坷。
David： 但它的命运就是从这一刻开始翻转的。1934 年，他们开始用 12 盎司回收啤酒瓶装百事可乐卖。他们仍然承受着可口可乐 5 美分定价带来的价格压力和利润压力，但结果，如果你拆开看饮料利润的单位经济模型……
Ben： 哦，成本就两大块：糖和瓶子，其余约等于免费。
David： 所以就像你说的，瓶子里装多少液体约等于免费。每瓶装 6 盎司还是 12 盎司，乃至后来的 64 盎司，对利润率的影响都不大。
而且顺带一提，市面上有大量现成的 12 盎司啤酒瓶，可以超低价收过来装百事。百事开始同样按 5 美分卖 12 盎司装。他们收回收瓶，成本结构反而降了；多装液体也没伤利润率；于是在大萧条年代，他们手里有了一个极有杀伤力的消费者价值主张：同样的价钱，两倍的可乐。
Ben： 这是有史以来第一次有人真正一拳打在可口可乐身上。
David： 这是教科书级的逆向定位（counter-positioning）。可口可乐没法回应，因为他们和装瓶商刚刚把全部资本、全部知识产权都砸进了 6.5 盎司弧形瓶。他们动弹不得。
Ben： 太天才了。
David： 是真天才。背水一战逼出来的天才，但确实是天才。
Ben： 不过这对百事的品牌没什么帮助。他们明摆着在说：选我们是因为量大，而不是因为我们更美味、更好、更高级。我认为这个决定虽然让他们活了下来，却是个此后 80 年都甩不掉的宿醉——我们没那么好，不是最好喝的，但我们也在这儿，而且花小钱就能买一大堆。
David： 他们是不是最好喝的口味？是不是不如人？这个问题我们后面再说。
Ben： 反正这都是主观的。
David： 这个品牌带着一层折扣货的暗示，但在 1934 年，消费者就吃这一套。
Ben： 效果相当好。
David： 于是可口可乐没法在瓶子容量上跟他们打，因为他们被锁死在 6.5 盎司上了。
Ben： 而且他们也不想自降品牌身价。
David： 所以他们从箭袋里抽出了另一支箭来射向对手：起诉百事商标侵权。百事可乐（Pepsi-Cola），你不能用「可乐」这个词，「可乐」是我们注册过的商标。
就在这场官司过程中，百事当时的总裁沃尔特·麦克（Walter Mack）意外发现，可口可乐曾非法贿赂并胁迫另一家可乐竞争对手关门——他们付钱给那家公司的老板，让他直接停业，免得打官司。
麦克把这份证据带到了可口可乐起诉百事商标侵权的法庭上。鲍勃·伍德拉夫立刻给他打电话要求见面。鲍勃赶到纽约，跟麦克坐下来说：嘿，这全是个大误会。我是个体面的南方绅士，对此一无所知。不过你看这样行不行——咱们把这些商标纠纷一笔勾销得了。
Ben： 你们可以继续用「可乐」这个词，他开的是这个条件？
David： 对。这件事的结果是，百事可乐成了当时唯一一家被允许合法使用「可乐」一词的可口可乐竞争对手。
Ben： 这就摧毁了可口可乐捍卫「可乐」一词的一切先例。这意味着他们永远放弃了在法庭上主张「可乐是我们商标的一部分」的立场。
David： 显然，伍德拉夫尽管做了这番和解姿态，却并没有吸取教训，还是不忌讳对竞争对手搞贿赂。他试图收买麦克：你真的想一直经营百事这摊子吗？我跟怀特汽车那帮哥们儿还很铁，我觉得你会是怀特汽车总裁的绝佳人选，我特别乐意推荐你去。而沃尔特·麦克说：绝对不去，百事我自己留着，商标官司和解的事多谢了。
Ben： 哇。可口可乐的总法律顾问不也因为这事辞职了吗？
David： 对，没错。
Ben： 我猜他的想法是：搞什么啊，这仗我们得打，不能就这么把商标拱手让人。但伍德拉夫这是少有的几次，把理想主义放到一边，说：这事我们得务实，得跟这帮人和解。
David： 这件事的结果是，百事成了可口可乐第一个真正名正言顺的竞争对手。到 1941 年 8 月，也就是六七年后，非可口可乐系的可乐已经占到美国软饮料市场份额的 14%，其中大头是百事。这是铠甲上的一道大裂缝。在此之前可口可乐基本上占 100%，而百事就此站稳了一个相当有分量的桥头堡。
一方面，这对可口可乐公司确实是坏事：他们本来在市场上基本是垄断地位，却让一个真正的对手在美国站稳了脚跟。但另一方面，一件天大的好事也即将降临到可口可乐头上，它会让美国市场从此只是众多市场之一——那就是第二次世界大战。
二战：可口可乐征服世界（1941–1945）
Ben： 好，David，二战来了。
David： 来吧。
Ben： 哎，可口可乐到底是怎么铺满全世界的？
David： 还记得我们刚才说，伍德拉夫在二战前的 1920 和 1930 年代就已经在海外建了一批装瓶商吗？但那时候规模都还不大。到 1941 年美国参战时，可口可乐已经存在了 55 年，早已把自己打造成了美国的标志性组成部分。
军方和美国政府意识到：嘿，可口可乐说不定是美国在这场战争里最好的武器之一。第一，它是家乡的象征，是鼓舞士气的利器，让大兵们能在全世界各个角落继续打下去。第二，还有什么比可口可乐更能象征美国的繁荣、更适合拿去全世界播撒种子的呢？它就是我们最完美的文化大使产品。
Ben： 至于世界其他地方是不是也这么看，另说，但我敢肯定美国政府是把它当成我们价值观的绝佳大使的。
David： 而不管当时世界各地的人怎么看，反正他们最后都喝上了可口可乐。
先说战争刚爆发时，美国实行食糖配给制。可口可乐立刻游说政府要求豁免，还拿出了佐证材料，比如这封军需供应军官的信：「很少有人停下来想过，可口可乐在塑造和维持军事人员士气方面发挥了多么巨大的作用。坦率地说，我们找不到任何像可口可乐这样令人满足、提神的饮料来替代它。在我们看来，可口可乐完全可以被列为服役小伙子们的必备士气产品之一。」
Ben： 有意思的是，可口可乐并没有拿到食糖配给的豁免。他们拿到的是：可以不受配给限制地向军方供应可口可乐，而他们对「向军方」这个范围的解释，放得相当宽。
David： 我记得最后的落地方式是，技术上确实如你所说，但它适用于任何为军事基地附近零售商供货的装瓶商，不管这家装瓶商是否同时服务平民客户。于是美国大片地区在战争期间照样能喝到足糖的可口可乐。
Ben： 哇。
David： 可口可乐的竞争对手，包括百事在内，一个都没捞到这种待遇。
Ben： 这打了一场不小的法律战。百事的意思基本是：嘿，你不能指名道姓地说这家供应商享受豁免，你得说可乐类饮料都行。而政府的答复基本上是：不好意思，可口可乐就是美国的化身，这正是我们现在需要的，也是我们的小伙子们点名要的——包括艾森豪威尔（Eisenhower）将军，后来的总统。
David： 哦对，他是可口可乐的铁粉。艾森豪威尔麾下的军方授予可口可乐员工「技术观察员」（technical observer）身份，意味着他们可以像军方基建人员一样，参与美军在全球的补给和基础设施建设。这简直不可思议。
美军在全球战场推进到哪里，可口可乐就跟到哪里，就地建瓶装厂、拉生产线，为部队供货。
Ben： 而且他们把这一切都事无巨细地记录下来，好拿去做广告。1941 年，罗伯特·伍德拉夫公开承诺：凡是美国士兵作战的地方，就能喝到可口可乐，而且只卖 5 美分。
David： 《为了上帝、国家与可口可乐》那本书里收录了美国大兵在战时写下的惊人文字。我挑了两段。其一：「我一直觉得可口可乐是种很棒的饮料，但在一个鲜有美国人踏足的小岛上，它简直是天赐之物。我可以毫不夸张地说，我从没见过笑容像这群小伙子在这个鬼地方看到可口可乐时那样，在一张张脸上绽放开来。」
其二：「要是有人问我们为什么而战，我们当中一半的人会回答：为了重新买到可口可乐的权利。」这些都是战时美国大兵书信里的真实原话。
Ben： 不可思议。而他们说到做到。1941 到 1945 年，64 座移动式瓶装厂被运往亚洲、欧洲和北非。最可靠的估计是，战争期间分发给部队的可口可乐超过 50 亿瓶。
David： 哇。我看到过一个 100 亿瓶的估算。美国政府对此当然喜闻乐见，战时爱它，战后也一样爱：还有什么比可口可乐更适合作为美国的象征，留在全世界这些国家里的呢？
可口可乐内部后来把这场战时行动称为「人类历史上最伟大的试饮推广活动」。他们估算，这场战争为可口可乐打开的海外市场，否则需要 25 年和数不清的美元投入才能打开。说二战加速了可口可乐的国际化，那是本世纪最保守的说法。
Ben： 这是海外。而在国内，它真正把可口可乐焊死成了「装在瓶子里的苹果派」——纯粹的美国象征。所有退伍回国的军人，可口可乐就是他们在战场上才能喝到的那口犒赏。你尽可以相信，他们这辈子都是喝可口可乐的人了，绝不会换牌子。
David： 战后到 1950 年，可口可乐三分之一的利润已经来自海外，来自那些趁战争搭建起来的布局。《时代》周刊（Time）还把可口可乐放上了封面。你见过那张封面吗？
Ben： 哦，那是不是史上第一个登上《时代》封面的产品？
David： 可能是，我不确定。但你知道封面画的是什么吗？
Ben： 不知道。
David： 那是一幅油画：一个拟人化的红色可口可乐圆盘标志，长着手臂和脸。它比地球还大，坐在地球身后，伸开双臂环抱着地球，正给微笑的地球喂一瓶可口可乐。
Ben： 我的天。
David： 《时代》封面的配文写着「世界与朋友」（World and Friend），言下之意是：可口可乐是世界的朋友。够夸张吧？
Ben： 有意思的是，二战之前，可口可乐在纳粹上台前的德国就已经有业务了。
David： 哦对，我知道你要讲哪个故事了。
Ben： 你可以想象，战争期间要给纳粹德国供应美国产的可口可乐就难了，因为那些工厂——德国的可口可乐工厂——跟母公司和需要采购的原料彻底断了联系。他们找来替代原料，用手头能搞到的物资做出了一种差一截的仿冒饮料。那款饮料就是芬达（Fanta）。
David： 如今归可口可乐所有的芬达，原来是纳粹德国时期可口可乐瓶装商们的发明。
Ben： 他们暂时拿不到正品，就自己捣鼓了这个。后来他们改了配方，1960 年才把它推向美国。但芬达的起源就是：二战期间在德国搞不到真正的可口可乐，那就造这个吧——连名字都是那会儿起的，芬达就是他们想出来的名字。
David： 大多数人不知道的历史片段。
Ben： 「你不想来瓶芬达吗？」再说个战后的事，既然我们在别处埋下了这条线索，就把它讲完：1945 年是可口可乐正式接纳「Coke」这个昵称并注册成商标的年份。从那时起，他们才真的开始在广告里管它叫 Coke。
百事反击：阿尔弗雷德·斯蒂尔与年轻人市场（1949–1955）
David： 二战结束时，可口可乐的生意好得前所未有。在国内，品牌收复了大萧条期间被百事抢走的一切失地。在海外，他们把 25 年的市场开拓压缩进了 4 年，而且基本搭上了冷战时期美国政府的政策便车，让可口可乐源源不断地流进世界各国。
而百事这边，战后的日子就没那么亮了。可口可乐享受的那些红利，他们一样都没沾到。他们再一次被逼到墙角，得干点不一样的事。
就在 1940 年代末，他们挖来了一位可口可乐的高管，阿尔弗雷德·斯蒂尔（Alfred Steele）。他干了一件可口可乐人想都不敢想的事：叛投百事——那家「拙劣的模仿者」。
Ben： 可口可乐内部通讯里就是这么称呼百事的。他们不写「百事」，写的是「那个模仿者」。
David： 「那个模仿者」。斯蒂尔早年在达西广告公司做广告人，后来转投可口可乐，进了甲方。他一到百事，几乎立刻发动了一场政变，把执掌百事 20 年的沃尔特·麦克赶下了台。他把麦克挤走，自己当上了百事的新总裁。
这人是个不折不扣的狂人。他关于管理哲学的一些语录简直绝了。比如：「招高管的全部诀窍，就是找个好人，然后把他变成个混蛋。好人熬得住全程，但如果那家伙一开始就是个混蛋，他半路就会垮掉。」还有：「我才不管消费者想要的是装在羊皮袋里的碳酸汗。他们要的话，这半间屋子的人去找山羊，那半间屋子的人原地玩命跑出汗来。」
这就是阿尔弗雷德·斯蒂尔。他不仅扭转了百事的命运，而且我认为，二战后至少接下来三四十年里，百事成了比可口可乐更有意思的公司。可口可乐靠战争红利取得了惊人的成功，但也因此过得脑满肠肥、心满意足，可以说毫无兴风作浪的兴致。而斯蒂尔显然完全不在乎什么传统、历史。
Ben： 光脚的不怕穿鞋的。
David： 于是斯蒂尔一到百事就说：好，我们要干三件激进的事。第一件，这是沃尔特·麦克在他来之前就开头的，但他接着做：我们要向美国黑人（black Americans）营销我们的产品。
这在当时对任何大型消费行业来说都是激进之举。我们要组建一支全黑人的销售团队，专门攻黑人社区零售网点。我们要专门面向黑人群体做营销战役，启用黑人明星。
这不仅对当时的任何品牌都很激进，对软饮料行业来说尤其激进，因为可口可乐连边都没沾。事实上，罗伯特·伍德拉夫在那个年代还公开支持搞种族隔离的政客。所以这是百事的一个巨大机会。
Ben： 而伍德拉夫后来在这件事上来了个一百八十度大转弯，对吧？
David： 对。
Ben： 他不是还跟哈茨菲尔德（Hartsfield）市长一起，在亚特兰大的很多领域推动了废除种族隔离吗？他最终是真的转过来了，不过……
