开始
Ben： 好吧，大卫，真正的问题是：这期节目发布之后，它会变成一份常青的知识产权，成为一个 IP 系列的一部分。我们会不会把它改编成音乐剧？
David： 哦，会！绝对的，戴上面具，在过道里跳舞。
Ben： 我还想呢，我们干脆再做个《Acquired》冰上版，找个——
David： 哦对，来都来了，干脆搞起来。
Ben： 又一种改编形式。
David： 我们能做个《Acquired》太空版吗？
Ben： 哦，我们还真认识几个能把这事办成的人。
David： 是的，帮忙把这事办成。好了。
Ben： 好了，开工吧。
介绍
Ben： 欢迎收听2026年秋季档的《Acquired》，这是一档关于伟大公司及其背后故事和运营手册的播客。我是本·吉尔伯特——
David： 我是大卫·罗森塔尔。
Ben： 我们是你们的主持人。迪士尼远比你以为的庞大。它是米奇和米妮，是爱丽儿（Ariel）、辛巴（Simba）、艾莎（Elsa）、胡迪（Woody）、巴斯光年和尼莫（Nemo），是所有皮克斯角色。当然，它还是复仇者联盟（the Avengers）、卢克·天行者（Luke Skywalker）、达斯·维达（Darth Vader）、小熊维尼（Winnie the Pooh），是迪士尼乐园、华特迪士尼世界、迪士尼游轮、迪士尼酒店。但现在，它还是《辛普森一家》（The Simpsons）、《阿凡达》（Avatar）和《国家地理》（National Geographic），外加二十世纪福克斯（20th Century FOX）的整个制片厂。它是佛罗里达州境内的一个「私有政府」，是巴哈马群岛的一座私人岛屿。
David： 没错。
Ben： 它有10部百老汇音乐剧，有特效公司工业光魔（Industrial Light and Magic）和天行者音效（Skywalker Sound），有美国四大广播电视网之一的 ABC。当然，它还是 ESPN——
David： 我正琢磨你什么时候才会提到这位「全球领导者」呢。
译注：「全球领导者」是 ESPN 的招牌口号「The Worldwide Leader in Sports」（体育界的全球领导者）。
Ben： ——出乎意料的是，整家公司相当大一块利润都来自这里。
David： 绝对的。
Ben： 它还有 SEC 电视网（SEC Network）。而且有一段时间，大卫，他们玩得更出格：拥有国家冰球联盟（NHL）的巨鸭队（Mighty Ducks）、美国职业棒球大联盟（MLB）的安纳海姆天使队（Anaheim Angels）——
David： 哦对，「天使在外野」，宝贝。
Ben： 以及1936年下水的英国远洋邮轮「玛丽皇后号」（The Queen Mary）。
David： 没错。
Ben： 尽管是美国最具传奇色彩、最稳健的品牌之一，这家公司眼下正经历一场巨大的动荡。他们正处于向流媒体转型的中途，靠 Disney+、Hulu 和 ESPN，为支持这场转型投入了巨额的技术和营销资金，五年里亏了数十亿美元。而他们做这一切的同时，过去那些利润丰厚的老业务正在衰退。消费者不再像过去那样去电影院了，也不再买 VHS、DVD 或蓝光影碟。当然，消费者还在剪线，退订有线电视。所以 ESPN 这类有线电视频道那些肥厚的利润正在逐年缩水。而迪士尼，尽管已经 100 多岁了，却正处在有史以来最有趣的商业战略问题的正中心：我们能否迎战「创新者的窘境」并且取胜？当技术和潮流变迁，我们生意里真正历久弥新的东西到底是什么？我们的未来能否和过去一样辉煌？今天，听众朋友们，我们要讲述迪士尼如何从一个沃尔特设想中整洁精巧的「动画工作室转型主题乐园运营商」，一路收购、扩张，变成今天这个全球性的、四处延伸的多元化巨兽。我们也会回答那个问题：从这里往前看，他们的未来是什么样？
David： 是的。
Ben： 好了。来自《Acquired》总部的大新闻。这期节目有一份配套的 PDF，包含视觉图表、表格和我们讨论的关键概念的插图。你可以点击节目说明里的链接获取并跟着看，或者访问 library.acquired.fm。你可以在 acquired.fm/email 加入邮件列表。我们会在那里发送研究过程的幕后照片、过往节目的更正，你也可以在那里投票决定未来节目的主题。另外，每次我们还会透露一点点下一期节目内容的提示。网址是 acquired.fm/email。如果你9月17日正好在湾区，欢迎来参加我们和 Sentry 的朋友们一起办的2026年《Acquired》官方线下聚会。详情见 acquired.fm/meetup。
David： 呜呼！
Ben： 那么，听众朋友们，本节目不构成投资建议。我和大卫可能持有我们讨论的公司的股票，本节目仅供信息和娱乐用途。
沃尔特身后的黑暗岁月与加州艺术学院（1966-1984）
David： 好了，我们从1984年讲起，我出生的那一年。这一切发生的时候，我对此一无所知。迪士尼陷入一片混乱。在沃尔特去世后的约18年里，迪士尼这颗星黯淡得仿佛任何许愿都救不了它。迪士尼动画，曾经是美国「想做就能做到」精神的闪亮支柱、迪士尼那个美妙飞轮商业模式的核心，如今已经变成一具腐烂的残骸。这是我能想到的最客气的说法。EPCOT 刚刚在佛罗里达开园，但它不是沃尔特·迪士尼设想中那座未来之城的乌托邦之梦，而是一个严重超支、令人失望的「世博会山寨版」，公司为了建它背上了数亿美元的债务。迪士尼家族内部也是鸡飞狗跳。罗伊·迪士尼的儿子罗伊·E·迪士尼（Roy E. Disney）已经从公司辞职，正在密谋向公司现任 CEO、沃尔特曾经心爱的女婿罗恩·米勒（Ron Miller）发起一场董事会攻击。股价一塌糊涂。好几个公司掠夺者在四周盘旋。桌上摆着拆分迪士尼的方案：把电影资料库——《白雪公主》、《灰姑娘》、《睡美人》——统统卖给米高梅（MGM），把主题乐园卖给酒店运营商。在80年代，这就叫最大化股东价值。而在这一切之中，为了拼死抵挡这些公司掠夺者，管理层与得克萨斯州沃斯堡靠石油天然气和房地产发家的四兄弟——巴斯家族（Bass family），以及他们著名的投资经理理查德·雷恩沃特（Richard Rainwater）——达成了一系列友好交易。结果是巴斯家族持有华特迪士尼公司约25%的股份，成为迪士尼最大的股东。
Ben： 是啊，这有多疯狂？这个开场足以说明公司当时的处境有多糟。1983年，他们的股价从82美元跌到52美元。这家公司拆开卖零件都比继续经营值钱。所以他们抵御这些公司掠夺者的唯一办法，就是找一个属于自己的「公司掠夺者」——
David： 对吧？
Ben： ——大幅稀释股东，发行所有这些新股给这些新来的家伙——
David： 这帮得州佬。
David： ——巴斯家族，让他们持股25%，这让他们成了准控股股东。
David： 比迪士尼家族剩下的任何一支持股都多。
Ben： 是的，而这是抵御那些公司掠夺者的最佳选项，遥遥领先于其他选项。黑暗岁月。而且大卫，情况已经糟到核心创意引擎几乎不产生任何利润，每一美元利润都来自乐园和消费品授权。电影和电视，你印象中的那个迪士尼，那个内容业务，只能保本。1984年，迪士尼从乐园和消费品业务赚了2.5亿美元利润，而影视业务只赚了区区200万美元。著名的迪士尼飞轮的核心彻底断了。
David： 但还有一丝希望的火花。一群年轻的创新者将点燃整个电影行业的一场革命，进来拯救这家公司。我要说的不是迈克尔·艾斯纳、弗兰克·韦尔斯和杰弗里·卡岑伯格。
Ben： 哦，我还以为你要讲他们呢。
David： 你会以为我们要往那儿讲。但我要说的这群人，是迪士尼动画核心、飞轮中心的新希望。好了。本，如果我告诉你，就在我刚说的这一切发生的同一时期，迪士尼动画正在挣扎，而下面这些人，正在一间小小的地下室教室里学习迪士尼动画的手艺——就在迪士尼伯班克片场以北半小时车程的地方，在另一所由沃尔特·迪士尼本人创立、出资、并在遗嘱里留下捐赠的学府里，你会怎么想？
Ben： 加州艺术学院。
David： 约翰·拉塞特（John Lasseter）、布拉德·伯德（Brad Bird）、蒂姆·波顿（Tim Burton）、约翰·马斯克（John Musker）——他后来拍了《小美人鱼》、《阿拉丁》，以及很多年后的《海洋奇缘》（Moana）。在他们之后，还有安德鲁·斯坦顿（Andrew Stanton），当然，他是《海底总动员》（Finding Nemo）、《机器人总动员》（WALL-E）、《玩具总动员5》（Toy Story 5）的编剧和导演。布兰达·查普曼（Brenda Chapman），《狮子王》的故事主管。当然还有皮特·多克特（Pete Docter），他今天是皮克斯的首席创意官。所有这些人，都在一间地下室教室里：A113 教室，加州艺术学院（California Institute of the Arts，简称 CalArts）角色动画专业的大本营。
Ben： 它就是为迪士尼打造的人才管道，对吧？
David： 是的，完全正确。这正是沃尔特创办加州艺术学院的原因。他希望这所学院在他离开很久之后，依然能源源不断地把新的动画人才输送进迪士尼。沃尔特把大约一半的遗产都留给了这所学院。
Ben： 哈。
David： 它也确实做到了。我刚提到的那些人——约翰·拉塞特、布拉德·伯德、蒂姆·波顿、约翰·马斯克、布兰达·查普曼——所有人都是一毕业就被迪士尼、被迪士尼动画直接招进去的。然后，迪士尼把他们全炒了。
Ben： 但他们最后都回来了。
David： 不过，是啊，他们最后都回来了。有个很棒的故事：70年代末，约翰·拉塞特还在那里念书的时候，有一天他和这帮同学开车去迪士尼乐园玩了一天。约翰当时的女朋友也一起去了，她对他们说：「想想吧，有一天这座乐园里会到处是你们这些家伙创造的角色。」她当时完全不知道，这句话既有多对，又有多错。
Ben： 是的。
David： 只是要等上几十年。
Ben： 是的。好，那这家公司是怎么扭转局面的？因为我看了财务数据，1982年利润下滑了19%，你会想，哦，也许只是个小挫折，会回来的。然后1983年利润又跌了7%。
董事会政变与派拉蒙三人组空降（1984-1990）
David： 是的。于是在这一切之后，1984年，罗伊·E·迪士尼决定，受够了。他联合了新晋持股25%的巴斯兄弟，再加上他的商业伙伴、和他同为迪士尼董事会成员的斯坦利·戈尔德（Stanley Gold），他们合伙发难，终于把 CEO 罗恩·米勒赶下了台——再说一次，米勒是罗伊的姻亲表兄弟，娶了沃尔特的女儿。他们通过一场戏剧性的董事会政变做到这点，时间是1984年9月7日。然后，在短短14天里——因为迪士尼现在群龙无首，是双重危机——他们出去找到、招募、说服并签下了可以说是媒体公司历史上最伟大的双人管理团队：迈克尔·艾斯纳和弗兰克·韦尔斯。随后迈克尔很快从派拉蒙带来了他的二把手杰弗里·卡岑伯格，来掌管电影制片厂。