David： 在 1940 年代，绝对没有。这是百事大举渗透的重头领域。这里面还有一层地域因素：可口可乐是亚特兰大最大的公司，一家传统的南方企业，而百事的总部在纽约。好，这是第一件事。
第二件，斯蒂尔认定：我们要抓住我在战后 1950 年代美国看到的一个早期趋势——节食风潮（diet fads）。我们要把百事定位成比可口可乐更「轻盈」的饮料：清爽，但不占肚。至于从热量上看这话有几分真……
Ben： 这就逗了，因为百事其实可能更甜，含糖量说不定比可口可乐还高。
David： 别忘了，那还是糖没被妖魔化的年代。糖没问题，脂肪才是坏东西，热量才是坏东西。
Ben： 但汽水里全部热量都来自碳水化合物这一种宏量营养素，具体来说就是来自糖，所以含糖量和热量是直接挂钩的。
David： 你这是假设 1940、1950 年代的消费者会琢磨这些事。
Ben： 也是。说得好。
David： 不管这事有几分真，他们开始直接讨好「轻饮」市场了。
第三件，也可能是最重要的：我们要全心全意拥抱一种革命性的广告新媒介、新技术——电视。我们要用它去触达美国的年轻人。
这就够疯狂了。百事发掘了詹姆斯·迪恩（James Dean），就是那个演员詹姆斯·迪恩。
Ben： 真的假的？
David： 真的。他人生第一份演员工作，就是 1949 或 1950 年的一支百事广告。
Ben： 哇，我完全不知道。
David： 这条路后来演变成「百事一代」（Pepsi Generation）系列广告，再往后是「新一代的选择」（Choice of a New Generation）、「下一代」（Generation Next）——此后 30、40、50 年百事的全部营销都在讲：我们属于年轻人，我们属于下一代。而这一切，都始于 1950 年代的电视和阿尔弗雷德·斯蒂尔。
这三件事全都收效奇佳，再加上斯蒂尔还把可口可乐那套整体上更专业的运营打法带到了百事。他见识过真正专业的运营是什么样子，于是推行标准化，收紧对装瓶商的管控。
Ben： 因为百事也有类似的瓶装体系——或者说直到今天也是——装瓶商都在公司体系之外。
David： 对，但百事至少在那个时间点，运营水平——用今天的话说叫运营卓越度——跟可口可乐差着十万八千里。回想一下 12 盎司瓶子那段历史，他们用的是回收啤酒瓶，是把百事灌进啤酒瓶里卖。
Ben： 有道理。
David： 斯蒂尔到百事时接手的就是这么个摊子。在这套打法的基础上，百事在美国的市占率飙得相当惊人：1950 年代初还是 20% 出头，到 1955 年已经占到美国国内市场份额的 35%。这些份额基本上全是从可口可乐身上咬下来的。可口可乐依然是那个备受喜爱的美国品牌，但凭这三板斧，斯蒂尔开始切走相当可观的市场。
可口可乐不做黑人群体的营销，还没拥抱电视，脑子里更是连「节食」这根弦都没有。
Ben： 确实。这种印象要到 1970、1980 年代才真正固化，但已经开始有点苗头了：可口可乐是你爹妈那辈的汽水，不是我们的汽水——不是那款又酷又新的汽水。
David： 不是「新一代的选择」那个牌子。
Ben： 没错。
可口可乐的反击：麦肯广告、泰宝与麦当劳的握手之约（1955–1962）
David： 到 1950 年代中期，回到可口可乐的伍德拉夫终于下定决心：必须反击，我们自己也要来一次大动作。他把可口可乐的广告代理从达西广告——阿奇·李那套从 1920 年代、1930 年代一路打到二战的家底——换成了麦肯广告（McCann Erickson）。
Ben： 美国最顶级的广告公司。
David： 麦肯接手可口可乐业务后做的第一件事——我在研究里挖到这个，太不可思议了——是开始搞科学的市场调研。他们最早做的事情之一，就是组织了一场可口可乐和百事可乐之间的盲测。
Ben： 不会吧。可口可乐自己先在内部做了这种测试？
David： 可口可乐在 1950 年代末最先做了这个测试，或者说是麦肯替可口可乐做的。你猜结果是什么？
Ben： 人们更喜欢百事？
David： 在盲测中同时品尝两种饮料时，统计意义上显著数量的消费者更喜欢百事可乐的口感。
Ben： 哇。
David： 我敢肯定百事当时自己都还不知道这件事。麦肯刚拿下这个客户，觉得自己挖到了天大的发现。他们跑去向伍德拉夫汇报，展示了研究结果。他的回应是：这件事永远不许告诉任何人，这个测试永远不许再做。
对可口可乐来说，鲍勃·伍德拉夫本可以一直把这个盖子捂下去。
Ben： 疯狂的是，这件事竟然整整 30 年都没炸到他们。
David： 准确说是 20 年后才炸。眼下，麦肯做了一系列事情。第一，他们立刻在电视上回应百事，提出必须认真对待电视——这不只是未来，而是当下。
Ben： 这就是「好事情随可乐而至」（Things Go Better with Coke）吗？
David： 没错。他们开始做电视广告战役、广告歌。从 1955 年起，可口可乐开始赞助《米奇老鼠俱乐部》（Mickey Mouse Club）节目。最终麦肯决定：必须统一可口可乐所有渠道的营销物料和信息口径，电视、销售终端、报纸杂志、广播广告，不能各说各话、各用各的画面。
思路是，可口可乐要有一个统一的视觉、声音和销售主张，全部整合成一场战役。其中的第一个，就是 1960 年代初的「好事情随可乐而至」战役。
Ben： 明白了。
David： 第二件事，进入 1950 年代后半段和 1960 年代初——此时正值民权运动——他们说服伍德拉夫和公司：不能再无视美国黑人市场，也必须面向黑人消费者做营销。
他们开始起用杰西·欧文斯（Jesse Owens）、萨切尔·佩奇（Satchel Paige）等知名黑人运动员拍广告。说个好玩的，还记得我们和萨凡纳香蕉队（Savannah Bananas）的杰西·科尔对谈时聊到的吗？在那个年代，哈林环球旅行者队（Harlem Globetrotters）本该成为后来的 NBA——他们才是美国篮球的头牌。没错，可口可乐联合赞助了环球旅行者队。
Ben： 其实更早之前，1952 年他们就起用过威利·梅斯（Willie Mays）。
David： 麦肯说服伍德拉夫的最后一件事是：必须认真对待「健怡」这股风潮。于是 1962 年，他们终于推出泰宝（Tab）进军健怡市场。这款新的健怡饮料原本考虑命名为「健怡可乐」，但被鲍勃·伍德拉夫否决了。
据说他给出的理由是：如果上帝想让可口可乐含糖精，他一开始就会把它造成那样。
Ben： 可乐只有一种。不能拿独一无二的可口可乐乱来。
David： 这是公开的说法。我在研究中还听到一个传闻，无法证实：据说托马斯公司（Thomas Company）——也就是两大母装瓶商之一，还记得之前讲的永久合同和母装瓶商吧——手里握有一项权利：可口可乐公司推出的任何带有「可口可乐」名字的其他产品，每卖一瓶都要付给它 10 美分特许费。
据说这才是他们没把泰宝命名为健怡可乐的真正原因。不管真正原因是什么，他们在 1962 年推出了泰宝。
Ben： 他们想先试试水，还不愿意全押，还不愿意把过去 80 年建立起来的品牌借给……
David： 一款风潮型的健怡产品。
Ben： 没错。
David： 与此同时，到那时百事已经推出了健怡百事（Diet Pepsi），而且做得相当不错。
Ben： 另外——听众朋友们，我们会在节目笔记里放上链接——泰宝有一支惊人的广告。
David： 天哪，你今早跟我说的时候，我简直不敢相信这是真的。
Ben： 整支广告就是一个男人色眯眯地俯视着一个穿网球裙练球的女人，配乐是一段欢快得近乎诡异的广告歌。歌词是：「拥有让他难忘的身材。泰宝，难忘的味道，成就他难忘的身材。不能陪伴他时，就住进他脑海里，做一个烙在他脑子里的人。你不想拥有好身材吗？他希望你拥有好身材。为什么不保持好身材呢？拥有好身材太棒了。享用泰宝，保持好身材。」
David： 唉，1960 年代。
Ben： 是啊。但老兄，他们在 1960 年代就知道了——比肥胖问题进入公共讨论早了 40 年——全糖汽水对身材不好。
David： 这话就点到为止吧。总之他们确实进入了健怡市场。
Ben： 但健怡市场从此变成了真实而持久的市场。泰宝很快成为美国——我想是全球——最畅销的健怡汽水，并一直保持到他们推出健怡可乐，这个我们稍后会讲。
Ben： 顺带一提，泰宝最近被砍掉了。它是几年前他们停产的那些品牌之一。
David： 哦，是 2020 年才砍的吗？我以为更早。
Ben： 2020 年他们把品牌从 600 个精简到 200 个，泰宝就是挨刀的品牌之一。
David： 有意思。不过，1950、60 年代可口可乐为回应百事的这轮挑战——姑且这么叫——还做了最后一件事：麦当劳。我知道这个故事在你那儿。
Ben： 这事与其说是可口可乐做的，不如说是麦当劳做的。但它很快就变得对可口可乐无比重要。举个例子说明：快进到今天的官网，可口可乐有一位高管的整个职务就是「麦当劳事业部」，没有任何第二家公司拥有这样专门的事业部。
事情是这样的：1955 年，雷·克罗克（Ray Kroc）拿下麦当劳扩张权后做的第一件事，就是为他即将开业的伊利诺伊州新店寻找饮料供应商。他打电话给可口可乐，当面与掌管可乐现调吧台业务的瓦迪·普拉特（Waddy Pratt）达成了一笔握手成交的协议。此后 40 年，双方就凭这一纸口头之约建立起根深蒂固的关系。
David： 哇。没有合同、没有期限条款？
Ben： 没有。今天肯定是有了。但很长一段时间里，麦当劳不像其他所有人那样招标比价，也因此获得了惊人的优待。说几个他们享受的优待。David，你听说过麦当劳的可口可乐更好喝吗？
David： 没听说过，但我信。
Ben： 这可是个大事。很多人坚持说：我宁愿专门拐去麦当劳买一杯可乐，也不在别处买。有人会说那只是因为你喜欢现调机打出来的口感，不喜欢瓶装的……他们会说：不对。麦当劳的就是更好喝，确实是更好喝。
David： 不会吧。
Ben： 我从一些还算可信的信源和报道里听到若干原因，或许真能解释为什么更好喝。确定属实的一条是：可口可乐发给麦当劳的浓缩液用不锈钢罐运输，而不是袋装。常规做法是袋子外面裹纸板箱，而且实际由装瓶商负责配送——尽管装瓶商跟这笔生意毫无关系，他们只是送货的胳膊。
David： 对，因为这是现调吧台生意。
Ben： 可口可乐自己并不给这些餐厅送糖浆，装瓶商替他们送，哪怕根本不涉及瓶子。把糖浆卖给吧台经营者时，可口可乐名义上是「直销」。
David： 但配送是装瓶商在做。
Ben： 对。而麦当劳不一样，他们用不锈钢罐。麦当劳自己也有一些讲究：他们会预冷水，还确保饮料机里的软管一路都是冰镇的。据说麦当劳用的糖浆兑水比例也不一样，把冰块融化算进去了——比标准配方多加一点糖浆。这听起来简直是大逆不道。
David： 哇。可口可乐居然允许他们这么干。换作别人改配方，可口可乐绝不会答应。
Ben： 是的。他们还定制了稍粗一点的吸管，让更多可乐涌上你的味蕾。还有一个顺带的好处：麦当劳的走量太大，糖浆更新鲜——糖浆放在后厨时间久了确实会变味。
David： 哇。这对双方来说都是一段美妙的姻缘。
Ben： 再说个疯狂的事。很多人把麦当劳和可口可乐联系在一起——都是美国大公司，都深植美国历史，骨子里都是美式文化。但在准备这期节目之前，我从没意识到：可口可乐的全球化比麦当劳早了 60 年。
我在好几个地方读到：麦当劳进入新国家时，员工会驻扎在当地可口可乐办公室里，借可口可乐的人脉关系站稳脚跟。这像是一种心照不宣的非正式同盟。
David： 对双方都有好处。
Ben： 最后一条：可口可乐的销售团队被禁止以低于麦当劳的单价向任何餐厅出售糖浆，哪怕这意味着生意被百事抢走。可口可乐内部就是有这么条铁律：谁的单位价格都不能低于麦当劳。
David： 哇。大客户。
Ben： 回到 1960 年代。1960 年还发生了几件事：可口可乐在美国推出最早的 12 盎司铝罐。
David： 他们还收购了美汁源（Minute Maid）。
Ben： 对。算是 40 年后非汽水饮料布局的一点先声。但奇怪的是，此后很长一段时间，这是他们在汽水之外唯一的东西。
David： 说到收购，1965 年百事收购了菲多利公司（Frito-Lay）。
Ben： 就是今天依然合体为百事公司（PepsiCo）的那桩著名合并。
David： Ben，你查到可口可乐当年也有机会买下它。
Ben： 是的，机会确实有过。没买是个巨大的错误。这家公司——最早的乐事（Lay's）公司——总部就在亚特兰大。从很多方面看，可口可乐都是首选买家，但可口可乐拒绝了。
最离谱的是今天再看：对比百事的饮料业务和菲多利食品业务的健康度，菲多利是好得多的生意。虽然营收略低于百事饮料，但在母公司百事公司内部，菲多利贡献的利润是饮料业务的两倍。这才是一块值得拥有的资产。
「真材实料」与山顶广告（1968–1971）
David： 可口可乐的一次重大错失。而在光谱的另一端，1960 年代末，麦肯和可口可乐真正开始步入佳境。Ben，你在开场里提到过对嬉皮士和反主流文化运动的收编。
Ben： 对。
David： 1968 年，麦肯和可口可乐推出最新一轮整合营销战役——「真材实料」（The Real Thing），大获成功。一开始它巧妙地试图收编反主流文化浪潮：它是「真」的，嬉皮士喜欢真实的东西。
Ben： 那时候配方里还没有高果糖玉米糖浆（high fructose corn syrup）。所以名义上讲，它确实是「真材实料」。
David： 既然可口可乐是真正的美国之物，那它就是「真材实料」。这一切在 1971 年——《广告狂人》（Mad Men）的大结局里——被推向巅峰。
Ben： 对。我一直也是因为这个才记住它的。
David： 唐·德雷珀（Don Draper）最伟大的作品。说来好笑，我对这支广告的全部认知都来自《广告狂人》。尽管它被视为有史以来最伟大的电视广告之一——可能没有之一——但在《广告狂人》大结局之前，我对它一无所知。
Ben： 听众朋友们，如果你们不知道……
David： 山顶广告。
Ben： 对，山顶广告——配乐是《我想请全世界喝杯可乐》（I'd Like to Buy the World a Coke）——在《广告狂人》大结局里被虚构为唐·德雷珀的创作，或者说暗示是他创作的。但它当然是一支真实的广告，比《广告狂人》早了近 40 年。
David： 太酷了。为这期节目做研究时，我本来就认为《广告狂人》是有史以来最伟大的影视创作之一，现在我更加佩服。他们从第一季就开始埋线，引入了麦肯广告——先是作为斯特林·库珀公司（Sterling Cooper）的对头登场，然后贯穿全剧。我原先没意识到，麦肯之所以那么大、之所以那么重要，原因就是可口可乐这个大客户。
Ben： 相当惊人。
David： 然后一切在山顶广告那里得到回报。
Ben： 我觉得这有点抬举他们了。如果你要拍一部那个年代广告业的剧，麦肯广告是绕不开的。
David： 但我确实没意识到麦肯和可口可乐之间这么深的绑定、这么关键。明白这一点之后，我对大结局的欣赏又多了一层。实在太棒了。
Ben： 绝对。这支广告背后的故事也很精彩。麦肯的比尔·巴克（Bill Backer）——可口可乐在那边的大客户合伙人——
David： 他那一代的阿奇·李。
Ben： 对。他讲过很多年：有一次他的航班备降在爱尔兰的一座机场，他注意到候机的乘客形形色色。所有人都因为航班取消而恼火，但大家却在喝着可口可乐聊天说笑。
他心想：天哪，可口可乐真的能把人聚在一起，跨越国界、跨越语言。他在餐巾纸上写下：「我想请全世界喝杯可乐。」他们把这个创意发展成一支广告，中间还有一整个寻找词曲作者、演唱乐手的精彩故事。他们原本想去英国的多佛白崖（Cliffs of Dover）拍摄，并且拿到了可口可乐广告主管批准的预算——要拍史上造价最高的广告，10 万美元。
David： 多么朴素的数字。
Ben： 他们计划拍三天，全体演员到位，准备站在山坡上唱歌。
David： 他们想凑齐来自世界各国的 200 个人。核心立意就是可口可乐把所有人凝聚在一起。
Ben： 这个演员阵容很难凑，因为要代表各个族裔和国籍。结果接连下了三天雨。
David： 我刚想说，多佛白崖那地方雨本来就多。
Ben： 他们把全部预算烧光了。大家说：哪儿不下雨？去罗马吧。他们获批把预算一路追加到 25 万美元。结果罗马也下雨，就在罗马城外的山丘上。之前拍的所有素材没有一条能用——等真开拍时演员全被雨淋透，狼狈不堪，没有一个人看起来是开心的。
这支广告的诞生过程堪称笑话，但第三次终于成了。他们不得不在罗马街头闲逛物色新演员，找到了新的女主角——就是广告开场特写的那个女人。最后广告其实是在两个不同地点拍的：山坡的远景和特写不在一处。但无论如何，它最终面世了。
它一下子深入人心，旋律洗脑极了，我做研究的这段时间脑子里一直在循环。电台开始不断接到电话，点播「可口可乐广告歌」。于是乐队把它重新录制成一首正式歌曲，换上不同于「我想请全世界喝杯可乐」的歌词发行专辑，结果也成了畅销金曲。
David： 太棒了。歌词写得真好。而且它就是那么「1971」，那么「可口可乐」。
Ben： 这就是「真材实料」。
David： 没错。「我想教全世界歌唱，歌声和谐完美。我想请全世界喝杯可乐，与它相伴。这就是真材实料。今天世界想要的，是真材实料。」
Ben： 你看着这支广告，情绪真的会被调动起来，你会觉得：太美了。你看，这么多人聚在一起，其乐融融。
然后你反应过来：这是一家巨型企业在卖糖水。他们借来嬉皮士运动，造出了有史以来最成功的广告之一。
David： 我的天。这简直就是《广告狂人》。
Ben： 难以置信。
百事挑战与约翰·斯卡利（1975–1983）
David： 唐·德雷珀，也许吧。太棒了。话说 1960 年代末和 1970 年代初，可口可乐顺风顺水。然后到了 1975 年，那个麦肯在 20 年前的 1955 年发现、罗伯特·伍德拉夫拼命想埋到地心深处的黑暗秘密，那个令人难堪的秘密，终于曝光了：百事挑战（Pepsi Challenge）。好了 David，百事挑战来了。
David： 我整期节目都在盼着讲到这一段。那就开始……
Ben： 你不会是要现场做一次百事挑战吧？
David： 我这就当着大家的面做一次百事挑战。当然，这算不上真正的「挑战」，因为我没有遮住杯子，而且是我自己给自己测，所以不作数。
Ben： 不过它们是什么温度？我听说温度影响很大。
David： 确实有影响，但两罐温度一样。我大概是二战刚结束的时候把它们从冰箱里拿出来的——不管那是多久以前了。
Ben： 因为可乐阵营的人会坚持说，温度偏高时百事占优，因为温度越高甜味越讨喜；而可口可乐在接近冰点的完美温度下才是最好的。
David： 那咱们试试看。
Ben： 好。我眼前这位就是「真材实料」本人。
David： 好，「真材实料」。不错。哦，百事，带点柠檬的小清香。
Ben： 百事是有点柠檬味，也更甜一点。
David： 在这件事上，我想我站在多数人一边。
Ben： 百事更好喝？
David： 我觉得百事的口感确实好一点。
Ben： 哇。David Rosenthal，就在可口可乐这一期节目里，当众宣布你选百事。
David： 是相对经典可口可乐而言。我现在主要喝健怡可乐，这个马上会讲到。
Ben： 可以说健怡可乐的配方本来就是为了更好地与百事竞争。
David： 正是。好了，百事挑战。回到 1967 年，一位年轻的沃顿商学院（Wharton）MBA 毕业生，在大广告公司 IPG——也就是麦肯广告的母公司——干了几年后，加入百事。
Ben： 他们现在也还是，埃培智集团（Interpublic Group）。
David： Ben，我知道你知道我们在说谁。但听众朋友们，等会儿揭晓这人是谁时，你们会收获一个大大的惊喜。前面说过，在阿尔弗雷德·斯蒂尔到来之前，百事一直是个凭直觉、靠摸爬滚打管理的草台公司。而这位加入的人（我想）可能是公司里第一个 MBA，也是极少数有大学文凭的员工之一。
他入职时担任新产品开发总监，而他开发并推向市场的第一个新产品不是新饮料，而是一只新瓶子——一只非常、非常大的瓶子，64 盎司。他在市场调研中发现：超市越来越普及了——此时是 1960 年代末、1970 年代初——软饮市场有一块被严重忽视的需求：大家庭和家庭聚会场景。买一大堆又重又易碎的玻璃瓶扛回家，只为招待一大家子人或一场派对……
Ben： 罐装也不行。谁愿意围着餐桌给每人开一罐？
David： 完全同意。再强调一遍我们之前说过的：汽水的成本规模效应不在液体体积上。从 6.5 盎司做到 12 盎司再到更多盎司，成本增加不了多少。
Ben： 这就是为什么谁都愿意给你免费续杯现调饮料。
David： 没错。于是他和百事开始研发大瓶子。很快他们意识到：玻璃不行——这么大一只玻璃瓶会重得离谱，搬来搬去也太容易碎。
于是他们去找了杜邦（DuPont）。
Ben： 我完全不知道这段。
David： 他们问杜邦：能不能帮我们设计出一种能用的材料？杜邦说：你们来得正是时候。我们刚研制出一种新型塑料——聚对苯二甲酸乙二醇酯，简称 PET——非常适合这个用途。它轻、超级结实、生产成本极低，而且对百事来说最关键的一点：我们可以把预制瓶坯直接发给你们的装瓶商。
装瓶商不必为新瓶型铺设昂贵的新产线，只要把瓶坯吹气成型、灌装就行了。
Ben： 你看过吹瓶吗？看一只两升瓶吹起来，是世界上最过瘾的画面。
David： 就这样，64 盎司——也就是后来的两升装——瓶子诞生了。百事在这个方向上领先了可口可乐一大截，后者又过了三年半才推出自己的大聚会瓶。凭借这场成功，这位年轻的高管……
Ben： 你采访过他本人，对吧？就是你在讲的这位？
David： 对，是的。这些故事全是他亲口讲的第一手材料。
Ben： 好。
David： 凭借这场成功，时任百事 CEO 唐·肯达尔（Don Kendall）对他说：好了年轻人，你通过了考验，准备好接下一个大任吧。
Ben： 这是塑料第一次用在软饮料上？
David： 对，我漏了这个包袱：这是史上第一只塑料瓶。
Ben： 难以置信。百事拿下这一城固然漂亮，但对世界来说却开了个坏头——把我们所有人都拖上了一次性塑料的跑步机。先把话放这儿：我最近查过一些研究，可口可乐公司是全球海洋垃圾的头号污染者，百事紧随其后，其他大饮料公司也都在列。大家嘴上都在说「我们在改进」「我们在努力做可回收」。但这个世界早已堆满了一次性塑料。
David： 百分之百同意。说真的，做这期研究之前我完全没关注过这个问题。以后我只买罐装和玻璃瓶。没有任何理由不买罐装和玻璃——它们才是真的可回收。
Ben： 有意思的是，我不知不觉早就开始这么做了。现在出差我都用机场卖的 PATH Water 铝瓶，喝完接着灌。我并不是刻意追求「金属胜过塑料」，但现在买塑料瓶就是觉得别扭。
而且我现在对微塑料敏感多了，开了封的塑料瓶装饮料放久了我也绝不会再喝，更不会重复灌装。我以前会把塑料水瓶灌了又灌，现在只会想：呃，谁知道我的饮料里析出了什么？不过没错，这就是「塑料化」的开端。
David： 是的。回到时间线。CEO 唐·肯达尔说：你通过了考验，现在接管百事的全部营销，我要你想清楚怎么把可口可乐拉下王座。
这位高管接管营销后安顿下来，开始盘点现状。他注意到德克萨斯州达拉斯当地的百事装瓶商在做一件很有意思的事。那家装瓶商的本地广告代理，无意间发现了可口可乐和麦肯守了 20 年的秘密：消费者更喜欢百事。他们是怎么发现的呢？他们在达拉斯给 7-Eleven 做调研。
Ben： 不会吧。
David： 当时 7-Eleven 在卖一款自有品牌可乐，他们做口味测试时，把可口可乐和百事作为自有可乐的对照组。而这家本地代理恰好也是达拉斯百事装瓶商的代理。他们跑去对装瓶商说：嘿，猜猜我们发现了什么？
于是他们就在达拉斯本地市场投了一系列广告：人们现场接受「百事挑战」。他们把车开到达拉斯的超市门口，支起一张折叠桌，纸板挡板后面放着可口可乐和百事，然后递给消费者一杯，问：你更喜欢哪个？统计意义上显著数量的人选了百事。
Ben： 后来他们把这个玩法铺到了全美国的购物中心，做大规模扩张。
David： 对，马上就讲到。一开始只有达拉斯当地装瓶商在做，效果惊人——靠这些广告，百事在达拉斯的市场份额跳涨了 14%，消费者反响极其强烈。
新上任的营销副总裁看到后心想：这事必须做大。但我们绝不学可口可乐那一套，不搞那种大公司的「一个画面、一个声音、一个主张」的全国统一战役，必须保持草根气质，一个市场一个市场地打。这事在达拉斯之所以灵，正因为它是草根的——是生活在达拉斯的真人在接受挑战。而且，能支撑这种打法的技术刚刚问世。
录像机（VCR）出现了，早期家用摄像机也刚开始上市。他说：好，就这么办。我们去买一大批家用摄像机。
Ben： 哦，这太妙了。
David： 还有折叠桌。我们把它们分发给百事全国各地的本地装瓶商，告诉他们「百事挑战」是怎么回事，然后说：去办你们自己的百事挑战，用摄像机拍下你们市场上真人接受挑战的画面，投到本地电视频道的本地广告时段。这可能是有史以来最成功的草根营销战役。
Ben： 我都没意识到它是草根打法。「百事挑战」已经变成了一个描述某种营销形式的通用词。还记得微软搞的「Bing It On」吗？大家一看就说：哦，搜索界的百事挑战。
David： 在采访他本人和做研究之前，我也完全不知情。这些片子全是用家用摄像机拍的。我们会把当年视频的 YouTube 链接放出来。画面里全是全国各地的购物中心、超市、海滩和消防站。投放也是本地电视上的本地广告。不可思议。
Ben： 有意思的是，David，以我们的年纪，我当然知道百事挑战是什么，但从来没真的看过。
David： 我也没看过。
Ben： 现在真去看一遍，对照我原来想象中的样子，感觉很奇妙。
David： 我跟你一样。我原来也以为这肯定是 BBDO 之类的公司做的全国大战役，诸如此类。结果完全相反。这可能是有史以来第一支「真人秀式广告」。那个年代没人这么干。
它像炸弹一样轰进全国各地的一个个本地市场，而可口可乐的体系对此毫无招架之力——他们和麦肯的整个营销与广告策略都是全国统一的：一个画面、一个声音、一个主张。他们根本没有购买本地电视广告时段的机制。