Ben： 是的。
David： 好了，这些人是谁？首先，董事会找上的是弗兰克·韦尔斯。弗兰克曾是华纳兄弟（Warner Brothers）的总裁，后来退休了。而在那之前，他职业生涯早期曾在一家老律所当过斯坦利·戈尔德的导师——就是罗伊·E·迪士尼的商业伙伴、现在的迪士尼董事会同僚。所以弗兰克是他们的第一通电话。他们对他绝对信任。他的资历无可挑剔。他刚退休，所以有时间。弗兰克说：我有兴趣，但我一个人干不了。你们还得给另一个人打电话。你们得打给迈克尔·艾斯纳。迈克尔——这个时间点巧得离谱——直到最近都是全好莱坞最炙手可热的电影制片厂高管。他曾是巴里·迪勒（Barry Diller）手下派拉蒙的二号人物，一手缔造了好莱坞历史上最传奇的一段连胜。他们两个人，巴里·迪勒和迈克尔，在七年之内拍出了《夺宝奇兵》（Indiana Jones）、《星际迷航》（Star Trek）、《周末夜狂热》（Saturday Night Fever）、《油脂》（Grease）、《浑身是劲》（Footloose）、《闪电舞》（Flashdance）。这个名单还长着呢。
Ben： 那可是派拉蒙排名第一的时候。
David： 是的。而他们做到这点的打法，是那个著名的「一垒安打和二垒安打」（singles and doubles）策略。思路是：把制作成本压低。他们一般不跟一线大牌明星和导演合作，而是聚焦剧本和故事的质量，以此作为判断标准，而不是好莱坞那套惯常的思路——看谁挂名在这个项目上，我们有没有明星？
Ben： 「一垒二垒安打」这个名字是说给股东听的，对人才可没什么吸引力。所以他们换了个方向包装，叫「高概念」（high concept），指的是一种独特的创意，其独创性能用一两句话就传达出来。
David： 是的。于是迈克尔写下了一份好莱坞历史上著名的备忘录，后来「泄露」并传遍了整个好莱坞，阐述这个策略。他写道——
Ben： 剧透一下：好莱坞从来没有真正泄露的备忘录，全都是故意放出来的。
David： 是的，它们就是为发表而写的。没错，这座城就是这么运转的。迈克尔写道：「我们没有义务创作艺术。我们没有义务创造历史。我们没有义务表达什么主张。但为了赚钱，创造历史、创作艺术、或者做出某种重要的表达，往往很重要。即使是最伟大的编剧、演员或导演，也不能指望拯救一部缺乏强大核心概念的电影。」本，这就是了。高概念。
Ben： 没错。后来还有一份杰弗里·卡岑伯格「泄露」的备忘录。说到副手这条线：巴里·迪勒的副手是迈克尔·艾斯纳，迈克尔·艾斯纳的副手是杰弗里·卡岑伯格。杰弗里后来写的那份备忘录里有一句特别精彩的话：「明星能为一部电影开画，但明星扛不起一部电影。」
David： 是的。
Ben： 所以，是的，你可以花大价钱挂上这些大牌，但最终观众亲身体验的是故事本身的质量，你得靠故事、角色和情感把后面的路走完。
David： 是的，是的。话说回来，这帮人来掌管迪士尼，本身就很疯狂。迪士尼可不是一家好莱坞公司。
Ben： 对吧？一位是华纳兄弟的退休高管，一位是派拉蒙的当红高管。派拉蒙来的迈克尔没看过迪士尼电影，不是看着它们长大的。他从未看过《白雪公主》或《睡美人》。他真不是个「迪士尼人」——尽管后来一上任，他就米老鼠领带不离身。
David： 当然，当然。但他是真的不知道怎么运营主题乐园，不懂飞轮，什么都不懂。不过你细想一下，迈克尔的理念其实和迪士尼的理念相当合拍。一切都关乎故事，一切都关乎概念。当然，沃尔特的做法完全不同：他是大举投入，在技术和动画上砸重金。而迈克尔是：便宜地拍，一垒二垒安打。
Ben： 但他们都是故事优先。
David： 完全正确。
Ben： 他们都痴迷于：我们能不能创造出带你踏上情感旅程的角色，讲出引人入胜的故事？
David： 然后，不可思议的事情发生了。迈克尔在成功的巅峰被挤出了派拉蒙。
Ben： 算是吧。巴里离开了，就像我们和巴里在无线电城音乐厅（Radio City Music Hall）的舞台上聊过的那样。
David： 是的，他去和鲁珀特·默多克（Rupert Murdoch）联手创办福克斯（FOX）了。
Ben： 对，是福克斯电视网，因为福克斯电影制片厂早就存在了。所以巴里走了。迈克尔本来应该接任巴里的位置，出任派拉蒙电影制片厂的董事长，但他没拿到这个职位，很大程度上是因为内部政治，以及谁赚了多少钱之类的博弈。而迈克尔的合同里写明，如果巴里离开时他没接任，公司得付他一笔钱。所以迈克尔打定主意：反正巴里不在了我也不想留在这儿。我要开始四处看看别的机会。他之前就有一些私底下的接触。我拿了这笔钱就走人。
David： 是的。所以突然之间，就在迪士尼上演这一切大戏的同时，迈克尔空出来了。他和罗伊·E·迪士尼同为加州艺术学院的校董，所以两人已经聊了一阵子了，而现在，一切都凑到了一起。
Ben： 所以一开始，弗兰克拿到的是一把手的位置，迈克尔是二把手。然后又有第二轮，大致是让两人当联席 CEO。而迈克尔基本跟弗兰克摊牌了：「嘿，听我说，如果我要干，我就得当 CEO——我记得他原话甚至是『我要当董事长』——你当二把手。因为我们需要向外界释放一个信号：迪士尼是由一位创意型高管掌管的。」迈克尔在派拉蒙就是创意型高管，而弗兰克一直更像是管数字、法律和运营的——
David： 运营那一挂的，他是法律背景出身。
Ben： 对。
David： 是的。
Ben： 「所以如果这事要成，我必须是一把手。」而弗兰克——这句话道尽了弗兰克这个人，也道尽了接下来十年这家公司会如何运转——弗兰克说：「好，这说得通。」
David： 没问题。
Ben： 「我非常乐意。我当二把手，只要我们俩都直接向董事会汇报就行。我当总裁，你可以当董事长，但我们各自都和董事会保持自己的关系。」迈克尔说：「成交。」
David： 是的。于是在1984年9月21日，迈克尔·艾斯纳和弗兰克·韦尔斯作为华特迪士尼公司的新任 CEO 和总裁正式亮相。
Ben： 我们能不能就说说这家公司当时有多走投无路：他们不得不在几周之内找到两个和这家公司毫无关系、从未在这里工作过的人，把他们请进来，还让其中一个当董事长？另外我们应该提一句，如果制片厂业绩好，薪酬包是巨大的。
David： 是的。
Ben： 有巨额的利润分成，发放了大量股票期权。那架势就是：我们需要一次彻底的重启，我们要从别的制片厂把这些好莱坞人请进来实现它。
David： 是的，是的，是的。他们转身又把杰弗里·卡岑伯格从派拉蒙挖了过来，在迪士尼给迈克尔当手下，掌管制片厂。
Ben： 是的。
David： 而他们的计划是，迪士尼要变成第二个派拉蒙。实际上，他们议程上的第一批事项之一，就是把动画部门搬出伯班克片场，等于把迪士尼动画流放到了格伦代尔（Glendale）。他们的想法是：「嘿，我们得给打算请来的电影制片人们腾地方，我们要在这里拍真人电影。」
Ben： 如果你是一个动画师，从「是什么让这个地方与众不同」的视角来看——假设你对变革还抱有乐观——发生的第一件事就是他们把你赶出了沃尔特办公室所在的那栋楼。那可是历史性的动画大楼。他们把你清出去，然后说：「去格伦代尔吧，去那栋摇摇晃晃的破楼里办公。」
David： 迪士尼飞轮的核心这下可不妙了。然后，艾斯纳和韦尔斯把注意力转向了乐园。这就是第一批灯泡开始亮起的地方。他们最早做的事情之一——我认为正是这件事为艾斯纳、韦尔斯和卡岑伯格随后所有的成功打下了基础——是给迪士尼乐园和华特迪士尼世界涨价。迪士尼两大乐园的票价自沃尔特去世后基本就没动过。公司的氛围、管理层的信条是：「呃，沃尔特希望这里是人人都来得起的地方，价格是他定的，所以我们不该改。」全然不顾70年代通货膨胀有多猖獗。所以艾斯纳和韦尔斯接手公司时，华特迪士尼世界和迪士尼乐园的停车费还只要1美元。于是他们开始给乐园的门票和停车费涨价，涨得不算狠，但是——
Ben： 他们的提价空间太大了。今天你尽可以批评他们涨价，但在当时，我敢说涨个5到10倍，需求都不会受一丝影响。
David： 所以你看，把停车费从1美元涨到5美元，根本没人在乎。但在乐园这样的运营型业务里，这些增量利润会一滴不剩地直接掉进利润表底线。这是流入华特迪士尼公司的纯增量现金流。因为他们完全没有改变运营，只是多赚了钱。于是艾斯纳和韦尔斯转身把这些从乐园赚来的快钱，全部投进真人电影制片厂的建设，开始跑派拉蒙的那套打法。
Ben： 算是吧。但这些钱其实还不够为完整的电影片单融资。所以他们拍的每一部电影——未来八年总共75部——都是由一家叫「白银银幕」（Silver Screens）的合伙投资方出资的。
David： 啊，有意思。所以迈克尔的「一垒二垒安打」策略在派拉蒙行得通，在迪士尼甚至效果更好。他们拍出了《贝弗利山落魄记》（Down and Out in Beverly Hills）、《三个奶爸一个娃》（Three Men and a Baby）、《早安，越南》（Good Morning, Vietnam）、《死亡诗社》（Dead Poets Society）、《漂亮女人》（Pretty Woman）。这些全是大热片，而预算都是「一垒二垒安打」级别的。
Ben： 而且他们签下的演员后来都成了大牌。你刚刚点名的就有罗宾·威廉姆斯（Robin Williams）和贝特·米德勒（Bette Midler）——
David： 朱莉娅·罗伯茨（Julia Roberts）。
Ben： 他们就是在想办法捡便宜货。
David： 是的。
Ben： 所以很多时候，他们找的是刚从戒疗所出来、谋求复出的演员，或者是这些冉冉升起的新星。但这在很多方面就像是年轻时的沃伦·巴菲特（Warren Buffett）的「雪茄烟蒂」策略——
David： 是的。
Ben： ——专捡那些他们知道稳赚不赔的便宜货。
David： 但这招真管用，兄弟。全部算下来，他们拍的前33部电影里有27部是赚钱的。在好莱坞，有这样的命中率，就像做33笔风险投资，只有6笔亏钱。
Ben： 对。电影就像书、像初创公司，通常是幂律分布的。
动画复兴：音乐剧配方与CAPS（1984-1994）
David： 不过当然，正如我们都知道的，这一路上他们很快意识到：「嘿，动画这摊事里其实也有机会。」
Ben： 这可是罗伊·E·迪士尼的独门贡献。罗伊视自己为沃尔特愿景的守护者，视自己为「让这家公司与众不同之物」的守护者。而让这家公司与众不同的，就是那个离谱的飞轮——找不到更好的词了——你用动画讲述人人有共鸣的故事，以其他任何制片厂都做不到的华丽方式画出来，创造出令人惊叹、引人入胜的角色。然后你把它泵进消费品和乐园，孩子再传给他们的孩子。这是一个美妙而独特的商业模式。
David： 你把迪士尼金库里的经典老片重新搬上院线，就能从中赚出现金流。
Ben： 而罗伊坐在这儿，看着眼下这摊「一垒二垒安打」的真人电影生意，心想：「嘿，我们得干迪士尼该干的事。」
David： 是的。所以作为引入艾斯纳和韦尔斯那笔交易的一部分，罗伊让他们承诺不会彻底砍掉动画。然后他让他们任命他——罗伊自己——当动画部门的董事长，归掌管所有制片厂的卡岑伯格管。
Ben： 好，那让我们闪回到迈克尔和弗兰克接手的那一天。在那之前的13年里发生了什么？1971到1984年，迪士尼动画只发行了3部电影，还有一部叫《黑神锅传奇》（The Black Cauldron）的片子开发了近十年。
David： 是的，惨烈。
Ben： 士气低落。甚至在岗的动画师都有一种感觉：自己做的东西已经比不上公司当年的作品了。
David： 就在这个时候，所有从加州艺术学院涌进来的年轻人才，要么被迪士尼炒掉，要么自己离开，因为他们觉得：「嘿，这地方没救了。」
Ben： 是的。好，我们之前提到了杰弗里·卡岑伯格。为了筹备这期节目，我和杰弗里一起吃过一次早餐。他跟我讲了这个故事：上任第一天，迈克尔把杰弗里叫进他的办公室。那会儿动画部门还没搬去格伦代尔，所以迈克尔指着楼下那栋最早的动画大楼。他指着描线上色（ink and paint）部门的大门，问杰弗里：「你知道他们在下面干什么吗？」杰弗里说：「不知道。」因为杰弗里的履历是和迈克尔一起搞派拉蒙的真人电影。
David： 然后迈克尔说：「我也不知道。」
Ben： 他接着说：「动画片就是在那儿做出来的。而现在那是你的问题了。」所以杰弗里和迈克尔一样，对动画一窍不通。当他走马上任说「好了，现在我是老板了」的时候，动画师们把这一切视为一场来自好莱坞的入侵。要知道，迪士尼一直生存在好莱坞的疆域之外，自己做自己的事。而现在，一帮西装革履的人闯进了一个由一群怪咖组成的文化里。
David： 是的。
Ben： 那可是动画界最好玩、最疯狂的地方。一开始，这场冲突相当激烈。
David： 是的。但在某个时刻——我不知道，到底是卡岑伯格，还是艾斯纳和韦尔斯——有人意识到：「嘿，这里其实有个机会。」
Ben： 两边都意识到了，但还需要第三个人，这个人就是彼得·施耐德（Peter Schneider）。
David： 是的。
Ben： 他接受这份工作时说的话是：「我知道我不可能比《黑神锅传奇》做得更差了。你不可能从一楼摔下去。」
David： 这话绝了。真绝了。
Ben： 于是彼得和杰弗里走马上任，开始推动变革。彼得拿到了一种许可，可以审视一切。他不怕打破任何流程。他开始问：我们为什么用这种颜料？我们为什么自己生产颜料？我们为什么用这种样式的动画定位钉？有没有更好的？我们为什么不用电脑？看起来电脑真的能帮上忙。在84、85、86年，这传递出一个文化信号：事情真的在改变。而且是从最高层开始的：我们想变得更好，我们想做出伟大的东西，我们想拍伟大的电影，我们愿意为一个想法够不够好而互相争论，我们愿意迭代，一切都服务于拍出一部伟大的电影。而这正是他们需要的——新鲜血液，一次彻底的洗牌。那里本来就有好的人才，但他们只是在那儿晃荡、荒废，完全没人带。而且存在这样一种割裂：老员工困在自己的老套路里，带着新鲜想法进来的年轻人说的话没人听，而且他们从没参与过任何成功的作品。所以他们其实不知道成功长什么样、是什么感觉。
David： 是的。
Ben： 于是他们慢慢开始扭转动画部门的局面。一开始是1986年的《妙妙探》（The Great Mouse Detective）这样的电影，没什么值得大书特书的。1988年他们做了《奥丽华历险记》（Oliver & Company），获得了更多一些关注。开始有人说：「嘿，你看，迪士尼动画也能做出商业上成功的好东西。」但接下来那个真正奏效的宏大而疯狂的想法，是打磨迪士尼动画电影的配方，把它们做成音乐剧。
David： 是的。
Ben： 这些将是百老汇音乐剧，只不过是动画的。
David： 是的，我们要把这些东西从「带音乐的卡通片」变成「恰好是卡通片的音乐剧」。这一字之差，天壤之别。
Ben： 从故事弧线到音乐类型，全都不同。《白雪公主》确实有些朗朗上口的曲子，比如《边吹口哨边工作》（Whistle While You Work）——
David： 「嗨吼」之类的。是的。
Ben： 但它们不是音乐剧。
David： 不是。
Ben： 它们也没有遵循音乐剧、舞台表演的那种故事结构。于是杰弗里·卡岑伯格招募了一个叫霍华德·阿什曼（Howard Ashman）的人——有意思的是，是大卫·格芬（David Geffen）介绍的。
David： 我正想说，是大卫·格芬牵的线，对吧？
Ben： 是的。霍华德一听到「迪士尼」这个词，立刻说：「我想做动画。我觉得动画和音乐剧之间有一种联系。」我不觉得当时其他人看出过这一点，这是霍华德独到的洞见。于是霍华德带上了艾伦·曼肯（Alan Menken）。
David： 作曲家艾伦·曼肯。
Ben： 他们两人之前合作过《恐怖小店》（Little Shop of Horrors），一来就全速开跑。他们进入迪士尼动画后合作的第一部电影，就是《小美人鱼》。
David： 是的，这些人是天才。当我们真正开始深挖「迪士尼复兴到底是谁造就的？谁创造了这些不可思议的电影、彻底扭转了迪士尼？」这个问题时，答案就是他们。
Ben： 是的，最初的故事创意不是他们提的。
David： 不是，他们也不是高管，但他们——
Ben： 对。
David： 他们带来了魔法。
Ben： 霍华德有一段很棒的论述。他说：「在每一部伟大的百老汇音乐剧里，第三首歌，女主角会走过去，坐在一个什么东西上——可能是块石头，可能是个垃圾桶——然后对着全世界唱一首歌，告诉观众她想要什么。如果她这辈子能得到这个东西就好了。于是整部电影剩下的部分，我们都在为她加油。这就是整部戏的全部支点：女主角想要什么？我们希望她如愿以偿。」然后他就写出了：「我想去人们所在的地方，我想看他们跳舞，看他们走来走去，用那个——你们管它叫什么来着？哦，脚。」这种惊人的、用歌词解释角色内心感受的方式，最终撑起了整部电影。也是霍华德说：「嘿，那只小螃蟹，我们把他设定成牙买加人怎么样？」
David： 是的。
Ben： 于是就有了整首《在海底》（Under the Sea）。这些歌是塑造性的，至少永远刻在大卫你、还有我们这一代人的脑子里，也是我们小时候把电影看了——我敢肯定——一百万遍的原因。
David： 是的。也是它们能活到今天的原因。我的女儿们今天还在看这些电影。《小美人鱼》1989年上映，是一部经典。
Ben： 但它并没有在票房上一鸣惊人，而且预算相当不小。动画部门的人数从被放弃等死时150人的低点，扩张到了550人。这里引一句我们的朋友、《华尔街日报》的本·科恩（Ben Cohen）在一篇文章里的精彩描述：「曾几何时，迪士尼电影在票房上还会被爱情喜剧片打败。1989年，《小美人鱼》的票房还不如《当哈利遇到莎莉》（When Harry Met Sally）。直到1990年它发行家庭录像带，孩子们可以随时随地看《小美人鱼》的 VHS，这部标志性的儿童电影才真正成为庞然大物。」
Ben： 所以如果你只看票房，你会觉得：好吧，我看到了一些绿芽。我们确实摸到门道了。人们爱这个。但它并没有魔法般地成就这家公司，并没有一下子带来一大堆利润。
David： 是的。你看，对迪士尼动画的信任已经被侵蚀了，对吧？人们已经习惯了这家制片厂出产烂片。
Ben： 是的。所以1990年他们做了《救难小英雄澳洲历险记》（The Rescuers Down Under）。还行，但算不上《小美人鱼》那种级别的迪士尼复兴杰作，也不如我们马上要讲的这部。
David： 然后就是《美女与野兽》。我知道《狮子王》更卖座，但《美女与野兽》是这批电影里我的最爱。
Ben： 那是我人生中第一部在电影院看的电影。
David： 哦，哇。
Ben： 而这也是一部霍华德·阿什曼的独门之作。
David： 是的，是的。它太棒了。
Ben： 是的。《美女与野兽》建立在团队彼此信任的势能之上，建立在「音乐剧即动画」的新风格之上。这一次，票房真的爆了。2500万美元的制作预算，3.3亿美元的票房。
David： 伙计，迪士尼动画回来了。
Ben： 第二年他们又来了一次。我跟你说，一年接着一年接着一年。1992年的《阿拉丁》，票房——
David： 是的，我看到的是5亿美元，对吧？
Ben： 没错。
David： 整整5个亿。
Ben： 制作预算2800万美元。而且这一次他们把迪士尼的明星牌也打出来了。他们请来罗宾·威廉姆斯演灯神精灵（Genie）。
David： 是的。从《早安，越南》到灯神精灵。是啊。
Ben： 没错。然后两年后，1994年的《狮子王》，他们又来了一次。这一次制作预算大了一些，4500万美元。动画做得非常精良。
David： 是的，是的，是的，是的。
Ben： 配音阵容里有詹姆斯·厄尔·琼斯（James Earl Jones）。
David： 快说票房。这片子赚了多少钱？
Ben： 7.5亿美元。
David： 是的，在当时闻所未闻——
Ben： 史上最成功的传统手绘动画电影。
David： 史上之最。
Ben： 随后迈克尔·艾斯纳宣布，他们要建一栋新的动画大楼，把所有动画师都请回迪士尼片场。
David： 是的。回到伯班克。
Ben： 顺便说个有趣的小插曲：迪士尼乐园最初本来打算建成一个15英亩左右的小乐园，就挨着迪士尼片场，后来才变成一个大得多的项目。新动画大楼用的其实就是当年那块地。
David： 就是今天新动画大楼所在的地方。太棒了。太棒了。
Ben： 所以，这就是迪士尼复兴。
David： 这事挺有意思的，对吧？《小美人鱼》的制作成本是4000万美元。然后《美女与野兽》和《阿拉丁》反而更便宜。你刚说制作预算到《狮子王》又涨回去了，但也才4500万美元。他们怎么做到这么便宜的？
Ben： 是的。这得从手绘动画的实际制作流程说起——那个年代还全部是手绘。流程已经从描线和上色，进化到了跳过描线这一步，因为他们用了静电复印技术（xerography），可以把纸上的草图直接转印到透明的赛璐璐片上——
David： 转印到赛璐璐片上。