Ben： 这是漂亮的逆向定位。但整件事的关键在于：如果不是真的，它就不会奏效。而它是真的——人们确实更喜欢百事的口感。
David： 我认为还有一点：如果是大公司全国统一铺开，也不会奏效，因为人们不会相信那是真的。接受百事挑战的是真人而不是演员，这一点至关重要。
Ben： 是的，完全同意。
David： 而且「它就发生在我住的社区」也很重要。于是他们把它推向全国。1977 年，百事的广告支出历史上第一次超过可口可乐。在瓶装市场，百事的市场份额真的反超了可口可乐。可口可乐在全国总体份额上仍然领先，靠的是现调吧台业务，比如麦当劳。
Ben： 百事始终没能打进现调吧台生意。直到今天，餐厅现调软饮这块的走量仍然是可口可乐一骑绝尘。
David： 有意思的是，1970 年代末百事确实尝试过打进去。他们收购了塔可钟（Taco Bell）、必胜客（Pizza Hut）和肯德基（KFC），然后全换上百事。但没错，规模始终够不到可口可乐。
Ben： 而这其实起了反作用，因为可口可乐拿它反向销售。他们挨个去找所有在可口可乐和百事之间犹豫的餐厅说：百事拥有这些跟你们竞争的餐厅，你们为什么要把利润拱手送给他们？于是可口可乐反而借此赢单。
我认为这也是百事后来把这些餐厅整体分拆成百胜餐饮集团（Yum! Brands）的部分原因——当然另一方面也是因为餐饮拖累了他们自己的业务。
David： 没错。凭借百事挑战这场举国皆知、显而易见的巨大成功，这位年轻的营销高管开始在商界声名鹊起。
Ben： David，我们该揭晓他是谁了。
David： 他的名字叫约翰·斯卡利（John Sculley）。
Ben： 对。对一部分人来说，这个名字意味深长；对其余大多数人来说，30 秒后就会变得意味深长。
David： 凭借这份成绩单，猎头开始不断给约翰递来 CEO 的邀约。他热爱百事，整个职业生涯都在那里。但终于在 1983 年，他收到一个无法拒绝的邀请。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）亲自来游说他，说出了那句名言：「你是想卖一辈子糖水，还是想跟我一起改变世界？」他选择了史蒂夫，1983 年加入苹果电脑公司（Apple Computer）出任 CEO。
Ben： 把故事讲完，David。约翰当上苹果 CEO 之后发生了什么？
David： 大多数人熟知的版本是——这个得留到我们将来某天做苹果那期再细讲——事情并不顺利。史蒂夫·乔布斯被赶出公司，苹果陷入困境，乔布斯又不得不回归。但实际上，斯卡利把苹果的营收从他加入时的不到 10 亿美元做到了他离开时的近 80 亿美元。
Ben： 啊，算是蒂姆·库克（Tim Cook）之前的蒂姆·库克。
David： 然后在他和乔布斯回归之间，（我想）还隔了两位 CEO：吉尔·阿梅里奥（Gil Amelio）和……
Ben： 迈克尔·斯平德勒（Michael Spindler）。
David： 没错。顺便说一句，约翰人超好。他今年 87 岁，是 Acquired 的铁杆听众，我们的每一期节目他都听过。
Ben： 也要感谢我们的朋友阿文德·纳瓦拉特南（Arvind Navaratnam）牵线介绍。收到那封邮件时特别惊喜：等等，约翰·斯卡利竟然听 Acquired？
David： 是啊，太酷了。他现在还在三家不同的公司担任董事，都是他近几年参与创办的。而百事挑战正是他的手笔。显然，在被百事挑战放血多年之后，可口可乐最终决定必须回应。
Ben： 而这个回应足足迟到了十年。回应发生在 1985 年，百事挑战是 1975 年的事。其实早在 1970 年起，百事就开始从可口可乐手里抢份额了，而且是大块大块地抢。
郭思达与健怡可乐（1980–1982）
David： 为什么可口可乐对百事挑战的反应这么慢？除了纯粹被打得落花流水之外，他们还有另一个问题。伍德拉夫仍然是最终决策者、董事会主席，但他此时已经年迈，八十多岁，快九十了。
Ben： 他对可口可乐是什么、不是什么，有非常强烈的定见。
David： 可口可乐还有另一个管理层问题：CEO 保罗·奥斯汀（Paul Austin）患上了阿尔茨海默症，却仍然赖在 CEO 的位置上。整个 70 年代后半段，可口可乐基本陷入瘫痪——伍德拉夫固守己见，什么决策都推不动。
Ben： 他看东西、阅读、听人说话都困难，沟通都成问题——偏偏他既固执己见，又掌控着公司。
David： 然后 CEO 又患了阿尔茨海默症，而伍德拉夫很可能根本没意识到发生了什么。真是一团糟。这一切直到 1980 年 5 月才终于了结：董事会任命一位名叫郭思达（Roberto Goizueta）的年轻化学工程师出任 CEO。
郭思达是古巴移民，一路打拼，35 岁就做到了技术研究主管。他是传说中仅有的两个知道秘密配方的人之一。
Ben： 没错，因为他是化学工程师，干的就是产品配方那一摊。
David： 他刚在公司里立下大功——把美国市场的糖换成了高果糖玉米糖浆。玉米糖浆就是他引进来的。
Ben： 1980 年开始替换 50%，到 1984 年全部换成 100%。糖越来越贵，而玉米的农业补贴让高果糖玉米糖浆越来越便宜。只要消费者愿意接受、对健康也不见得更糟，这在经济上就是无需犹豫的选择。
David： 对。他出任 CEO 绝对是一匹黑马。所有人都以为这个位置会属于唐·基奥（Don Keough）——那位著名的可口可乐长期总裁兼首席运营官。郭思达上任后对基奥说：唐，你是我的搭档，我们要像一个团队一样经营这家公司。你继续当总裁兼首席运营官，你擅长对外，我擅长产品和内部战略，我们要成为一对活力二人组。
Ben： 说到底，郭思达能上位，是因为他是伍德拉夫的门徒。至少从《秘密配方》这本书里呈现的样子看，郭思达的向上管理做得非常好，确保伍德拉夫始终感到被照顾、被告知。
David： 看得出来。他们后来确实打出了一段漂亮的战绩。早期动作之一，就是买下哥伦比亚影业（Columbia Pictures）那家电影制片厂。
Ben： 我一直觉得这很蠢。你总会听到这类故事：哦，在 80 年代那个大家都疯狂折腾的年代，可口可乐居然跑去买下了哥伦比亚影业。
David： 一家电影制片厂。
Ben： 但从财务上看，这笔买卖其实很不错——尽管没有任何生意比得上可口可乐的核心业务。除非你是 Visa 或者软件公司，否则一切都相形见绌。
David： 不仅几年后把这块业务卖给索尼（Sony）时财务回报不错，它还给可口可乐带来了很多好东西：他们因此认识了小赫伯·艾伦（Herb Allen Jr.）和艾伦公司（Allen & Company）——可口可乐收购之前，艾伦公司正是哥伦比亚影业的主要股东之一。
交易完成后，艾伦加入了可口可乐董事会。这段关系其实一直延续到今天：2000 年代初接替小赫伯执掌艾伦公司的赫伯·艾伦三世（Herb Allen III），现在仍是可口可乐董事。
Ben： 不可思议。
David： 可口可乐高管就是这样开始去太阳谷（Sun Valley）的。基奥在那里重逢了他的老邻居——那是他年轻时在内布拉斯加州奥马哈（Omaha）做第一份工作时的往事。
Ben： 这太离谱了。
David： 他当年住在奥马哈的法南姆街（Farnam Street），邻居正是沃伦·巴菲特（Warren Buffett）。
Ben： 巴菲特简直就是现实版《阿甘正传》（Forrest Gump）。他投过的那些东西，后来一个个都成了史上最伟大的投资：哦，这个是我街上住过的邻居，哦，那个是我从小长大的镇上开家具店的女士。这种事一再发生。开什么玩笑？基奥居然是巴菲特的老邻居？
David： 基奥大学毕业后的第一份工作是在一家咖啡公司，我记得那家公司后来被可口可乐收购，他就这样进了可口可乐。不过他当年确实就住在奥马哈的法南姆街。
Ben： 疯狂。伯克希尔与可口可乐的缘分就是这么开始的。
David： 这时候的巴菲特——正如我们在伯克希尔系列节目里讲过的——是个百事党，属于新一代人，也参加过百事挑战。基奥跟他透露了一款即将推出的新产品：樱桃可乐（Cherry Coke），成功把他转化成了可乐党。因为巴菲特喝百事时最爱加樱桃糖浆。就这样，在巴菲特往可口可乐公司投下一美元之前，基奥先把他变成了可口可乐的人。
Ben： 据说巴菲特每天喝五罐樱桃可乐。
David： 如今他大概是在凭一己之力支撑自己的投资。后来在太阳谷的一场论坛上，比尔·盖茨（Bill Gates）和巴菲特、郭思达、基奥同台时说漏了嘴：巴菲特一直跟他说，可口可乐这公司让一只火腿三明治来管都行。
Ben： 而郭思达当时就坐在旁边。
David： 郭思达感觉深受冒犯，据说此后再没跟盖茨说过话。不过，鉴于接下来要发生的事，郭思达到底是不是一只「火腿三明治」，其实大有争议。
Ben： 我的观点一直是：可口可乐就是那种谁来管都能转的生意。不过这个话题也许留到「精髓」（quintessence）环节再聊——我们应该在节目收尾时来判定，这句话对可口可乐到底成不成立。
David： 好。郭思达即将同时为公司自可口可乐诞生以来最伟大的成功和史上最惨重的灾难负责。
先说成功。我们说的当然是人类历史上最成功的无糖饮料——也是我如今基本唯一在喝的汽水：健怡可乐。
Ben： 你是健怡可乐党，不是零度可乐（Coke Zero）党。
David： 我是健怡可乐党。我知道零度可乐的营销定位是「男人喝的健怡可乐」，但我还是选健怡可乐。
Ben： 而且零度可乐不只是面向男性，它的配方也更接近原版可口可乐。健怡可乐的定位是自成一派。
David： 对。他们当时还拍了一组很棒的「口味侵权」广告，你还记得吗？
Ben： 我不记得了。
David： 零度可乐上市时，他们拍了一整个系列：可口可乐的律师四处起诉零度可乐「侵犯口味」。
Ben： 这个创意太妙了。
David： 可口可乐这手自嘲式营销玩得漂亮。
Ben： 健怡可乐很有意思，因为他们 70 年代初就开始研发了。虽然直到 1982 年才上市，但实验室里一直在调配口味——百事挑战等于下了战书：美国人更喜欢百事的口味。
他们开始琢磨：显然我们不能取代可乐本尊，但有没有可能做一款能与百事竞争、口感更像百事一点、更清淡或更甜一点的产品？他们在实验室里反复试验，最终锁定了一个他们认为很棒的配方——正如你说的，用的是人工甜味剂。
推出健怡可乐在两方面都是巨大风险。其一，正如我们之前聊过的，可口可乐这个品牌动不得，它是神圣的图腾。其二，泰宝在 1982 年仍是全球销量第一的无糖饮料，为什么要再推一款无糖饮料，冒着把自己旗下稳坐第一的产品拉下马的风险？答案是……
David： 你需要一场胜利。
Ben： 第一，你需要一场胜利。第二，无糖注定是巨量市场，世界正在往这个方向走。不用自己的主品牌上场，等于自缚手脚，没法全力以赴地竞争。
David： 他们在 70 年代末终于下决心启动健怡可乐，还有一个原因。1975 年，可口可乐公司收购了托马斯公司。这样一来，即便托马斯公司和母装瓶商真的有权对其他可口可乐饮料抽取 10 美分的特许费，这个问题也不复存在了。
Ben： 有意思。David，你知道他们是怎么发布健怡可乐的吗？
David： 我正想问你呢，还以为能难倒你。我当然知道。
Ben： 我猜听众里没几个人知道。但各位听众，你们马上会和我们一样，为这个故事拍案叫绝。
David： 他们在 1982 年夏天发布了健怡可乐。
Ben： 1982 年 7 月。
David： 同一个月。
Ben： 没错，四十三年前？
David： 比我们早了四十三年，地点是 Acquired 影视宇宙里一个非常特别的地方——无线电城音乐厅（Radio City Music Hall）。
Ben： 没错。健怡可乐在舞台上发布，火箭女郎（the Rockettes）现场表演，为这款新饮料助兴。
David： 没错。说它成功都太轻描淡写了。到 1983 年底——上市的第一个完整年度——健怡可乐就成了美国第一无糖饮料。和泰宝不同——你之前提过那支广告，泰宝完全只面向女性营销——健怡可乐早期就有 30% 的饮用者是男性。
到 1984 年，健怡可乐成为全美销量第三的软饮料，仅次于可乐和百事。而且由于不含糖，健怡可乐对可口可乐来说生产成本要低得多。
Ben： 知道什么不贵吗？人工甜味剂。
David： 没错。健怡可乐是郭思达的一记大满贯全垒打。
Ben： 而且营销上毫不心虚。广告词就是「只为这一口好味道」（Just for the Taste of It）。他们全力宣传它好喝，顺便没有热量。
David： 这是可口可乐在主动进攻。
Ben： 双赢。
David： 效果好得惊人。
Ben： 鱼和熊掌，这回可以兼得。
新可乐（1985）
David： 没错。然后郭思达决定用新可乐来打防守。尽管健怡可乐大获成功——确实是巨大的成功——但在 1982、1983、1984 年，百事挑战已经打了十年上下，仍然把可口可乐按在地上摩擦。