Ben： 每一帧都这样处理，然后就能逐帧拍摄了。但迪士尼在复兴时期做的事情，是从1990年开始启用一套叫 CAPS 的东西，计算机动画制作系统（Computer Animated Production System）。这件事真正的推手是罗伊·E·迪士尼，他认为这是他沃尔特叔叔遗产的重要部分：推动技术前沿，投资新技术能推动叙事艺术的水准。到1990年，计算机已经进步了很多，于是他们开始琢磨：为什么我们还要用实体颜料，给每一张手绘帧的线条一格一格上色？另外，多层摄影机（multiplane camera）的操作成本非常非常高。所以在黑暗岁月里，他们开始偷工减料：不再拍摄那种非常复杂的6层平面动画，而是直接把一张动画赛璐璐片拍上去，底下垫一张背景，拍完就换下一张。于是他们投入1000万美元的固定成本开发了一套软件，能做两件事。第一件，它实际上就是2D 动画版的微软画图（Microsoft Paint）：你可以在电脑上看到所有线条，选一个颜色，拿起你的小油漆桶工具，把一桶颜色倒进一个封闭区域里。听起来你会觉得：「这不就是微软画图吗，我们都用过。」但在当时，这可是火箭科学。
David： 是的。
Ben： 这真的很酷，意味着你不仅不用再描线了，连上色都不用了。在此之上，CAPS 还是一台超级无敌的多层摄影机，能做无限多个平面层，不再受沃尔特时代物理极限的约束。所以你可以做得更快、更便宜，还不用真的去操作多层摄影机。《小美人鱼》全片只有3个多层摄影镜头，因为它早于 CAPS；而到了《狮子王》，这样的镜头有数百个。所以质量更好、速度更快，还压住了预算。
David： 是啊，迪士尼一家媒体公司居然在内部开发这种计算机软件技术，听着挺奇怪的。
Ben： 没错，他们靠了一个合作伙伴，那家公司在早期计算机图形方面正变得越来越强、越来越强。皮克斯。
David： 这个先插个书签，回头再讲。
Ben： 是的。还有一件好玩的事，纯粹因为这种极客细节太酷了：《美女与野兽》里那场舞厅跳舞的戏，镜头有一个疯狂酷炫的环绕运镜，就那么一小段，却是全片最令人难忘的镜头之一。那个场景的背景其实是用皮克斯的软件做3D 渲染的——
David： 哦，酷。
Ben： ——然后他们用 CAPS 把2D 手绘的贝儿（Belle）和野兽跳舞合成上去。那是迪士尼电影里第一次用到任何3D 动画。
David： 哦，那太酷了。
Ben： 是啊，你现在回去看，会发现：哇，还真是，背景是电脑生成的。
飞轮新三招：家庭录像、迪士尼商店与百老汇（1985-1995）
David： 是的。哦，太棒了。好，那么靠着所有这些迪士尼复兴的动画爆款，迪士尼的飞轮再次高速旋转。自沃尔特去世以来，这真正是公司核心的动画 IP 第一次回来了。它又开始激励新一代的孩子和他们的父母。而艾斯纳和韦尔斯不仅全盘拥抱这一切，还把飞轮伸得更远。他们在迪士尼商业模式上加了3个不可思议的新延伸，全部建立在迪士尼动画再次创造出的这些角色、故事和永恒 IP 之上。第一个：家庭录像。伙计，这招太炸了。迪士尼金库（Disney Vault）早就存在，迪士尼会把《白雪公主》或《灰姑娘》这样的经典老片每7年左右重映一次，让新一代的孩子接触到它们。
Ben： 而那曾是看电影的唯一方式。
David： 对。
Ben： 我的大脑有点无法理解这一点，因为家庭录像在我的有生之年一直存在。
David： 那时候可没有 Disney+，宝贝。
Ben： 没有。而且在1985年之前，没有任何办法能在电影院之外看到一部迪士尼电影。
David： 是的，是的。所以艾斯纳、韦尔斯和卡岑伯格想：「家庭录像我们也可以照方抓药。VHS 现在已经存在了，是个大趋势，在美国家庭的渗透率很高。」但迪士尼的老人们没一个想干这事。罗伊反对。家族反对。
Ben： 这是异端。
David： 就是异端。迈克尔不得不把整个迪士尼家族召集起来开会，获得他们的批准，才把《木偶奇遇记》作为第一部经典放上 VHS——就在1985年。
Ben： 而且他们起点放得很低。
David： 《木偶奇遇记》，对吧？
Ben： 《木偶奇遇记》已经以7年间隔在院线重映过5次了。你会觉得到第6次重映也不会蚕食多少需求了——
David： 是的，《木偶奇遇记》的第6次。所以他们同意做一轮非常限量的 VHS，170万套《木偶奇遇记》——
Ben： 我很高兴你也查到了这个。
David： ——零售价定得很高，每套29.95美元。结果瞬间售罄。这就是5000万美元的商品销售总额，而增量制作成本基本为零，除了印制磁带的那几美元。然后第二年他们对《灰姑娘》如法炮制，证明了一模一样的道理。他们按计划对《灰姑娘》做了一次院线重映，拿下3400万美元票房。然后发行 VHS 家庭录像，600万套。两项加在一起，《灰姑娘》带来了2亿美元的总收入。我的天。这基本等于白捡了一部票房爆款。
Ben： 所以他们发现了一个很疯狂的事情：发行录像带似乎不会伤害任何东西，不会抑制任何需求。因为迈克尔·艾斯纳后来有个著名的观点：人们买了这些录像带，但带子会放坏，会弄丢。
David： 对，对。
Ben： 这丝毫不会让人们失去6、7年后再走进影院的兴致。
David： 你知道小孩最擅长什么吗？弄丢 VHS 录像带。
Ben： 对。并不是说录像带存在于世，你就永久性地毁掉了一项资产。恰恰相反，录像带发行之后，人们对更多《灰姑娘》的需求只会增加。
David： 这正是沃尔特·迪士尼飞轮商业战略背后的核心哲学。我读到过，迪士尼每卖出一盒 VHS 录像带能留下17到20美元的利润——
Ben： 哇。
David： ——因为我觉得他们对零售商有极强的议价能力。于是家庭录像很快成了华特迪士尼公司的一项10亿美元级业务。它是整个公司第二大利润中心，仅次于主题乐园。而这还只是经典老片的重发。接着他们开始把新上的爆款也做成家庭录像。好家伙，那才叫真正炸开了门。
Ben： 有了家庭录像这个发行渠道，你在动画上想花多少钱都立刻变得值得了。
David： 是的。
Ben： 这是对动画突然重新聚焦的原因。因为他们意识到：「我的天，原来有办法从这里榨出价值来。」
David： 是的。这方面的数字是：《阿拉丁》在1993年卖出了3000万盒 VHS 录像带。
Ben： 所以那是9亿美元的销售额？录像带的销售额？
David： 是的，销售额。没错。然后《狮子王》在1995年发行 VHS 时超越了它，卖出3200万套，成为史上最畅销的 VHS 录像带，没有之一，有史以来。
Ben： 那可是卖了10亿美元的《狮子王》录像带。
David： 是的，而迪士尼从中拿走的现金流利润率大约是50%或更高。你可以理解为，每一部这样的电影，都意味着5亿美元躺进迪士尼的银行账户。
Ben： 因为这些电影光票房就已经很赚钱了——预算低，票房又超高。
David： 《狮子王》就离谱，对吧？4500万美元制作成本，7.5亿美元票房。那迪士尼能赚多少？院线上映的现金流算3亿美元？
Ben： 再减去发行和营销费用，我不知道——2.5亿美元？
David： 行，就算2.5亿。加上家庭录像的5亿。上映一年之内，《狮子王》一部电影就变现了7.5亿美元现金。然后，至于《狮子王》还能变出什么别的，我们待会再讲。
Ben： 而且我觉得当时那些演员基本没什么后端分成。所以这些钱真的是字面意义上全进了迪士尼。
David： 没错，这也正是它和艾斯纳的理念如此契合的原因：尽管他们也签明星当配音，比如罗宾·威廉姆斯演灯神精灵等等，但配音演员拿的报酬并不高。所以这些交易和真人电影完全不同——当时真人电影开始变贵，演员们能从中赚到真正的大钱，尤其是那个时候。
Ben： 是的。
David： 以上就是家庭录像。接下来，他们在全国开起了迪士尼零售店。
Ben： 没错。
David： 你还记得这些店吗？我小时候有无数个周末泡在大商场里的迪士尼零售店。
Ben： 店里贴满了迪士尼的东西，成堆成堆的毛绒玩具。走进店里简直是一种致幻体验。
David： 那就是90年代的巅峰。
Ben： 是的。
David： 他们开了超过750家迪士尼零售店，基本覆盖了美国的每一家商场。于是现在，一边是家庭录像让孩子们和家庭第一次能在家里一遍又一遍地看这些电影，一边是到了周末，这些美国家庭去逛商场，去迪士尼商店，买周边，沉浸在这一切迪士尼里。这回到了沃尔特时代迪士尼的巅峰，再次占领了整个美国。
Ben： 是的。我敢打赌，我们这一代人和迪士尼有一种独特的关系，就是因为这段时期，因为我们正好赶上了那个全盛期。我敢说比我们大10、15岁的人不会有同样的迪士尼情结——
David： 是的。
Ben： 因为等艾斯纳时代到来时，他们已经算是大人了。
David： 是的，他们的童年正好赶上那段黑暗时期，而这套模式必须抓住孩子才行。
Ben： 是的。
David： 然后他们再传给自己的孩子，如此循环。好了。家庭录像、迪士尼零售，然后第三招：百老汇。这一招绝对是神来之笔。我们刚开始做研究的时候还想：哦对，《狮子王》音乐剧什么的提一嘴就行。百老汇嘛，他们在90年代做了这个事，挺好，就是个事。
Ben： 对。哦，它大概就像「迪士尼冰上巡演」（Disney on Ice）那种随便搞搞的延伸吧，我也不太确定它贡献了多少，但他们做得挺酷，很有艺术追求。
David： 好，他们首先做的是《美女与野兽》，在百老汇大获成功。他们后来干脆买下了新阿姆斯特丹剧院（New Amsterdam Theatre）。现在纽约那座剧院归迪士尼所有。然后他们推出了《狮子王》音乐剧。
Ben： 那真是壮观。
David： 哦，太惊人了。
Ben： 我大概有，不知道，15年没看过了，但我对那个场景还有发自肺腑的记忆：动物们的游行队伍沿着观众席的过道走下来，服装设计做得太独特了，动物的脸悬浮在演员头顶上方。
David： 那是艺术。它回到了沃尔特·迪士尼。那是艺术与商业的结合。
Ben： 是的。
David： 你懂吧？那就是纯粹的艺术。
Ben： 是的。
David： 而且它成为了史上票房最高的百老汇演出，至今仍在演。如果你把过去30年百老汇的票房加起来，再加上巡演剧团，《狮子王》音乐剧在整个演出周期里的总收入超过110亿美元。我觉得这让它成为史上任何媒介中收入最高的单一娱乐产品——电影、音乐、电视、电子游戏、其他百老汇演出，全都算上。
Ben： 什么？
David： 《狮子王》音乐剧是有史以来收入最高的娱乐作品。
Ben： 所有媒介里收入最高的，居然是一部百老汇音乐剧？
David： 对。就一部单一的、非剧集类的作品而言，一个单一的媒介产品、一个单一的故事概念，就是《狮子王》音乐剧。
Ben： 怎么可能有110亿？连最卖座的电影也就28亿、29亿美元票房。
David： 没错。
Ben： 我说的是《阿凡达》、《复仇者联盟4：终局之战》那个量级。就算你把家庭录像带全加上，我们之前说过《狮子王》的录像带是10亿美元。
David： 对，翻一倍，可能还更多。没错。