可口可乐在 1982 年请来比尔·考斯比（Bill Cosby）担任头号明星代言人，这些广告我们也会在节目笔记里放链接。他在 82、83、84 年拍的那些广告，全都直接回应百事挑战，简直不可思议。
可口可乐本是一个独一无二、仅此一份的产品，它的宇宙里不存在竞争对手。而现在，比尔·考斯比直接谈论百事和百事挑战。这是可口可乐能做的最糟糕的事。
Ben： 他们当时的处境很糟。
David： 他们在流血。百事当然还是一贯的百事作风：哦，你们签了比尔·考斯比，还在广告里谈百事挑战？那我们就签迈克尔·杰克逊（Michael Jackson）。
Ben： 太狠了。
David： 当然，世界后来才知道这两位男士都有严重的问题。但在当时，他们的 Q 评分（Q rating）即便不是全球名人里最高的，也名列前茅——Q 评分指受访人群中认识此人且对其有好感的比例。从 1975 年百事发起百事挑战，到 1985 年新可乐灾难，百事在美国的市场份额年年增长，可口可乐年年下滑。
Ben： 问题是，如果你是可口可乐，你怎么办？他们最终的决定是：在沿用同一配方 99 年之后——围绕那个标志、那种口味、那份秘密配方精心构建品牌、向全世界定义了这个文化符号之后——愚蠢降临了。
David： 这事有多蠢，怎么说都不为过。不过稍微替他们辩解一句：如果你想推出一种新口味来对抗百事的口味——而你相信口味正是丢份额的原因——那就必须是全面替换，根本不存在「新增一款口味」的逻辑路径。
很多人问，他们为什么不直接出个「可乐二代」之类的？记住，可乐是独一份的产品，世界上不能同时存在两种可乐，那会毁掉品牌。当然了，他们实际做的这件事也毁掉了品牌。
Ben： 但我说不好，David。现在有零度可乐、有健怡可乐，有……
David： 那是现在，你得把自己放回当时的心境里。另一个更现实的问题是：如果他们推出第二款口味、同时保留原味可乐，就会把基本盘一分为二，百事就会登上第一。他们对此怕得要命：我们几乎可以肯定，一旦市面上有不止一种可乐——
Ben： 但那又怎样？基本盘分了就分了，所谓的第一不过是面子问题。
David： 可口可乐在乎得很。可口可乐是第一，百事是模仿者。他们怎么可能容忍百事变成第一？
Ben： 那他们实际做了什么？估计很多人对新可乐和当年到底发生了什么并不太熟。
David： 1984 年圣诞节，高管团队做出决定：干。用新可乐替换掉原版可口可乐配方。
Ben： 而且他们自己都尝过了，还有 20 万人也尝过？
David： 对。他们做了海量口味测试。新可乐不仅在盲测中击败百事，还击败了原版可乐——人们更喜欢新可乐的味道。罗伯特·伍德拉夫这时还活着，95 岁了。于是大家说：好吧，动手之前，得有人去跟罗伯特谈谈，告诉他我们要做什么。罗伯托，这事归你。
1985 年元旦，郭思达登门拜访伍德拉夫。伍德拉夫几乎听不清、说不出话。据郭思达说——当时房间里只有他们两个人——伍德拉夫为改配方送上了祝福。
然而第二天一早，伍德拉夫开始拒绝进食，几天后住进医院，最终于 1985 年 3 月 7 日去世——就在新可乐发布前一个月。
Ben： 太有宿命感了。只要罗伯特活着，配方就从未被改动过。
David： 确实没有。六周后，4 月 19 日周五，可口可乐发出媒体邀请函，称将于下周二宣布「公司近百年历史上最重大的进展」。结果消息在周末泄露，百事周一一早就在全国各大报纸买下整版广告，标题写着：「另一家眨眼了。」
Ben： 两家大眼瞪小眼对峙了 87 年，另一家先眨眼了。百事还给全体员工放假一天庆祝。顺便说，这波节奏对可口可乐来说糟糕得无以复加：百事抢先出手，在发布会开始前就向所有能接触到的媒体放话。
记者们进场时，还没有人尝过新可乐。高管们连自己的信息都传不出去，因为所有人心里都预设了：你们到底输得多惨才会这么干？它尝起来像百事吗？毕竟百事已经暗示了：你们该去问问他们，这是不是照抄百事的？
可口可乐高管的策略是少说为妙：不描述口味，不与百事比较。结果他们站在台上活像一群白痴，面对连珠炮似的攻击，拿不出任何有实质内容的回答。
David： 这是一场彻头彻尾的灾难。提问尖锐到某个时刻，基奥说：「现在我宁可去做很多别的事，也不想待在这里。」这可是在新闻发布会上。
Ben： 在新品发布会上。
David： 发布的还是公司历史上最大的产品。当天最后一个问题，记者问：假设新可乐这事成了，健怡可乐是否也会重新调配配方？郭思达回答：不。我不假设它会成功——它就是成功了。
Ben： 还有两句更疯狂的狠话。郭思达说：「有人愿意称之为包装消费品行业历史上最大胆的单一营销动作，而我们只称之为有史以来最稳的一步棋。」
David： 我的天。
Ben： 接着基奥补刀：「我这辈子从未对任何一个决定，像对今天宣布的这个决定这样有信心。」
David： 哇，这太糟糕了。
Ben： 我觉得这两句话没有一句是真的，不可能是真的。
David： 确实不是。
Ben： 看他们当时在话术上有多心虚就知道了。
David： 结果是：他们为新可乐做的所有调研、所有 20 万人的口味测试里，从来没有问过消费者一个问题——如果这款新饮料取代旧的可口可乐，你会怎么想？
Ben： 郭思达多年后对此的回应是：这种问题没法问，因为人们自己也不知道答案。情感类的问题拿不到真实数据，你只能实测：你是不是更喜欢这个口味？当然，这个实验可以做，但说到底，你打算对数据抱多大的信仰？
David： 如果问了那个问题，他们本可以学到些东西。于是公司立刻开始每天收到成千上万封信件和电话。我最喜欢的一封信写道：「我最亲爱的可乐，你背叛了我。就在上周，我们还像过去无数次那样约会，可当我们亲吻时，我知道我们的恋情结束了。
我记得和你一起漫步校园，谈论生活、爱情和一切重要的事。我记得我们共度的南方夏夜，微风拂过，水珠玲珑地挂在你的身上。但上周，我在你的唇间尝到了背叛——那是谎言顺滑而诱人的甜味。你已被金钱腐蚀，背弃了自己的理想。」我的天。
还有这个故事：「在佐治亚州玛丽埃塔（Marietta），一名妇女用雨伞袭击了可口可乐的送货员，因为他正要把新可乐摆上超市货架。'你这个混蛋，'她尖叫道，'你们把它毁了，它尝起来像屎。'」
Ben： 我觉得他们根本没意识到，自己拿走的是人们的童年。
David： 他们拿走的是美国。
Ben： 这无关什么更好喝，而是人们习惯了什么，是他们围绕「美国对人们意味着什么」这一信仰构建起来的整个生活方式品牌。
David： 于是从 4 月到 7 月，他们硬撑了几个月。
Ben： 因为最疯狂的地方在于：他们原本就预料到会有少数激烈反对者。一开始你对所有反馈都矢口否认：没错，这正是我们预料中的。然后过了几个月你开始嘀咕：等等……
David： 这事没完。
Ben： 难道所有人都讨厌它？
David： 答案是：对。
Ben： 我原以为这事持续了一两年。我问过家人，问过一些人，他们都说：好像持续了两三年吧。实际上，从推出新可乐到经典可口可乐（Coca-Cola Classic）回归，中间只有 79 天。
David： 当他们终于决定把老可乐请回来时，有两个问题：叫它什么？新可乐怎么处理？可口可乐和他们的律师最终决定：如果让新可乐继续作为官方「可乐」留在市场上，而把老可乐叫作「经典可口可乐」，他们就可以对所有装瓶商主张——经典可口可乐是一款新饮料。
Ben： 真的假的？
David： 真的。这是他们选择以这种方式让它回归的部分原因。
Ben： 因为这样就有机会重新谈判：嘿，你们手里握的权利对应的是新可乐，而我们接下来要签的这个更有利的合同……
David： 对应的是经典可口可乐。没错。
Ben： 有意思。
David： 1985 年 7 月 10 日，他们宣布老可乐以「经典可口可乐」之名回归，新可乐继续留在市场。发布会上基奥说：「批评者会说可口可乐犯了营销错误，愤世嫉俗者会说这一切都是我们策划的。真相是，我们没那么蠢，也没那么聪明。」我说不好，整件事在我看来蠢透了。
Ben： 疯狂的是，他们推出经典可口可乐时，以为它只是给那些死忠粉、给那群闹得最凶的少数人准备的。实际发生的却是：所有人都回归了经典可口可乐，没人留在新可乐那边，新可乐的份额只剩 3%。
David： 一落千丈。
Ben： 我觉得这完全出乎可口可乐高管的意料——他们心想：新可乐明明更好喝，经典可口可乐我们只打算小批量生产，安抚一下那些死脑筋就好。结果太疯狂了，人们全跑回去喝那个「更难喝」的。
David： 这整件事还有一个——可以说——回味无穷的尾声。
Ben： 等等，我们还没说结局里最好的部分。不到一年，经典可口可乐的销量就冲破了这场闹剧开始之前的最高点。
整件事意外地成了一场公关造势。没有任何广告活动能让人们如此关注可乐。从很多方面说，这场灾难反而救了可口可乐。
这之后，他们开始收复份额。那首歌怎么唱的来着？直到失去，你才懂得珍惜。这件事让人们意识到：天哪，我是真的爱可口可乐。
David： 你说得对，这才是最重要的启示。百事挑战就是这样被终结的：百事赢了，而在百事获胜、可口可乐落败之后，可口可乐反而得以归来。不过没错，他们必须真的亲手杀死可口可乐，才能让它浴火重生，挺过百事挑战。
Ben： 还有个有趣的小冷知识：David，你知道他们撤掉「新可乐」这个名字、但把产品继续留在市场上之后，它变成了什么吗？
David： 不知道。
Ben： 他们把它改名叫可乐二代（Coke II），直到 2002 年才彻底停售。
David： 哇，居然撑了这么久。
Ben： 对。我不知道可乐二代的粉丝都是谁，但它确实一度为你而存在着，存在了挺长一段时间。
伯克希尔入局、CAA 与北极熊（1988-1992）
David： 肯定有人在某个地堡里囤了一整批可乐二代。好了，说说那个回味无穷的尾声。还记得我前面埋的巴菲特「火腿三明治」的梗吗？我猜正是这整档子事让他得出结论：天哪，可口可乐真是让一只火腿三明治来管都行。
Ben： 那样的话结局可能还更好。不过也不是——这整件事蠢到了极致，反而变得妙不可言。
David： 贝尔纳·阿尔诺（Bernard Arnault）那句话怎么说来着？「即使输，他也是赢」？
Ben： 对。
David： 新可乐灾难过后，可口可乐股价跌入谷底。谁进场了？沃伦·巴菲特。
Ben： 完美。
David： 伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）在接下来的几年里买入了约 13 亿美元的公司股票，并加入了可口可乐董事会。结果呢，这笔投资颇有争议。
Ben： 他如今持有约 9.5% 的可口可乐。
David： 对，伯克希尔如今持有约 9.5% 的可口可乐，这部分股权价值约 280 亿美元。40 年间，13 亿美元投资换来约 22 到 23 倍的总回报，折算下来内部收益率（IRR）只有 8% 出头。不过如今可口可乐股票每年给伯克希尔派发约 10 亿美元股息。
累计下来，伯克希尔从可口可乐拿到的股息约 120 亿美元，13 亿美元投入换来约 400 亿美元总回报。不错，但别忘了这是 40 年，所以内部收益率也只抬到 10% 左右。
Ben： 我猜他还不如直接买伯克希尔·哈撒韦的股票。
David： 同期买标普 500（S&P 500）指数都更划算。
Ben： 扎心了。
David： 同期算上股息，标普 500 年化涨幅约 11%。那笔著名的伯克希尔投资可口可乐的案例，如今实际上跑输了大盘。离谱。
Ben： 我算这笔账的时候，第一眼觉得这是一笔不可思议的投资——股权价值涨了你说的 20 多倍——但拉这么长的时间看，也就是还行。
David： 22 到 23 倍，没错。
Ben： 股息率就很疯狂了。他们每年能拿走 8 亿到 10 亿美元，而本金是 13 亿——相当于对原始投资 60% 到 80% 的股息率。谁不想把一块钱存进某个地方，然后每年从这一块钱里取出六毛、七毛、八毛？太美妙了。可一旦按你那种方式一算……
David： 可 40 年实在太长了。
Ben： 对，拉这么长时间，你得有吓人的倍数，才对得起把资本锁定 40 年。
David： 要知道，标普 500 的成分股是不断轮换的。
Ben： 对，这么比其实不太公平。
David： 而过去几年，科技公司轮换了进来，七巨头（Magnificent Seven）过去十年的回报碾压其他一切。
Ben： 不过我敢肯定，1988 到 1994 年间——也就是巴菲特买入可口可乐的那几年——买入伯克希尔并持有到今天，会是远好于买可口可乐股票的投资。这才是公平的对比，不像指数，成分股进进出出。
顺便说，这是可口可乐自己过去 20 年的问题。巴菲特刚投完那会儿，它有过一波疯狂的行情。我们到节目最后会讲：过去 20 年，它的收入和利润年化增长并不出色。
David： 说到行情最初那几年的好日子，郭思达和基奥 80 年代初收购哥伦比亚影业，还有最后一颗果实——姑且这么说——等着收获。
Ben： 与创新艺人经纪公司（CAA）的关系。
David： 对，还有超级经纪人迈克尔·奥维茨（Michael Ovitz）。