Ben： 那一部百老汇音乐剧怎么做到110亿的？
David： 它已经演了30年——
Ben： 30年——
David： 而且在全世界场场爆满。
Ben： 巡回演出，音乐剧的票价又相当高。
David： 没错。伦敦有，纽约有，还有巡演剧团。
Ben： 哇。
David： 是啊。所以即使摊到30年里，《狮子王》音乐剧平均每年也为迪士尼创造3.5亿美元的总收入。这相当于每年多出一部爆款电影。
Ben： 而且他们完全拥有它。
David： 对。当然，剧院收入要分成，尤其是巡演剧团到世界各地的剧院演出时，但这点跟任何电影都一样。它就是每年多出的一部电影。
Ben： 哇。110亿美元。
David： 是啊。
Ben： 太有意思了。
David： 简直不可思议。
乐园度假化与欧洲迪士尼的滑铁卢（1987-1994）
Ben： 所以艾斯纳在这个时代确实把品牌延伸这件事玩明白了。他还重新加大了传统营销的投入。他们不是开始投放一大堆「来迪士尼乐园吧」之类的广告吗——
David： 是的。
Ben： ——还在广告里介绍游乐项目。而且我记得那个广告活动也是这时候开始的：赢得超级碗的最有价值球员（MVP）总会在夺冠后马上说「我要去迪士尼世界」。
David： 对，「我要去迪士尼世界」，没错。这就要说到迈克尔·艾斯纳做的另一件大事了：他彻底改造了乐园。乐园显然是沃尔特的天才创造，是他最初对迪士尼的愿景和商业模式的一部分。但迈克尔接手的时候，它们只不过是主题公园而已。
Ben： 对，还算不上度假区。
David： 他把乐园，尤其是佛罗里达那边，打造成了度假区。原来是「哦对，我们有迪士尼世界，还有 EPCOT，欢迎来佛罗里达」，后来他们建了大佛罗里达人酒店（Grand Floridian）、天鹅酒店（Swan）、海豚酒店（Dolphin），还推出了度假俱乐部（Vacation Club）分时度假计划，第一个项目是老基韦斯特度假村（Old Key West Resort）——我家当年就是会员。于是我们每年干什么？每年都去华特迪士尼世界。那是度假区，是度假。他们又加建了好莱坞影城（Hollywood Studios），再后来又加建了动物王国（Animal Kingdom）。他们彻底重新定义了什么是主题公园度假区。
Ben： 动物王国这个点子尤其疯狂：我们干脆建一个真正的动物王国怎么样？有狮子、有斑马，有最——它不是——它不会让你感觉像动物园。当你置身其中，会感觉自己正在非洲草原上游猎（safari）。他们把乐园从「跟周六去看场棒球赛竞争」的东西，变成了「跟你的欧洲五日游竞争」的东西。
David： 没错，没错。而且他们还拿下了周边所有的地产。那些酒店全都是他们开发的，还是让幻想工程来设计的，可不是随便塞几家万豪进去。
Ben： 对。加上他提高票价，把现金砸进未来10年、15年、20年的乐园扩建，吸引游客的心态从「我才不会在这花300美元」变成「我要在这花3000美元来趟家庭度假」。这块业务本身开始长成一个庞然大物。
David： 完全同意。可以说这奠定了今天的格局。去年，迪士尼乐园与体验业务为迪士尼贡献了100亿美元的营业利润。而一切都始于这里。
Ben： 疯了。
David： 不过，艾斯纳时代的乐园业务也不是一路阳光灿烂。
Ben： 欧洲迪士尼。
David： 就是欧洲迪士尼（Euro Disney），开发花了40亿美元，然后连亏好几年。关于这事我很喜欢一句俏皮话：迪士尼花了十年才想明白，欧洲父母想在孩子满地疯跑的时候喝上一杯葡萄酒。当然事情不止这么简单——
Ben： 而且我也不确定欧洲人喜欢被叫做「Euro」。
David： 对。
Ben： 比如说，如果你是——
David： 对。
Ben： 如果你住在巴黎，你会认为自己是法国人或者巴黎人，不会觉得自己是「欧洲人」。
David： 对。
Ben： 所以他们把它改名为巴黎迪士尼乐园（Disneyland Paris），做了一大堆调整，最终把船扳正了。全球宏观环境也起了变化——他们开园时正好撞上经济衰退。反正那阵子确实是一场灾难。
巅峰与三连击：韦尔斯之死与卡岑伯格出走（1994-1995）
David： 没错，没错。但抛开这个不说，天呐，到90年代中期，迪士尼和艾斯纳—韦尔斯—卡岑伯格梦之队简直是势如破竹。公司的营业利润从1984年他们接手时远低于3亿美元，涨到十年后接近20亿美元。这得是多少倍来着，快8倍的营业利润——
Ben： 十年之内。
David： ——十年之内？
Ben： 哇。而且之前还在下滑。他们入主前两年，利润跌了25%。
David： 是啊，这三个人不只是拯救了迪士尼，他们让迪士尼繁荣到了沃尔特只能梦里想象的程度。
Ben： 可以相当有把握地说，迪士尼从来没有像90年代初到中期这段时间这么成功过。
David： 我有数据为证。到1994年，迪士尼市值达到220亿美元，是艾斯纳团队接手时的10倍，成为所有传统媒体公司中估值最高的一家——比时代华纳值钱，比维亚康姆值钱，比福克斯和新闻集团都值钱。迪士尼站在了世界之巅，而这一切马上就要分崩离析。
Ben： 好了，大卫，他们正如日中天，还能出什么岔子呢？
David： 哎，问得好。1994年对作为一门生意的迪士尼来说是个好年景，因为《狮子王》上映了；但对作为一家公司的迪士尼来说，却是糟糕透顶的一年。接二连三，三记重锤砸向公司。第一记：1994年复活节星期日，弗兰克·韦尔斯在一次直升机高山滑雪中意外坠机身亡，令人震惊。这件事对公司和整个管理团队来说，在各个层面上都是灾难。本，你说过，迈克尔·艾斯纳是那个创意执行官，必须做华特迪士尼公司和迪士尼复兴的门面；而弗兰克是那个在幕后把一切粘合在一起的人。他绝对是与迈克尔一阴一阳、相辅相成的存在。然后他突然就没了。前一天还在，第二天人就没了。
Ben： 而谈判桌边都是些大人物、强个性。迈克尔是强个性，杰弗里也是强个性。
David： 对。
Ben： 弗兰克差不多是那个和事佬，跟谁都处得来，能当中间人，谁上火了都能被他安抚下来。
David： 他就是那种人：当迈克尔说「我要当老大」，他会说「好，没问题，那我们一起去创造奇迹吧」。
Ben： 没错。
David： 而这股力量从此不在公司了。接着，三个月后，迈克尔在爱达荷州太阳谷参加艾伦公司（Allen & Company）年会时，开始出现胸痛，被紧急送回洛杉矶，做了紧急的四支冠状动脉搭桥开胸手术。
Ben： 是啊，他直接丧失了行动能力。公司还在承受失去弗兰克·韦尔斯的阵痛，他却躺在医院里从开胸手术中恢复。
David： 没错。
Ben： 有一大堆决策等着做，有一大堆人事冲突等着理清，可迈克尔能怎么办呢？
David： 他躺在医院里。
Ben： 他是字面意义地躺在手术台上。他甚至觉得有可能下不了台。他给妻子留了交代：「嘿，如果我醒不过来，你就做这几件事：X、Y、Z。」那真是惊心动魄的日子。
David： 是啊，是啊。就在这一团乱的时候，卡岑伯格辞职了。
Ben： 这个故事有很多不同的版本。
David： 对。
Ben： 其中一个版本是：公司曾向杰弗里许诺，如果弗兰克哪天离任或退休，公司二把手的位置就是他的。
David： 对，对。杰弗里的理解当然是这样的：迈克尔向他承诺过。
Ben： 是的。但也有其他视角，包括罗伊·E·迪士尼（Roy E. Disney）的看法：「嘿，杰弗里在他现在的岗位上干得很棒，管着制片厂、动画和其他电影制片业务，但他远远没准备好当华特迪士尼公司的总裁。」
David： 再说一遍，到了这个时点，这家公司早已不只是电影制片厂了。我们之前聊过的所有那些业务都在里面。
Ben： 对，所以得让他再稳坐一段时间。于是杰弗里的解读——同样相当合情合理——是：「我记得你说过这位置是我的。我早就跃跃欲试，想干一番比现在的职责更大的事业。我一直是个顾全大局的团队成员，我刚做出了史上一些最成功的电影。」
David： 标志性的 IP。
Ben： 没错，就是迪士尼复兴那批片子，《狮子王》、《美女与野兽》，所有这些。「如果你觉得我在这家公司没有当总裁的前途，那我就走人，去干点别的。」
David： 对。
Ben： 于是他选择了这条路，离开了。
David： 对。而且他不只是离开，他离开后创办了一家竞争对手。
Ben： 还打了一场官司。
David： 对，对。他还起诉了华特迪士尼公司，追讨他应得的奖金。这场官司很多年后和解，据报道和解金额是2.8亿美元。总之，他离开后创办了一家竞争对手——
Ben： 对。
David： 梦工厂（DreamWorks）。
Ben： 对。
David： 联手史蒂文·斯皮尔伯格和大卫·格芬（David Geffen）。他们的意图是让梦工厂成为一家全栈的迪士尼竞争对手：做真人电影，做动画，跟大卫·格芬一起做音乐，做电视，做电子游戏——就是迪士尼飞轮的全套，只缺乐园。然后他们签下环球影业做电影发行方，还把总部安在环球的片厂里——而那里本身就是一座主题公园。
Ben： 一个突然冒出来的、非常非常可怕的对手。
David： 接着他们决定建梦工厂动画（DreamWorks Animation）工作室，就开在格伦代尔，离迪士尼只隔几条街，然后开始挖迪士尼的动画师。卡岑伯格最早招募的人里就有布兰达·查普曼（Brenda Chapman）——还记得加州艺术学院（CalArts）和 A113 教室吗——她是《狮子王》的故事总监。而梦工厂动画很快做出了《怪物史莱克》（Shrek），票房5亿美元。这是迪士尼第一次遇到这样的对手：一家全栈竞争者，就开在自家后院。
Ben： 对，雪上加霜的是，你可能会说，行吧，动画业务正高歌猛进，这又不全是杰弗里一个人的功劳，公司应该没事。不幸的是，霍华德·阿什曼（Howard Ashman）就在几年前因艾滋病去世了，动画部门和他们接下来要拍的电影里，都留下了霍华德不在的真空。
David： 是啊。
Ben： 所以从这儿开始，迪士尼动画交出来的片单是——
David： 对，下一部是《风中奇缘》（Pocahontas），对吧？
Ben： 对，然后是《钟楼怪人》（The Hunchback of Notre Dame）、《大力士》（Hercules）、《花木兰》（Mulan）、《泰山》（Tarzan）、《幻想曲2000》，还有2000年一部叫《恐龙》（Dinosaur）的电影，我还挺喜欢那部的。
David： 我记得那是迪士尼第一部3D动画电影。
Ben： 电脑动画。
David： 对。
Ben： 对，没错。
Ben： 《变身国王》（The Emperor's New Groove）、《亚特兰蒂斯：失落的帝国》（Atlantis: The Lost Empire）、《星际宝贝》（Lilo & Stitch），还有《星银岛》（Treasure Planet）。
David： 是啊，这些片子你多少听说过一些，但没有一部是《狮子王》——
Ben： 对，对。
David： 于是，在这一切留下的真空里，迈克尔决定：他要提拔为公司二把手——华特迪士尼公司总裁兼首席运营官——的人选，就是他自己。
Ben： 是啊，这下彻头彻尾成了「迈克尔·艾斯纳公司」。
David： 是啊。嘿，他确实很厉害，完全够格。
Ben： 过去十年简直不可思议。所以——
David： 对，但这是在一份已经极其繁重的工作上再加一份重任。
Ben： 而且他真正想说的是：你看，眼下没有一个明显准备好的人，能横跨电影、电视和乐园当这个二把手。所以在找到答案之前，我就先自己来。
David： 对，对。与此同时，他还准备扣动扳机，对华特迪士尼公司的本质做一次相当根本的改变——他已经筹划了好几年，一直在各大电视网之间来回打探。
190亿美元收购首府/ABC：ESPN这台现金机器（1993-1996）
Ben： 对，是不是有什么监管上的——
David： 是的。
Ben： 原因，让这件事突然变得可行了？
David： 是的。早在1993年，联邦通信委员会（FCC）废除了一项叫《财务利益与辛迪加规则》（Financial Interest and Syndication Rules）的法规，它原本禁止电视网拥有自己播出的节目。
Ben： 对，我记得这规则70年代出台时的考量是：这些广播电视网——三大电视网——差不多垄断了全国的内容。当时没有有线电视。所以如果这些公司搞垂直整合，既拥有电影制片厂，又把那些电影只在三大电视网上播，那我们就有麻烦了，因为这个市场上没有足够的竞争。但二十年过去，现在有了有线电视，结果你反而捆住了这些电视网的手脚——电视网不被允许制作自己的内容，与此同时它们还在打一场生死存亡的战争：天呐，有线电视杀进来抢我们的午饭了。
David： 没错。
Ben： 所以顺理成章的事就发生了——而且很棒，我就喜欢这种不再合理的法律被废除。那部法律被废了，突然之间，电影制片厂和电视网就进入了自由联姻的开放季。
David： 没错。所以迈克尔四处打探。
Ben： 他最先看上的是 CBS，对吧？
David： 对，在 CBS 周围打探。NBC 不卖。他跟 ABC 谈了，报了一个典型的迈克尔式低价，然后没了下文。
Ben： 典型的压价。没错。
David： 但迈克尔的职业生涯其实是从 ABC 起步的。巴里·迪勒（Barry Diller）和迈克尔，他们俩当年都是 ABC 的电视人，后来才去的派拉蒙。
Ben： 对。
David： 所以那边的人他都熟。然后，在第二年1995年的太阳谷大会上——
Ben： 总是在太阳谷。
David： ——总是在太阳谷，迈克尔敲定了一笔交易：华特迪士尼公司以190亿美元收购首府/ABC（Capital Cities/ABC），这是当时史上第二大收购案。天呐，疯狂，190亿美元。放今天看这数字简直可爱。
Ben： 唯一更大的那笔是 RJR 纳贝斯克。
David： 对，对！那案子马上就会讲到。
Ben： 而且我觉得——围绕这笔交易有太多精彩的典故了。我记得这基本是一次停车场里的谈话：迈克尔一直希望能偶遇沃伦·巴菲特——
David： 对。
Ben： ——然后终于撞上了。巴菲特把同样在场的汤姆·墨菲（Tom Murphy）叫了过来。
David： 对，首府/ABC 的 CEO。
Ben： 然后他们就开始聊，我记得几天之内，可能也就一周左右，交易就敲定了。
David： 对，对。事情是这样的：沃伦·巴菲特和伯克希尔是首府/ABC 的最大股东，而这家公司是十年前那桩著名的「小鱼吞鲸」交易造就的。
Ben： 没错。很多听众可能不知道，ABC 其实并不是迪士尼要收购的母公司本体。ABC 属于一家叫首府（Capital Cities）的公司，而这家公司在 ABC 体量远大于自己的情况下，不可思议地完成了对 ABC 的收购。
David： 对，ABC 比它大约4倍。
Ben： 你可能会问，这怎么可能？他们有沃伦的资金支持——
David： 沃伦·巴菲特和伯克希尔·哈撒韦。
Ben： 对，对。所以就是用伯克希尔·哈撒韦的资金，加上小小的首府公司，联手买下并控制 ABC。
David： 对，沃伦·巴菲特众多天才交易之一。
Ben： 没错。
David： 所以在这桩交易里，巴菲特和伯克希尔是首府/ABC 的最大股东。艾斯纳真正要说服的人，其实是巴菲特。本，你刚才提到一件很重要的事：FCC 废除那些法规的原因，正是来自有线电视的新竞争。广播电视网曾经垄断美国的电视内容，而到了90年代，有线电视和付费电视在美国内容市场爆炸式增长，广播电视网受到了威胁。于是像 ABC 这样的广播电视网，从历史上人人艳羡的好生意，变成了「也就还行」的生意，因为美国人看电视的时间——以及随之而去的广告费——大量转移到了有线电视。但巧就巧在，ABC 体内埋着人类历史上最优质的有线电视资产：娱乐与体育节目电视网（Entertainment and Sports Programming Network），也就是大名鼎鼎的 ESPN。
Ben： 是的。
David： 天呐，ESPN 自己的历史就够疯狂的。它成立才几个月、还是个创业公司时，就被盖蒂石油公司（Getty Oil）收购了。后来德士古（Texaco）收购了盖蒂，又把 ESPN 卖给了 ABC——这发生在1984年。ABC 想为这笔交易找个财务伙伴，于是拉来了纳贝斯克——对，就是那个纳贝斯克——让它当 ESPN 的20%——
Ben： 哈？
David： 少数股东。
Ben： 为什么？
David： 我猜理论上，纳贝斯克能为自家的快消品拿到一些广告协同效应？谁知道呢。
Ben： 好吧。
David： 不过也无所谓，因为第二年纳贝斯克就被 KKR 私有化了——就是《门口的野蛮人》（Barbarians at the Gate）里那笔史上最大交易。
Ben： 对，史上最大的收购。
David： 对，对，对。
David： 作为那笔交易的一部分，他们把 ESPN 这20%的少数股权卖给了赫斯特集团（Hearst Corporation），后者一直持有到今天。而在此后差不多40年里，赫斯特就这么从 ESPN 拿到数十亿又数十亿美元的自由现金流。
Ben： 完全是白坐顺风车，他们不用——
David： 白坐顺风车，一根手指都不用动。
Ben： 没错，没错。
David： 总之，ESPN 长成了一个巨无霸，而且它们实际上在广告之外，为有线电视网发明了第二条完整的收入线：频道联盟费（affiliate fee）模式。
Ben： 因为在那之前，有线电视频道只求自己能被塞进有线电视套餐里。它们会让套餐商做分发，然后说：「哦，我们是卖广告的，你能不能帮我们做分发？这样买你套餐的人都能看到我的频道，于是看到我的广告。」在 ESPN 之前，整个商业模式就是这样。
David： 甚至不止如此。我记得对很多初创的有线频道来说，资金流是反方向的——它们甚至还要倒贴——
Ben： 哦对，它们要付费才能被收录。
David： 付钱给有线电视运营商，让运营商传输自己的频道，对吧？
Ben： 是的。而 ESPN 后来想明白了：它们当时在花钱买体育赛事转播权，得把成本赚回来。于是它们问打包商、有线电视公司：「嘿，你们能不能按每个订户付我们 X 美分，这样我们才买得起这些转播权？」
David： 买体育转播权的钱。一开始可能是这么来的，但很快，ESPN——以及后来拥有它的 ABC——意识到，体育转播权是它们对有线电视运营商能有的最大筹码，因为 ESPN 只需威胁对任何一家运营商拔插头，对它身后成千上万的订户说：「哦，嘿，你想看那些 NBA 比赛、MLB 比赛、NFL 比赛，或者《体育中心》（SportsCenter）上的精彩集锦？抱歉，我们跟 ESPN 有传输纠纷，这些都没法播了。」
Ben： 这根大棒到今天还在用。
David： 可不是吗？真到那时候，人们真的会跑到有线电视运营商门口，等于暴动。美国人最爱的莫过于体育。
Ben： 对，这就是定价权。
David： 所以一旦 ESPN 跑通了这个模式，它就成了一台不可思议的巨无霸机器。本，一开始就像你说的，它们让有线电视运营商按每个能收到 ESPN 频道的订户付几美分，然后涨到每月1美元，再涨到每月2美元，再涨到每月5美元。你知道现在 ESPN 跟付费电视运营商的平均联盟费是多少吗？
Ben： 我知道它是单价最高的频道，高出第二名差不多3倍。
David： 4倍。
Ben： 对，比任何——那我猜一下，不知道，每个订户10美元？
David： 差不多了，每个订户每月9.42美元，这是有线电视运营商付给 ESPN 的。这是数十亿又数十亿又数十亿美元、高度可预测的真金白银，流进 ESPN。
Ben： 合同保证的。
David： 几乎每个月都有保障——
Ben： 确实，尤其到今天，体育就是人们还买有线电视的理由。
David： 对吧？
Ben： 而 ESPN 非常清楚自己给套餐提供的价值。
David： 它们极其擅长价值捕获。
Ben： 是的，是的。
David： 说回1995年这笔迪士尼—首府—ABC 交易。说句实话，我觉得迪士尼和迈克尔当时并不知道 ESPN 会变得多大。那时 ESPN 有6600万有线电视订户，但它们才刚刚要开始真正释放自己的定价杠杆。
Ben： 罗伊·E·迪士尼对此有一句名言：「做 ABC 那笔交易的时候，没人会告诉你 ESPN 会成为整个组合里挑大梁的大力士。参与其中的任何人，无论如何都想不到这一点。」
David： 对，对。那时候，ESPN 跟有线电视伙伴的平均月度联盟费还不到1美元，所以前面还有巨大的增长空间。但确实，1996年迪士尼完成收购首府公司后不久，ESPN 几乎一夜之间成了公司里的皇冠明珠，而且几乎完全是意外收获。这个商业模式一旦跑起来，简单到不行：每一两年给有线电视运营商打个电话，说：「嘿，我们要把传输费涨20%。哦，你们不乐意？行，那我们拔插头。你们确定不乐意？好，那就涨20%。」
Ben： 而且只要它们参与竞标的体育项目，转播权一锁就是十年。它们想明白了：要签就签最长的合同，这样对这些有线电视公司才有最大的筹码。
David： 对。所以90年代末到21世纪初是 ESPN 的全盛时期：MLB、NBA。1998年它们做了一笔 NFL 大交易，为 ABC 拿下周日夜橄榄球和周一夜橄榄球的转播权，还从中分到三届超级碗。与此同时，它们还发明了体育集锦这个全新品类。
Ben： 没错。
David： 就是：「嘿，我们手里有这些转播权，而直播体育一播完就一文不值。但如果我们几小时后在一档晚间集锦节目里再放一遍，配上炫目的包装和出色的主播呢？」这就是《体育中心》。天呐，那节目太棒了。