Ben： Acquired 的前嘉宾。
David： 没错，Acquired 影视宇宙的一员。可口可乐把哥伦比亚影业卖给索尼时，奥维茨和 CAA 是这笔交易的正式顾问。
Ben： 没错。那是奥维茨试图把 CAA 从艺人经纪和电影打包业务拓展到投资银行业务的时期。
David： 借着这次成功把 CAA 拓展进投行业务，奥维茨心想：何必止步于此？为什么不继续扩张……
Ben： 变身广告公司。
David： 进军广告业。他回头找到郭思达和基奥说：嘿，我想跟你们提案，把你们的广告代理从麦肯广告手里接过来。
Ben： 这太疯狂了。这可是可口可乐。
David： 但奥维茨的提案相当有说服力。他说：麦肯这些年对你们确实很好，山顶广告、「真东西」，过去这些年的成就有目共睹。但「一个画面、一个声音、一个卖点」那一套，在新媒体格局里行不通了。
看看你们在草根营销里被百事挑战打得多惨。你们需要的是能在不同媒介上引起共鸣的不同信息。如今有了有线电视网，有了 ESPN，有情境喜剧，有儿童节目，媒介五花八门。
不再是全家围看《我爱露西》（I Love Lucy）的时代了。面对新媒体格局，你们需要全新的打法——不该只有一支电视广告，而应该有一整套不同的广告，面向不同的受众、在一年里的不同时段投放。
Ben： 而且这件事应该走民主化路线：不是某一家代理公司的某一位创意总监说了算，你们要的是来自任何地方的最好创意。我们和所有这些编剧、导演、演员都有人才关系。你们只要给我们一份创意简报，我们就能带回 30 个来自 30 个不同来源的好创意。
David： 于是他向可口可乐提案：CAA 一年能为他们做 40 支广告，成本与麦肯做 7 支持平。而且所有这些广告都能统一在新口号「永远的可口可乐」（Always Coca-Cola）之下。
1992 年，CAA 赢下这笔业务，把麦肯拉下马来。他们为可口可乐创作的众多广告里，有一个全新的圣诞主题——主角不再是圣诞老人，而是北极熊（polar bears）。奥维茨创造了北极熊。神了。当然，不是他亲手做的，但……
Ben： 奥维茨通过 CAA 的人脉网络找到了做出北极熊的人才。我觉得这里基本就是我们故事的高潮了：新可乐、之后发生的一切、北极熊、这些深受喜爱的广告，以及 90 年代和 2000 年代的其余岁月。那之后还有大量的公司建设，但故事的浪漫程度，终究比不上可口可乐的第一个百年。
全品类饮料公司：佳得乐、魔爪与肥胖症反噬（1988–2015）
David： 90 年代真正开始发生、并在 2000 年代加速的，是饮料市场开始远离可乐，转向五花八门的其他饮品。第一个战场是运动饮料和佳得乐（Gatorade）。80 年代，佳得乐横空出世，开创了运动饮料这个品类，当时它隶属桂格燕麦旗下。
Ben： 没错。我都忘了桂格燕麦后来把它收了。
David： 是啊，很早的事了。可口可乐为了应对佳得乐的成功，1988 年推出了 Powerade。这是可口可乐自研的产品，但从来没达到佳得乐的高度，市场份额最高也就百分之十几到 20 出头。
到了 2000 年——这事挺疯狂——当时郭思达已于 1997 年因肺癌不幸去世。2000 年，可口可乐的 CEO 公开宣布了一笔 160 亿美元收购桂格燕麦和佳得乐的交易。这本会是一笔绝佳的买卖。
Ben： 哇。但这事没成。
David： 他是在没有董事会批准的情况下宣布的。公告发布后，董事会否决了交易。交易告吹，第二年百事可乐趁虚而入，买下了桂格燕麦和佳得乐。从那以后，佳得乐一直是百事的一张王牌。
Ben： 我完全不知道这事。哇。
David： 太离谱了。这简直是菲多利悲剧的重演。可口可乐本可以同时拥有菲多利和佳得乐。
Ben： 是啊。这也侧面反映了当时 CEO 的状况。自 1998 年郭思达之后，可口可乐换了五任 CEO，前三任各只干了三四年。这和伍德拉夫王朝、以及郭思达自己的长期执政完全不同。
David 你刚才点到、如今再清楚不过的一点是：他们必须多元化，转型成所谓的「全品类饮料公司」（total beverage company），背后的推手正是针对软饮料的反噬。世界先是失去了对全糖可乐的兴趣，接着对所有可乐都失去了兴趣。
真正的驱动力——90 年代还不明显，但在 2000 年代、尤其是 2010 年代——是肥胖症。美国的走向很清楚：只会越来越糟。糖和加工食品，再加上很多美国人久坐不动的生活方式，是肥胖的头号元凶。可口可乐被困住了，不知如何是好。
美国心脏协会（American Heart Association）出来说，男性每日建议糖摄入上限是 36 克，女性 25 克——这是每天的建议上限。而一罐 12 盎司的可口可乐，含糖 39 克。
David： 对，39 克。
Ben： 这就成了一个死结：可口可乐这个产品本身，光这一条产品线，就是一门难以置信的生意——超高毛利、低资本投入、品牌在全世界都已立稳。当你的基本盘是这样时，很难有动力去投资别的。
但与此同时，他们又必须投，这关乎生死。这个产品大概率只会走下坡路——也许还能再火几年、再火十年，但 50 年后它还会是你的现金牛吗？不会。那么，你怎么在不承认自家招牌产品有害健康的前提下开始多元化？它确实对人不好。
David： 这处境够难受的。
Ben： 不是什么值得羡慕的位子。你能理解为什么 CEO 换得这么勤了。
David： 不过有意思的是，回到百事这边：至少从生意角度看，过去几十年他们把这事处理得相当好。先是菲多利，然后是桂格燕麦和佳得乐，接着是瓶装水市场——百事推出纯水乐（Aquafina），可口可乐推出达萨尼（Dasani）。
Ben： 在水这个市场他们入局相当晚。过去 25 年的剧本就是：他们坐在特权位子上四处观望、按兵不动，等某个品类真的起来了，再进场发力。他们只能指望手里的全部资产——包括可口可乐的分销体系——能弥补没抢到先发优势的劣势。
但有时候代价真的很大。最大也最有意思的案例是魔爪能量饮料（Monster Energy）。你知道魔爪背后的故事吗？
David： 我知道发生了什么，但不知道背后的故事。2000 年代他们确实收购、投资了不少饮料公司——Odwalla、维他命水（Vitaminwater）、Fuze。再往后，我知道魔爪登场了。
Ben： 对。魔爪的前身……你还记得汉森果汁（Hansen's Juice）吗？
David： 记得。
Ben： 那就是魔爪。
David： 哦，我好像隐约知道。这故事够野的。
Ben： 我知道得不全——毕竟这是可口可乐的节目，不是魔爪的节目——但大体是：汉森的管理层意识到他们确实想进能量饮料市场，但现有品牌撑不起来。于是他们搞出一个非常疯狂的品牌，调性黑暗、危险，以此对红牛（Red Bull）那种干净利落的气质做逆向定位，结果大获成功，好到超乎他们自己的想象。
在汉森天然（Hansen's Natural）转型成魔爪的早期，可口可乐有好几次机会可以买下它，但那时它规模太小，增长又断断续续，几次「要起飞」都没能真正成为后来的巨头。而且能量饮料这个品类能火多久，大家心里也没底——它到底会长成参天大树，还是只是一阵风？
于是 2012 年，魔爪接触了潜在买家，包括可口可乐和百事，但可口可乐嫌价格太高放弃了。当时魔爪的市值是 110 亿美元。
David： 天哪。那魔爪现在市值多少？
Ben： 700 亿美元。
David： 我看能量饮料不是一阵风。
Ben： 是啊。很多年以后真正发生的事是：可口可乐说，糟糕，我们当初真该买的。最终双方签了一份协议，设计得挺有意思。可口可乐决定彻底退出能量饮料业务，作为交易的一部分，双方做了一次业务置换：可口可乐把自己的能量饮料品牌——NOS、Full Throttle、Burn、Mother 和 Relentless——交给魔爪，魔爪则把非能量饮料业务转过来，包括最早的汉森天然汽水。
David： 妙啊。
Ben： 转到可口可乐名下。可口可乐成为魔爪的全球首选分销伙伴，魔爪则成为可口可乐在能量饮料上的独家布局。
David： 而且可口可乐拿到了魔爪 20% 的股份，对吧？
Ben： 对，但可口可乐是花钱买的——它有「特权」投资魔爪。2015 年，可口可乐投入 20 多亿美元，好歹算是上了车。如今可口可乐是魔爪最大的股东。
这笔交易看起来相当不错：当初投的 20 来亿，现在值近 120 亿美元。投资很成功。但问题是，如果你号称「全球全品类饮料公司」，过去 15 年饮料行业最大的趋势是什么？
David： 我打赌他们巴不得当年把魔爪整个买下来。
Ben： 整个买下来，没错。不过说起来也好笑，我这话有点自相矛盾：如果你觉得可口可乐不健康……
David： 那你再看看能量饮料。
Ben： 再看看魔爪。所以这不只是肥胖症的问题。能量饮料的兴起是另一股趋势，跟健康毫无关系。
David： 有意思。能量饮料几乎是对可口可乐当年专利成药出身的一种回魂——这东西对你不好，但你喝得明明白白、心甘情愿。
Ben： 完全正确。
David： 它对你是有功能性的。
Ben： 另一件好笑的事是：可口可乐收购了 Glaceau——就是做出维他命水和 Smartwater 的公司——这又是一笔「我们也该做水」的交易，花了约 40 亿美元。
然后这位创始人离开可口可乐，创办了 BodyArmor，一款运动饮料，（我记得）以椰子水为基底、糖多一点点，转身又以 50 亿美元卖回给了可口可乐。
David： 作为创业公司，BodyArmor 成绩不错。但佳得乐仍占运动饮料市场 60% 以上的份额，BodyArmor 根本没撼动百事在这个品类的头名位置。
Ben： 对。如果你把可口可乐当作全品类饮料公司来审视，问：过去 20 年哪些饮料真正大杀四方，而你又赌对了、或者自己孵化出来了？答案是：健怡可乐和零度可乐。
David： 零度可乐，2005 年推出，「口味侵权」。
Ben： 它曾连续好几年保持每年 10% 的增长——考虑到它已经上市 20 年、基数又这么大，这个速度相当惊人。
David： 挺讽刺的：过去 20 年的主题是向全品类饮料公司蜕变，结果领跑的还是可口可乐、健怡可乐和零度可乐。
今日可口可乐：2025 年的生意全貌
Ben： 2000 年代的事就讲了这么多。2010 年代，他们又收购了不少品牌，继续扩充全品类饮料版图，还做了大量我们这集不打算展开的事：整顿装瓶商业务，把很多装瓶厂收回自营，把品质和效率提升到期望水平，然后再分拆出去。
许多装瓶商先并表、后又出表转给新东家。他们推动装瓶商之间的整合，也终于清掉了「母装瓶商」最后的残余。对关注可口可乐这家公司或这只股票的人来说，这些年的主线很大程度上就是装瓶商重组做得好不好。看起来，这场「再特许经营化」（refranchising）大体已经走完。
这就把我们带到了今天的生意。
David： 今天的生意里，最大的一块恰恰是我们自二战以后基本没再讲过的部分：国际市场，作为全球公司的可口可乐。收入和利润的大头都不来自美国——尽管我们讲的故事线全在美国。
Ben： 但我觉得，人们看着自己手里持有的可口可乐股票时，想到的还是美国。也许不是这样，也许只是我住在美国、难免以美国为中心。我很好奇：如果你是不住在美国的听众，可口可乐对你来说有「美国感」吗？
David： 还有一点：可口可乐在进入的每个国家，都把装瓶商设立为独立的、本地人所有的、企业家式的生意。
Ben： 在当地创造大量利润。
David： 对，它在哪里，就是哪里的本地生意。
Ben： 好，那我们过一遍。先看今天可口可乐的数字。首先是品牌。很长时间里，思路就是打造全品类饮料公司、品牌越多越好，于是一路加码，最多时超过 500 个。
2020 年前后他们做了一次大瘦身，砍到 200 个左右。被砍掉的包括泰宝、济可（Zico）椰子水、Odwalla、诚实茶（Honest Tea）、Vault——这些大概是你听说过的。他们现在有 30 个年营收超 10 亿美元的品牌。一个品牌矩阵里能有这么多 10 亿美元级品牌，相当疯狂。其中 15 个是内部原创的，比如芬达，还有我们这集没讲到的雪碧（Sprite）。
David： 对，我们没讲雪碧。你知道雪碧的来历吗？知道雪碧的真身是什么吗？
Ben： 不知道。
David： 我们今天喝的雪碧，其实不是「雪碧」。它的前身是德国的「芬达透明柠檬」（Fanta Clear Lemon）。
Ben： 真的假的？
David： 真的。他们把它带到美国，重新包装成雪碧。
Ben： 不会吧。名字还是「偷」来的——他们当年有个叫「雪碧小子」（Sprite Boy）的卡通角色，属于可口可乐圣诞老人宇宙的一部分。
David： 没错。
Ben： 好，这是 15 个内部原创品牌中的两个。还有 3 个是收购来的，收购时营收就已经超过 10 亿美元。剩下 12 个十亿美元品牌，收购时还很小，是可口可乐在自家羽翼下把它们养到 10 亿美元以上的。
比如美汁源、Fairlife 和维他命水。再说说他们旗下的其他品牌：Powerade、美汁源、达萨尼、维他命水、零度可乐、怡泉（Schweppes）……