Ben： 对。
David： 而除了体育转播权之外，运营 ESPN 的成本并不高——它们的总部在康涅狄格州布里斯托尔。
Ben： 是啊。这一切之上还有一颗樱桃：迪士尼在收购 ABC、首府公司、ESPN 之前，其实早已在有线电视局里了。它们在1983年就开播了迪士尼频道（Disney Channel），起步时磕磕绊绊，冷启动成本高，严重超预算——它其实是公司在83年那堆麻烦的一部分，跟 EPCOT 的成本超支并列。但现在有了 ESPN，它们可以跟有线电视公司捆绑谈判了。
David： 是的。
Ben： 所以它们不仅能为 ESPN 要到高价，还能说：「哦对了，你们也想要迪士尼频道、A&E 和 Lifetime 吧？」
David： 对，那些频道也得涨价。
Ben： 没错。
David： 就是这样。
Ben： 简直是套餐里套套餐。
David： 这还没算 ESPN2、ESPN 经典台、ESPN 新闻台、ESPN 八号台。
译注：「ESPN 八号台」（ESPN Ocho）是玩笑，典出电影《疯狂躲避球》（Dodgeball）里虚构的「ESPN8：The Ocho」，调侃 ESPN 的频道多到离谱。
Ben： 这些年还有 SEC 电视网，简直玩疯了。
David： 所以这对迪士尼来说是一记满贯全垒打，绝对的满贯全垒打。但它同时也成了争夺迈克尔·艾斯纳注意力的又一个重大管理事项，挤在华特迪士尼公司已有的一堆管理事项中间。
Ben： 而艾斯纳做这笔交易时的想法是：让迪士尼品牌和我们的产品、我们的内容在电视上分发，这很重要。沃尔特当年就是这么做的，迪士尼乐园就是这么建起来的——
David： 对。
Ben： 围绕那个电视节目掀起的热潮。
David： 也是跟 ABC 合作。
Ben： 正好画了一个圆。这些后来确实也很重要：有 ABC 和这些有线电视频道作为出口来推广迪士尼的东西，形成我们一直在说的这种飞轮式、协同的、利益一致的打法，确实很棒。但大卫，顺着你的话说，它最终真正变成的，其实是一个惊人的持续自由现金流来源，可以拿去做别的事。能推广迪士尼品牌、能带来这些协同，当然很好，但你知道什么比这更好吗？就是源源不断喷出成山的现金，让我们能投到电影里、投到乐园里，用来扩张整个业务。
David： 对。我觉得你可以论证 ABC 跟华特迪士尼公司、跟迪士尼飞轮是合拍的；而 ESPN 是一个完全独立的东西——
Ben： 对。
David： 它其实并不合拍。
Ben： 米老鼠和《体育中心》井水不犯河水。
David： 它们倒是试过把什么 ESPN 体育世界塞进迪士尼世界里之类的。
Ben： 广阔体育世界（Wide World of Sports）和 ESPN Zone 餐厅。
David： 对，对，没错。哦，ESPN Zone，对对对。
Ben： 但它们最终悟出来的正确做法，是把 ESPN 用防火墙隔出去独立运营，做出最好的 ESPN，然后安心数钱。
David： 对。
Ben： 而且时间线跟你前面讲的完全吻合，大卫：扩建乐园、建酒店、押注度假区。这一切的资金来源，就是 ESPN 和有线电视网——主要是 ESPN——喷出来的现金。
David： 没错。
Ben： 鲍勃·艾格的书里甚至有一句话——我们还没聊到鲍勃，不过会聊到的。
David： 他是通过收购首府公司进入迪士尼的。
Ben： 没错，他当时在首府公司工作。
David： 鲍勃是首府公司的首席运营官。
Ben： 对。那句话是：「它给了迪士尼保持独立的规模，而其他制片厂正陷入困境。在动画业务的起起伏伏中，ESPN 也进一步稳定了公司。」而且大卫，这里还有一个惊人的数据。
David： 说吧，我洗耳恭听。
Ben： 我们快进一下：在后来的2008到2011年间，迪士尼的有线电视网分部——分析师认为其中四分之三是 ESPN——占了整个公司营业利润的60%。
David： 对。
Ben： 光是有线电视频道就贡献了超过50亿美元的利润。它们实际上已经进化成了一家「有线电视联盟费公司」。
互联网热潮与奥维茨入局（1995-1999）
David： 对。说回90年代末到21世纪初，迈克尔要管的这一切让他不堪重负。而这期间还有一个背景：互联网泡沫。迪士尼干了各种各样的疯狂互联网买卖。
Ben： 我还在想你这话要拐到哪去呢。
David： 他们收购了 Starwave，就是保罗·艾伦离开微软之后办的那家公司。
Ben： 没错，就在咱们西雅图这儿。
David： 对。Starwave 就是个做网站开发的公司，我记得他们付了几亿美元。然后他们买下 Infoseek，一个排名第七的搜索引擎。接着他们还把迪士尼的互联网资产单独拆出来，做了一只追踪股（tracking stock），公开上市——
Ben： 什么？
David： 公开发行了。
Ben： 真的假的？
David： 真的，这些事儿编都编不出来。这就是那个年代的互联网狂热。行吧，这一点可以放艾斯纳一马，因为那会儿人人都在犯互联网狂热病。
Ben： 其实最该记一功的，是他没做的那笔交易——
David： 完全正确。美国在线（AOL）找过他。
Ben： 就是时代华纳做的那笔。
David： 史蒂夫·凯斯（Steve Case）在找时代华纳之前，先找过迈克尔，谈美国在线与迪士尼合并。而迈克尔因此值得被永远记上一功——除了买下 ESPN 之外，这大概是他当华特迪士尼公司 CEO 期间做过的最好的事，尽管他做过的好事很多很多。
Ben： 除了买下 ESPN。
David： 总之，我要说的就是他对美国在线说了「谢谢，不了」。
Ben： 是啊。看看美国在线对时代华纳干了什么：美国在线用自己股价虚高、内在价值其实一文不值的股票，换走了华纳兄弟这样一家真正、持久、稳健的公司——至少在当时是这样。这种事本来也可能发生在迪士尼头上。但在互联网时代那么高的估值氛围里——我看过一堆迈克尔那时候的采访——他对此很警惕，非常小心，绝不在那样一笔愚蠢的交易里把迪士尼白白送人。
David： 对，对，对。既然说到这个时代的糟糕决定，迈克尔终于——
Ben： 雇了一个二把手。
David： 雇了一位总裁——
Ben： 对。
David： 兼二把手：他的密友、好莱坞超级经纪人迈克尔·奥维茨（Michael Ovitz），1995年入主迪士尼当总裁，做艾斯纳的二把手，帮他运营公司。
Ben： 迈克尔，《Acquired》著名的往期嘉宾。
David： 没错！创新艺人经纪公司（Creative Artists Agency，CAA）的创始人。这可是大新闻，轰动好莱坞的大新闻。
Ben： 石破天惊那种。迈克尔·奥维茨把 CAA 打造成了那样一股力量——不只在好莱坞，差不多在整个创意圈。当时唯一能与制片厂权力抗衡的就是 CAA。这样一个人，从 CAA 的创始人、一把手，变成去迪士尼当二把手，这本身就说明了很多。
David： 这也说明了艾斯纳在迪士尼打造的基业——尤其是收购首府公司之后——有多大的吸引力。
Ben： 没错。
奥维茨败局、动画滑坡与9·11重击（1996-2001）
David： 这么说吧，它就是当时媒体行业人人都想去的地方。
Ben： 而这个决定几乎立刻就成了一场灾难——
David： 没错。
Ben： ——对双方来说都是。
David： 奥维茨是经纪人，艾斯纳是企业高管。这事儿从一开始就注定不靠谱。
Ben： 你知道总裁兼首席运营官的工作是什么吗？就是整天开会，要把一群难管的人拢到一起，难于赶猫上架；还要推动大家做出一致的决策，对别人说不，不能当老好人。要确保这台机器正常运转，管理那些需要几万、几十万名员工花很长时间才能执行完的流程。而经纪人的工作呢？是被人喜欢，是说「好」，是运用你的影响力，是快速把事情促成，是同时参与15个项目——或者像迈克尔·奥维茨这样，同时参与500个项目。迪士尼二把手的日常工作，与他在创新艺人经纪公司（CAA）打磨到炉火纯青的那套技能，简直天差地别。
David： 是的。所以奥维茨在迪士尼只撑了一年多一点，1996年12月离职，拿走了1.4亿美元的遣散费。
Ben： 因为奥维茨和艾斯纳都认为这段合作绝无可能破裂，所以华特迪士尼公司才愿意在合同里写进这样一条：如果你干不满X年，就能额外拿到1.4亿美元。
David： 没错。不过坦率地说，这些都只是表面文章，掩盖了真正的问题。真正的问题在迪士尼动画。
Ben： 有意思。
David： 本，你之前讲到了1994年之后的那些电影，有些还不错，但整体在走下坡路。走到那个时期的尾声，《亚特兰蒂斯：失落的帝国》（Atlantis: The Lost Empire）、《星银岛》（Treasure Planet）——这些都是烂片。
Ben： 是的，而且随着首府/ABC、ESPN并入，如何看待和组织这家公司变得有些让人困惑。以前你有一套漂亮的、环环相扣的飞轮生意：你拍出让人们喜爱的角色，讲述放之四海皆准的旅程故事；你在票房、家庭录像、乐园和消费品上赚钱；然后每隔7年把这些IP重新拿出来循环利用。这套逻辑一句话就能讲清楚。而收购首府/ABC之后，一切完全不同了。你拥有的电视台靠广告、靠有线电视订阅赚钱，用的主要是一次性内容——不是常青内容，而且大部分还不是你自己内部制作的。这门生意可以赚钱，有时还能赚得盆满钵满，但必须承认，这是一套完全不同的商业模式。现在，同一屋檐下有了两套截然不同的商业模式和运营模式。这时候把迈克尔·奥维茨请来，他到底能管什么呢？
David： 没错。
Ben： 因为这实际上是两件——两件非常不同的事。
David： 是的，是的。除此之外，动画这边，卡岑伯格走了，罗伊·E·迪士尼（Roy E. Disney）还在，但大量人才正在流向梦工厂（DreamWorks）。即便留下的人，也都拿着梦工厂开出的竞争性报价，所以迪士尼不得不给他们加薪，动画部门的成本全线上涨。这真是一个恶性循环。头几年问题还不大，因为乐园业务依然出色——他们手里还有迪士尼复兴时期积累下来的所有伟大IP，可以源源不断地输进乐园。
Ben： 对，因为他们赚钱的大头并不是电影首映时的票房利润。动画拉胯的影响是滞后的——
David： 没错。
Ben： ——要过很久才会体现在财务报表上。
David： 是的。或者要等到乐园出事才会显形——而这恰恰在2001年9月发生了：9·11事件。这显然是举国悲痛的国家悲剧，但迪士尼的乐园业务几乎瞬间断崖式坠落。怎么说呢，对迪士尼乐园来说，9·11之后的几周、几个月，就像新冠疫情期间一样。这个帝国皇冠上的明珠，一夜之间几乎归零。
Ben： 是的。
David： 太糟了。