David： 嗯。
Ben： Smartwater；Ciel，另一个水品牌；Crystal，第三个水品牌。他们最近还收购了 Topo Chico。他们其实在酒精饮料上小试牛刀：用 Topo Chico 做了硬苏打水，我记得还有杰克可乐（Jack and Coke）和含酒精的雪碧。算是开始往那个方向伸脚趾头了。
David： 含酒精的「芬达透明柠檬」。好家伙，听着还挺带感。
Ben： 没错。还有 Fresca、BodyArmor、Fairlife 和 Core Power 这些乳制品，以及 Fuze 茶。还有一个有点让人摸不着头脑的：咖世家咖啡（Costa Coffee）。
David： 几年前花好几十亿美元买下的。
Ben： 而且是实体零售——英国的连锁咖啡馆。
David： 它是星巴克的竞争对手。
Ben： 他们居然运营咖啡馆，有意思。说到咖啡，有人告诉我，可口可乐和麦当劳（McDonald's）的关系深到什么程度呢——麦当劳的咖啡豆是可口可乐负责采购的。
David： 哇。
Ben： 如果它真是麦当劳咖啡豆的独家供应商，那得是多大一笔咖啡豆生意。
David： 咖世家和麦当劳咖啡这两件事放在一起挺有意思。我记得我们在星巴克那期跟霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）聊过星巴克和百事的星冰乐（Frappuccino）合作，对吧？
Ben： 没错。百事是装瓶方，负责生产瓶装即饮版的星冰乐。
David： 对两家公司都是巨大的成功。
Ben： 好，这就是他们那 30 个十亿美元品牌。可口可乐每天向全世界提供 22 亿份饮料。
David： 疯狂。如果每人只喝一份，那就是全球四分之一的人口。
Ben： 是不是很夸张？
David： 分布肯定不均匀。世界上有大量可口可乐产品的「重度用户」。
Ben： 但据可口可乐自己估算，全球每天消费的饮料总量是 650 亿份。
David： 这包括水吗？
Ben： 包括。全人类每天喝下 650 亿份各种饮品。
David： 那等于……我猜是每人每天八杯？
Ben： 对。这么算的话，他们还有很长的路要走。哪怕只做饮料，面前的市场也大得很。
David： 说的是。
Ben： 他们在全球有 200 个装瓶合作伙伴、950 家工厂。妙的是，绝大部分都不用他们自己持有。再看收入结构——这就回到你刚才说的：可口可乐公司本身的营收是 470 亿美元。
David： 北美和世界其他地方各占多少？
Ben： 40% 的收入来自美国，60% 来自国际市场。
David： 美国占比其实比我以为的要高。
Ben： 仍然很可观。
David： 我打赌，单看核心可乐产品，美国占比不到 40%。
Ben： 我猜完全正确。好，有意思的是看员工数。营收方面：可口可乐公司 470 亿美元，而整个体系的总营收是 1750 亿美元——这是可口可乐在委托代理声明书（proxy statement）里披露的数字。
可口可乐公司员工 7 万人。但放眼整个体系，员工是 70 万人。把这两个数字放一起看：员工数差 10 倍。1750 亿美元总营收中整整 470 亿归可口可乐公司——占 27% 的营收，却只用了体系 10% 的员工。
可口可乐公司从装瓶体系里撬动了巨大的杠杆。这还只是员工数，还没算利润结构，还没算投入资本回报率——这些指标上，可口可乐公司都比装瓶商好得多。
David： 然后还有苏打水吧台客户、零售伙伴、全世界的麦当劳们。毫无疑问，可口可乐的投入资本回报率也远超开餐馆的。
Ben： 可口可乐公司只需要卖糖浆，再花营销费用贩卖梦想。这是个美妙的位子。
David： 确实如此。
Ben： 盈利方面：470 亿美元营收，创造 106 亿美元净利润，净利率常年在 23% 左右。毛利率约 60%，历史上曾高达 70%。几乎快赶上软件业了，虽然还差一点——但对一门实体商品生意来说，60% 的毛利率简直不可思议。
再看产品收入结构，这就回答了「今天的可口可乐是什么」：69% 的营收来自含气软饮料。尽管他们也做水、乳制品、茶、果汁和运动饮料，这门生意的主体仍然是卖汽水。全部销量中 40% 是「可口可乐」商标系列——也就是经典可乐、健怡可乐、零度可乐，以及无咖啡因和各种风味变体；整个可乐家族占销量的 47%。
我一直维持之前的判断：他们一直想往别的品类钻，但总有点「唉，我知道该做别的，可就是不如老本行」的味道——别的生意没这么好，品牌也没这么独特。
而且我觉得他们在很多新品类里都是跛着脚进场的：从不对可能成为下一个风口的品类早早下重注，而是先观望走势，再跳进去。
David： 运动饮料如此，能量饮料也如此。
Ben： 没错。市值 3000 亿美元。巨型公司——按美股七巨头（Mag 7）的科技标准不算，但绝对庞大、极具价值。David 你注意，他们没能实现查理·芒格那个 2 万亿美元的思想实验，而且在芒格设定的时间框架内——2036 年、公司 150 岁生日之前——也很可能到不了。
David： 确实。
Ben： 增速只有每年 3% 到 4%。从 1998 年、也就是后郭思达时代算起，平均就是 3%–4%。说「疲软」应该不算冤枉他们。这也是为什么我们把这集的主体放在 1998 年之前的可口可乐——那段岁月才真正建起了这个不可思议的东西，而且坦率说，它已经饱和了整个世界。
David： 这门生意不可思议，所有这些创新和支柱，成就了美国历史上最伟大的品牌之一——如果连「之一」都不需要的话。但正如我们说的，从百事挑战那个年代开始，我认为有充分理由说：百事是更有意思的那家公司。
Ben： 而且过去 50 年，软饮料这个品类竞争越来越激烈。我看到的数据是：1948 年，可口可乐自称占美国软饮料市场 60%——二战后的美国，60%。
今天在整个软饮料市场，他们只有 21%，百事 10%——软饮料里的玩家实在太多了。如果只看碳酸饮料，可口可乐确实有 47% 的份额，百事 19%。但软饮料大品类的竞争早已白热化，可口可乐的份额一直在流失。
David： 对。
打法复盘：可口可乐为什么成了
Ben： 好，进入分析环节？
David： 好，开始。
Ben： 这次我不用常规的「打法」（Playbook）框架，因为我本来只写了一句有点损的话：这家公司其实只做两件事——用它拥有的独门知识产权生产糖浆，以及花钱做营销。
David： 没错。
Ben： 所以我觉得这次更有意思的复盘，是简要回答：可口可乐为什么能成。
David： 喜欢，来吧。首先，你刚才提到全球每天 650 亿次解渴场景。
Ben： 能上场玩的市场够大。
David： 他们身处一个巨型市场。世界上每个人都会口渴，也都想在白水之外喝点有滋味的东西。
Ben： 对。
David： 就这么简单。
Ben： 就这么简单。而在这个品类里，他们造出了一种东西——在大半个世纪里，人们都觉得它独一无二（N of one）。他们是原创，是「真东西」。这种认知被侵蚀花了很长时间。说实话，就汽水而言，它到今天仍是「真东西」——只是别的东西也多了起来。
David： 这既靠跨越百年的品牌持续投入，也靠一些史上最伟大的品牌营销。
Ben： 第三，二战给他们铺好了一条难以置信的全球扩张之路，扩张完之后还顺手把门关上了。
David： 我确实认为，在国际上延续本地所有、企业家式经营的特许装瓶体系，是巨大的功臣。
Ben： 是的，可口可乐的成功太依赖这一点了。我一直回到前面那个时刻：装瓶商让他们的扩张速度远超没有装瓶商的情形。就算不考虑那些美妙的生意特性——不用碰低毛利的部分、不用管高人力、高复杂度、高管理费用、低投入资本回报率的环节——哪怕只论上市速度，他们也得以迅速铺满美国，然后铺满世界……
David： 抢在所有人之前。
Ben： 而人们选定供应商往往只有一次——不管是餐厅选供应商，还是消费者选自己最爱的饮料，选定了，游戏就结束了。在一场竞赛里，他们掌握了难以置信的快速饱和手段。事实证明，软饮料这个品类就是一场竞赛：谁先做到全球规模。
David： 而这一切，都是歪打正着——源于史上最烂的一笔生意。
Ben： 就像史蒂夫·乔布斯常说的：你只能在回头看的时候，把那些点连成线。
David： 没错。那份 1 美元的合同。
Ben： 当然，它还是一种高度成瘾的物质，喝起来又极度享受，能触发你所有的奖赏中枢——虽然远不如含可卡因的年代，但奖赏机制已经够多了：气泡、糖、咖啡因、冰凉的清爽感，一切皆是。
David： 做这期节目我全程都很亢奋。
Ben： 还有那种向外绑定的营销能力——把它和你生命中一切美好的东西关联起来：快乐、圣诞节、家人、你最喜欢的运动员——堪称生活方式营销的极致。
最后我想说新可乐：它教会我们重新去爱，让我们重新爱上可口可乐。我认为如果没有经历新可乐事件，今天的可口可乐反而会更糟——这话说出来很疯狂，毕竟我们没有反事实的对照——但你只看事件之后可口可乐复兴的数据就知道：再高明的营销企划，也想不出比这更好的一招。
David： 完全同意。而且我不同意唐·基奥那句话的两头——「我们没那么蠢，也没那么聪明」。他们就是有那么蠢，也绝对就是有那么聪明。
我再补两点。第一，我认为百事成就了可口可乐。如果没有对方，无论百事还是可口可乐，都不会是今天这样的产品和公司。
Ben： 完全同意。
David： 百事挑战成就了百事。而因为有人挑战可口可乐、可口可乐又全力回应，他们彼此成就了对方。
最后一点：除了软件和科技产品，这是我们在 Acquired 研究过的第一个真正意义上的实体产品——它同时具备低售价和高毛利。
Ben： 哦，这个角度有意思。
David： 这一点在拼规模、拼全球规模的游戏里极其重要：它让你能把这种「买得起的奢侈」「那一口提神的停歇」卖给全世界每一个人。差不多全世界每个人都买得起一瓶可口可乐，而可口可乐公司在这样的售价上还能赚到漂亮的毛利。
Ben： 因为量巨大，而原料便宜得离谱。这就是另一个……
David： 对。
Ben： 以上就是我们的「可口可乐为什么成了」。
分析：七种力量（7 Powers）
David： 以上就是「可口可乐为什么如此成功」的全景。好，七种力量。
Ben： 先跟新听众解释一下——新听众很多。非常感谢大家把 Trader Joe's 那期节目分享给朋友和家人，我们看到好几万新听众加入了我们。欢迎入坑。
「力量」这个环节，是我们欣然借自朋友汉密尔顿·赫尔默（Hamilton Helmer）的书《7 Powers》。他在书里追问：七种可能的力量中，是哪一种让一门生意获得持久的差异化回报——换句话说，比最接近的竞争对手更赚钱，并且持久、可持续。这七种是：逆向定位、规模经济、转换成本、网络经济、流程力量、品牌和独占资源。
David： 那肯定没有逆向定位——可口可乐就是「真东西」本身。
Ben： 是开山鼻祖。
David： 百事才是逆向定位的大师，可口可乐是被挑战的在位者。
Ben： 大部分时候，可口可乐是被逆向定位的那个。
所以这门生意的本质是规模经济。这门生意的一切都是规模经济：广告费可以摊薄到难以想象的程度。说到底，它就是一门靠摊薄实现规模经济的生意。他们制造和分销的成本比你低，触达的人比你多得多，而你望尘莫及。凭这份积累起来的优势，他们还能再吃 100 年。
David： 对，样样都是。而最重要的可能是你讲的第一点：把广告投入摊薄在公司的整个生命史里。他们砸得起天量、天量、天量的营销费用。
这就是为什么 70 年代百事挑战期间，百事的营销开支开始超过可口可乐是件大事。如果你足够敏锐地盯着这个动态，当时就该警觉：糟了，相对于百事，可口可乐有大麻烦了。如果百事如今砸得起同等甚至更多的营销费用，它就会追上来。
Ben： 好，既然讲到这，顺便把「品牌」说了，因为我觉得特别有意思。通常品牌力量的衡量方式是金额：给一个人两件一模一样的东西，他愿意多付你多少钱？蒂芙尼（Tiffany）比普通首饰贵出的那个差价，就是品牌力量的量化。
可口可乐卖的东西总体上并不更贵。定价权在这个行业即使存在，也很少被动用。可口可乐显然有品牌力量，但它不去提价，而是保持低价，把潜在的品牌力量用在别处。
妙处在于：他们每卖出一瓶可乐，就等于立起一块广告牌。这里面有个飞轮——他们想尽可能多地卖可乐，不仅因为规模经济能压低制造成本，还因为世界上每多一瓶流动的可口可乐，都在给品牌再充一次电。
David： 我想说——不是不同意你的任何一点，但这恰恰更让我确信：这门生意的核心全是规模经济，一切都是对规模的追逐。
Ben： 我觉得这是我们见过的品牌力量与规模经济之间最妙的相互作用：他们品牌的很大一部分，正是靠规模经济建起来的，两者往复循环。
而且我告诉你，你没法用「它比百事贵多少」来衡量它的品牌力量——那个差价不存在。但你确实可以衡量它——看看新可乐引发的全民声讨就知道了。
David： 那是一场绝大多数品牌一辈子都不敢做的实验——而且有充分的理由不敢。
Ben： 转换成本：我觉得我没有任何真正的转换成本。有时候我不得不喝健怡百事或百事 Max，也行。不是首选，但也喝得下去。
网络经济：没有？
David： 没有。
Ben： 流程力量：也许有，但从外部很难看出来。
David： 最后一个，独占资源。好，你的意见？
Ben： 当然是那个配方。
David： 你真这么觉得？
Ben： 但我要说，不是配方本身。真正值钱的，是灌注在配方里的全部意义——那其实属于他们品牌力量的一部分。但如果百事说：「我们闯进了金库，拿到了可口可乐配方，我们要推出一款『百事 C』，和可口可乐一模一样」——总会有些东西随之转移，会有一部分价值从可口可乐流向百事。
David： 好吧。是会有一些。
Ben： 是公众赋予了配方意义——哪怕你能合成出一款喝起来和可口可乐一模一样的东西。
David： 好，在这个问题上我要站完全相反的立场。
Ben： 我知道，你这周一直给我发消息，说整个「神秘配方」就是个烟雾弹（red herring）。
David： 我认为在今天，配方一文不值。这不只是思想实验——《为了上帝、国家与可口可乐》的附录里有一段真实的对话。马克·彭德格拉斯特在研究中找到了约翰·彭伯顿 1886 年的可口可乐原始配方。
他拿着配方找到可口可乐公司的熟人，说：「我拿到了，你们怎么看？」对方说：「行啊，你发表吧。就算有人拿到这个配方，他能干什么？做一款饮料？好啊。然后呢，你怎么分销？」
「好吧，假设你搞定了分销。那你管它叫什么？叫可口可乐？那我们肯定告你。你怎么做品牌？怎么投营销？说白了，你怎么获得我们这样的规模经济、做到我们做的事？」答案是：你做不到。
再说你提的百事那个点……
Ben： 百事的配方更好。
David： 第一，百事的配方确实更好。第二，真有过这么一个案子：一名可口可乐前员工偷了配方，想卖给百事。这是真事，结果百事直接把人举报给了联邦调查局（FBI）。百事要这配方干什么？百事不会去营销可口可乐的配方。这些都是跨国大公司。
Ben： 要说有什么的话，你反而说服了我：装瓶商才是真正的独占资源。那些装瓶商手握强大的分销网络，而且不给任何别人装瓶。
David： 说得好。
Ben： 可口可乐给了他们一张印钞许可证，他们也真在印。我其实很好奇：装瓶商能「换队」吗？大概不能吧。
David： 我猜法律上也许可以，但八成没人这么干。
Ben： 有意思。
精髓
David： 好，进入精髓环节。
Ben： 听众朋友们，这是我们今年早些时候新增的环节，想办法给整期节目收尾着陆：我们从这期节目里带走的到底是什么？前面我们已经拆解了可口可乐为什么能成，而这个环节就是我和 David 各自用一两句俏皮话，说出离开这期节目时心里最放不下的那个念头。
不过在那之前，David，我们得回到那个问题：可口可乐这家公司，是不是连一个火腿三明治都能经营？
David： 研究了这么多历史之后，我想我得同意沃伦的看法。
Ben： 哇，真的？
David： 还有比尔。我认为确实可以。可口可乐历史上当然有伟大、了不起的 CEO——坎德勒、伍德拉夫、郭思达，他们每个人都在可口可乐公司的基业上添砖加瓦。但如果你只看可口可乐这个产品本身，没错，一个火腿三明治也能经营它。新可乐那场惨败恰恰证明了这一点。
Ben： 好吧，我不同意。历史上确实存在过那样的时期，没错，但 1985 年不是。当时可口可乐已经连续 15 年被百事可乐抢走市场份额，他们确实需要主动的管理层来做点什么。2000 年代的肥胖症危机也是同样的道理。
可口可乐实际上已经撞到了它能触达的人类市场的天花板，公司确实需要一套不同的战略。至于这套战略执行得好不好，那是另一回事——反正过去 27 年，它每年只增长了 3% 到 4%。
如果标准是经营一家高增长、成功、比所有其他投资标的都更值得投钱的公司，那他们没做到。但你总得做点什么，不能眼睁睁看着增长持平、疲软，甚至下滑。
David： 这些反驳都很公道，我接受。但我还是要反问你一句：今天可口可乐公司内部，最大的收入来源是什么？
Ben： 「可口可乐」商标系列（Trademark Coca-Cola）。
David： 正牌货，宝贝。
Ben： 好吧。进入精髓环节，我有两条。
David： 好。
Ben： 第一，可口可乐是一个系统，而不是一家公司——这对我们来说是个新认知。特许经营我们见得多了，但这是另一回事。我很想再多研究一些由多家公司相互关联构成的系统。第二，说到底，可口可乐公司一言以蔽之，就是想办法激励合作伙伴替你卖产品。
这个体系里每个人都有动力。装瓶商的动力大得惊人；零售商能赚到可观的毛利；苏打水吧台的经营者、餐厅、广告牌主，无一例外。
有一点我们节目里没讲：大萧条时期没人买广告位，广告牌主不想让自己的广告牌空着，露出难看的白板，于是免费把可口可乐的广告挂了上去。比起一面白墙，他们宁可挂可口可乐。整个生态系统里的每一个人，都有动力替可口可乐公司卖可口可乐。这才是真正的持久。
David： 罗伯特·伍德拉夫在他执掌公司期间，给公司定下过一句口头禅、一条正式格言：凡是和可口可乐沾边的人，都应该赚到钱。就是这样。这条精髓很棒。
我要补充的是：重复有效。我们在 Acquired 上研究过很多品牌，这已经成了我们节目的核心内容，尤其是奢侈品行业。但奢侈品行业永远在寻找新花样、求新求变。
重复的元素当然也有——爱马仕永远是爱马仕，但它永远带点俏皮，永远有新东西，皮埃尔-亚历克西（Pierre-Alexis）每年都会换个新主题。而可口可乐的故事，是 150 年如一日地重复「永远美味，永远清爽」。没错，他们也会翻新花样，但内核始终是同一个。
Ben： 那是人类的核心需求。不管你是谁、身处什么年代，你都想要美味又清爽的东西。
David： 没错。这就是我的精髓。
Ben： 说得好。
David： 好，那，干杯。
Ben： 这就是一家糖水公司，David。他们造的是一种糖水饮料，对身体没好处。但他们却建起了有史以来最了不起的品牌之一。
David： 但它永远美味、永远清爽啊。
Ben： 它对我们不好，对地球也不好，可它就是美味又清爽。
David： 你是想跟我说，你是想一辈子卖糖水，还是想跟我一起去改变世界？
Ben： 我不保证改变世界，但我确实有几条冷知识。
David： 好。
Ben： 有件事我们节目里没讲。除了最高法院大法官的崛起、后来当上总统的将军们助力公司成功之外，1980 年，政府通过了一项联邦反垄断法修正案，把软饮料行业豁免在外。可口可乐和百事可乐居然可以合法地授予装瓶商独家区域——你可能一直在纳闷，这种地方垄断是怎么来的？
David： 对啊，这怎么合法？
Ben： 就好比整个纽约、整个新泽西都归我供货。他们真的有联邦层面的反垄断豁免，可以名正言顺地授予垄断权。
David： 哇。
Ben： 第二条冷知识：亚特兰大的哈茨菲尔德-杰克逊机场（Hartsfield-Jackson Airport）。去过的人都知道，那是个巨型机场。那块地曾经归可口可乐公司所有。亚特兰大动物园其实也是。
David： 可口可乐公司国际业务做得很大，确实需要当地有一座大机场。
Ben： 确实。最后一条好玩的冷知识：1930 年前后，他们非常担心还能不能把古柯叶进口到美国、在本土完成提炼。于是他们居然在秘鲁秘密租下了一座可卡因提炼厂。
David： 对，在秘鲁。
Ben： 工厂开起来了，运转正常。员工在那里生产可口可乐，提炼过程中作为副产品析出的可卡因攒下了一大笔。有员工一心想为公司当个好员工、顺便赚点钱，就把 42 磅可卡因卖给了巴黎的一个毒品掮客，销售款还打进了可口可乐公司的银行账户。接下来那段日子简直疯狂，可口可乐公司吓坏了：得把这事捂住，这可太糟了。
David： 这员工不是想偷可卡因去黑市上卖钱，而是想当个好员工，给公司多创造利润。
Ben： 没错。胡佛政府最终批准了那项豁免，允许他们在美国本土提炼古柯叶，但那是这事之前的事了。
David： 哇。我也有一条冷知识。你知不知道，还有哪家美国大公司的生意是可口可乐帮着做起来的，而且在它创立的头几年里，可口可乐是它最主要、（我认为）甚至是唯一的客户？
Ben： 不知道。
David： 孟山都（Monsanto）。
Ben： 真的？
David： 孟山都起家时是糖精生产商。可口可乐是它的第一个大客户，包下了它的全部糖精供应。
Ben： 泰宝是糖精调甜的吗？
David： 不是，那要早得多。我想应该是可口可乐当时在试验糖精，至于他们到底有没有真用上，我就不清楚了——挺奇怪的。总之那是世纪之交、1900 年代初的事，可口可乐是孟山都的第一个客户。
Ben： 满世界制造「烙在脑子里的人」去了。
David： 天哪。
Carve-Outs 私藏推荐 + 尾声
Ben： 好，私藏推荐环节？
David： 好，私藏推荐。
Ben： 好。
David： 哎呀。接着（大概算）健康饮食这个主题，我最近重新布置了家里的健身房，添了一件我特别喜欢的健身器械。你听说过滑雪机（SkiErg）吗？
Ben： 哦，听过。
David： 这东西太棒了。我既不滑雪也不划船，它其实就是一台立式划船机，出自 Concept2——就是做划船测功仪的那家主流厂商。它是立式的，装在墙上，完全不占地方，动作就像越野滑雪：手伸到头顶抓住手柄，然后像越野滑雪那样往下拉。
它好在哪呢？我现在主要的运动是跑步，休息日就想找点别的、不用下肢的运动。我本来在看划船机，但太占地方了，我家健身房空间不大。最后我选了滑雪机，非常满意。
Ben： 超级碗之前我要去你家住好几天，到时候一定得试试。
David： 另外还有一条额外的私藏推荐，来自我和大女儿持续更新的游戏连载。我在她的 Switch 上下载了《任天堂明星大乱斗特别版》（Smash Brothers Ultimate），我们俩一直在玩。她当然要当公主，还要去「打兔子」。她把皮卡丘叫兔子，总说：我要打兔子。
Ben： 皮卡丘确实蹦蹦跳跳的。
David： 它长得是挺像兔子的，你懂吧？我理解她。
Ben： 太好了。我有三条：第一条，送给本节目的好朋友 Claude，用它读租约。
David： 哦，不错。
Ben： 我刚给 Acquired 北部新据点签了租约，明年就搬出地下室、进驻正式工作室了。
David： 大新闻啊。
Ben： 这租约还不至于请真律师来看。我自己过了一遍，然后问 Claude：这里面有没有什么坑？它帮我标出了几处问题，相当有用。不知道有没有人跟你说过，我觉得 AI 就是未来，它确实帮了我大忙。
David： 你是想一辈子卖糖水，还是想……
Ben： 没错。第二条，我最近最爱的跑鞋是耐克 Vomero Plus（Nike Vomero Plus），看起来它接棒了我之前的挚爱 Invincible 系列。Vomero Plus 的铁杆粉丝在此。
然后是我最近在听的音乐：一个叫赫尔曼诺斯·古铁雷斯（Hermanos Gutiérrez）的组合。我的好朋友安迪·斯帕克斯（Andy Sparks）最近来我家住，有天早上我们一起待着的时候他放了这张，非常好听的放松音乐，强烈推荐。
David： 棒。
Ben： 好，接下来要感谢几位帮忙成就这期节目的朋友。首先照例感谢环球合伙（Worldly Partners）的阿文德·纳瓦拉特南，他那篇精彩的可口可乐深度文章链接在 show notes 里。阿文德在芒格生前就与他私交很深，正是他提起了那个思想实验——我第一次读《穷查理宝典》时居然没注意到，或者说是没记住。
David： 你一提起，我就想起来了，但之前确实忘得一干二净。
Ben： 我也是。还要感谢比尔·库姆斯（Bill Combs），可口可乐收藏家协会的前任会长——那是全世界最大的收藏家协会。协会本身就很有意思，我和比尔聊过，他身后的墙上挂满了令人惊叹的可口可乐老物件，药店的招牌什么的。
感谢古根海姆合伙（Guggenheim Partners）的西蒙·西格尔（Simeon Siegel），一位零售与消费品牌分析师，帮我理清了品牌力量在财务报表上如何体现的微妙之处。当然，还要感谢所有花时间陪我们核对、确保我们把故事讲对了的可口可乐前员工们。
David： 我这边也还有一位要特别感谢的：约翰·斯卡利，百事挑战的掌舵人。约翰，太感谢你了，谢谢你给我们带来那些精彩的故事。
Ben： 如果你喜欢这期节目，可以去听听我们做过的伯克希尔·哈撒韦、标准石油、劳力士或者 Trader Joe's 那几期。眼看节日季要到了，也欢迎把这期分享给任何想了解现代圣诞老人由来的人。
David： 当然。
Ben： 听完这期，还可以去订阅 ACQ2，那是我们的另一档播客，任何播客客户端都能找到，等你听更多 Acquired 内容。还有，认真地说，如果你还没加入我们的邮件列表，赶紧加入。这期节目的选题就是邮件列表里的听众投票选出来的，我们已经等不及要请你们为春季档的选题再投一次票了。
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再来加入 Slack 社区吧：acquired.fm/slack，和其他收听 Acquired 的聪明人一起聊。那么听众朋友们，我们下期见。
David： 我们下期见。