Ben： 没错。要知道，有那么几个星期，天上没有一架飞机在飞；而在之后的许多年里，人们出门旅行都觉得不安全。
David： 是的。
Ben： 更不用说它还引发了消费支出的萎缩。
David： 是的。
Ben： 如果你经营的是一门高固定成本的主题乐园生意，这可不是什么好事。
David： 是的，是的。9·11袭击发生后的几天里，迪士尼股价跌了近25%。不久之后，他们被迫关掉了开在全美各地购物中心里的绝大多数迪士尼零售店。整个消费品部门的营业利润原本就在一路缓慢下滑——因为迪士尼动画已经拿不出好的新IP来做玩偶和服装了——如今更是细如游丝。而至少对迈克尔·艾斯纳来说，最要命的是：巴斯家族（Bass family）——在此之前一直是迪士尼最大的股东，也是股东群体中迈克尔最坚定的支持者——在9·11后的几天里，因为其他投资收到了追加保证金通知，被迫抛售价值20亿美元的迪士尼股票。这让本已暴跌25%的迪士尼股价雪上加霜。他们通过一笔大宗交易卖掉了大部分迪士尼持股。一夜之间，艾斯纳在股东中的支持——至少是其中最大的一块——烟消云散。迪士尼股价被打到了低迷水平。这简直像1984年重演。
Ben： 可不是嘛？
David： 会不会又有企业掠夺者冒出来，要把公司拆散卖掉？
Ben： 像得令人发毛。动画跌入谷底。当年是乐园撑着公司，如今换成了ESPN在撑。
David： 完全正确。而且就连ESPN也短暂地晃了一下——9·11之后体育赛事全部停摆。对这个国家来说，那是一段怪异的时光。
Ben： 是的。
「拯救迪士尼」运动与艾斯纳时代落幕（2003-2005）
David： 然后，就在9·11后那几年、迪士尼的情况看上去已经糟得不能再糟的时候，2003年11月30日，罗伊·E·迪士尼宣布辞去迪士尼董事会职务，理由是——原话——「对公司管理层的方向与风格存在严重意见分歧」。
Ben： 天哪，这简直就是20年前的镜像重演。
David： 可不是嘛！只不过这一次，一切都在公众眼皮底下上演。因为罗伊和他的商业伙伴斯坦利·戈尔德（Stanley Gold）——他也一同辞去了董事职务——立刻转身发起了一场美国史上前所未有的公开草根股东运动，建立了savedisney.com网站，公开宣称目标是发起委托书投票，把迈克尔·艾斯纳从华特迪士尼公司CEO的位子上赶下台。没错，本，这套剧本——内部人从公司愤然辞职，建一个「拯救某某公司.com」的网站，发起公开的草根运动——后来在美国企业史上还真的被原样重演过一次。
Ben： 哦？
David： 你猜是哪家公司？
Ben： 不知道——
David： SavePapaJohns.com。
Ben： 不会吧。
David： 真的。「拯救迪士尼」和「拯救棒约翰」。哎哟喂。
译注：棒约翰（Papa John's）创始人约翰·施纳特（John Schnatter）2018年被迫辞去董事长职务后，也曾开设 SavePapaJohns.com 发起类似的草根运动试图夺回公司，即大卫所说的「美国企业史上重演的一次」。
Ben： 哇。
Ben： 好，大卫，来说说「拯救迪士尼」运动。首先，我想从《一生的旅程》（Ride of a Lifetime）——鲍勃·艾格的书——里读一段开场。这段讲的是罗伊写的那封辞职信。
David： 他把副本寄给了艾斯纳、董事会，然后是《华尔街日报》、《纽约时报》和《洛杉矶时报》。
Ben： 他用整整3页纸，对迈克尔治理公司的方式展开了猛烈抨击。他承认，头10年是成功的，但后来的岁月由7项截然不同的失败所定义，罗伊逐条列了出来。第一，未能让ABC的黄金时段节目从收视深渊中爬出来。第二，对身边每一个人持续进行微观管理，导致全公司士气低落。第三，对主题乐园投入不足，抠抠搜搜地建园，压低了乐园客流量。这一条——这跟我听到的所有其他说法都相反。
David： 是啊，乐园客流量下滑明明是因为9·11。这——
Ben： 没错。迈克尔向来以对主题乐园的独到眼光著称，堪称自沃尔特之后的第一人。
David： 在乐园投资上，没人比得上迈克尔·艾斯纳。
Ben： 对，对。第四，我们所有的利益相关方都认为这家公司贪婪、没有灵魂，总是追逐快钱而不顾长期价值，这正在导致公众信任的流失。彼时迪士尼已经在发行皮克斯的早期电影，但艾斯纳与皮克斯的关系剑拔弩张。这个话题我们先按下不表。
David： 好。
Ben： 第五，管理不善与士气低落导致公司创意人才外流。第六，未能与迪士尼的合作伙伴——尤其是皮克斯——建立良好关系。第七，你一直拒绝制定明确的继任计划。这封信写得真够狠的。
David： 是啊，然后罗伊在信的结尾写道：「迈克尔，我真诚地相信，应该离开的人是你，而不是我。因此，我再次呼吁你辞职并退休。」哎哟，天哪。那么罗伊到底为什么这么恼火？说来也令人难以置信：迪士尼动画还在继续走下坡路。
Ben： 没错。2003年有《熊的传说》（Brother Bear）。
Ben： 2004年有《牧场是我家》（Home on the Range）。2005年是《四眼天鸡》（Chicken Little）。我敢说你一部都没听说过。
David： 是的。
Ben： 也许你听说过2007年那部《拜见罗宾逊一家》（Meet the Robinsons）——这片子当时应该已经在制作中了。
David： 是是是。2008年的《闪电狗》（Bolt）算是给这段苦难画上了句号。
Ben： 是啊，如果你比我和大卫年轻一点——算25岁吧，也许30岁——你的童年记忆里大概就没有哪部迪士尼电影，能像我们记住《阿拉丁》、《狮子王》、《小美人鱼》和《美女与野兽》那样刻骨铭心。
David： 完全同意。好，回到罗伊和这场「拯救迪士尼」运动。你看，我们前面聊过，罗伊这个人很复杂。他对迪士尼动画痛心疾首——可严格来说，迪士尼动画正是归他管的。那他到底在生谁的气？生自己的气吗？但我觉得，这件事的实质、以及罗伊对迪士尼的超能力在于：哪怕他不是最好的高管或领导者，也不太懂市场——《幻想曲2000》的惨败就是明证——他绝对是迪士尼精神的守护者与捍卫者。而迪士尼精神——那种创造力，那种造就代代相传的永恒故事的精神——已经离开了这座大楼。这一点再清楚不过了。
Ben： 而且公司摊子铺得太大了。与ABC的合并让它变成了两套截然不同的商业模式，在做两件截然不同的事。
David： 是的。那接下来发生了什么？罗伊和斯坦利在2003年底——正赶上节日季——愤然辞去董事职务。迪士尼的年度股东大会定在2004年3月召开，届时将进行投票，他们希望借此把迈克尔·艾斯纳从迪士尼CEO的位子上赶下来。作为应对，迪士尼在大会之前的2004年2月，于奥兰多安排了一场分析师日、一场投资者日活动，意在巩固对迈克尔的支持，稳住股价。而且他们确实有好消息可以分享：《加勒比海盗》要拯救公司了。
Ben： 这部电影大获成功，而它改编自迪士尼乐园的一个游乐项目。你编都编不出比这更好的剧本。
David： 编都编不出来。当季营收增长19%。约翰尼·德普（Johnny Depp）拍马杀到，要保住迈克尔·艾斯纳的饭碗。投资者日那天早上，所有人醒来——艾斯纳在，鲍勃·艾格也在。到这时，他已经升任华特迪士尼公司的总裁兼首席运营官了。然后他们读到了新闻：康卡斯特（Comcast），那家总部位于费城的有线电视公司，发起敌意收购，要以价值540亿美元的康卡斯特股票收购迪士尼。我记得这个消息传来时，所有人都惊呆了。是真的惊呆了。一家有线电视公司——一家有线电视公司——居然想吞下华特迪士尼公司，这简直是一种冒犯。
Ben： 就是冒犯。
David： 当时在美国，几乎没有任何一类公司比有线电视运营商更招人恨了——这在很大程度上还要「归功」于华特迪士尼公司和ESPN煽动了所有人对他们的敌意。而现在，他们要用股票来收购这件美国的瑰宝。说真的，对罗伊、对斯坦利、对他们的「拯救迪士尼」运动来说，这是天大的好事。因为很多人看到这一幕的反应是：华特迪士尼公司到底沦落到什么地步了？
Ben： 是啊。
David： 可迪士尼明明干得不错。乐园业务虽然因为9·11受了打击，但正在回升。《加勒比海盗》大获成功。他们手里有与皮克斯的黄金合作，还有那个该死的ESPN——它依然势不可挡。那康卡斯特为什么想买迪士尼？他们嗅到了这个机会，这个弱点。而且你想啊，如果康卡斯特能一举收购自己最重要的供应商——那个处处拿捏他们的ESPN——岂不美哉？
Ben： 他们每年都要跟ESPN干一仗，重新谈判传输费。要是能拥有它，那就舒坦了。
David： 我们说不定真能把ESPN弄到手。我的天。
Ben： 没错。
David： 试试看呗。
Ben： 对。
David： 唉，天哪。
Ben： 再给ESPN这件事划个重点。节目之友本·汤普森（Ben Thompson）对这一切有一段精彩的评论：沃尔特那张著名的飞轮图也许是个非常令人愉悦的商业模式，但迪士尼电视业务的现实是，它的可扩展性是迪士尼飞轮图永远无法企及的。有线电视捆绑包的美妙之处在于，几乎每个美国家庭每个月都在为它付费——不管迪士尼当季有没有热播剧集，有没有必看的体育赛事。凭借以ESPN为锚的一整套频道，迪士尼从这笔钱里切走了很大一块，而且像时钟一样稳定增长。在那个世界里，沃尔特·迪士尼的模式不过是真正的印钞机旁边一门不错的副业。
David： 是啊，天哪，一切都是围绕ESPN，眼下发生的一切都是。
Ben： 没错。此时华特迪士尼公司内部，有线电视网络的营业利润是20亿美元。而全公司的利润总共只有45亿美元。也就是说，公司近50%的利润就来自这些有线电视网。
David： 对，而这就是ESPN。
Ben： 就是ESPN。
David： 于是，「华特迪士尼公司在迈克尔·艾斯纳的领导下沉沦到了何种地步」这套叙事开始发酵——虽然荒谬，但这就是外面的舆论。两大股东投票顾问机构都站到了「拯救迪士尼」运动和罗伊一边，建议股东在3月的股东大会上投票撤回对艾斯纳CEO一职的支持。加州公务员退休基金（CalPERS）——那家大型养老金——宣布将对艾斯纳投反对票，要求他辞职。所有这一切，都在2004年3月3日的迪士尼年度股东大会上迎来了高潮——说来可笑，那年的大会地点偏偏定在费城，康卡斯特的总部所在地——
Ben： 所以他们离对手只有几个街区。
David： 他们的敌人。最终，43%的股东投票撤回对艾斯纳担任CEO的支持。这是个巨大的数字。
Ben： 当43%的股东都不想要这个CEO的时候，你是不会跟他续约的。
David： 是的，是的。于是迪士尼董事会在管理层回避的情况下召开了紧急闭门会议，决定解除迈克尔的董事长职务，但暂时保留他迪士尼CEO的职位。消息公布后，迪士尼股价应声上涨。与此同时，康卡斯特的股价一直在下跌。几周后，康卡斯特正式撤回收购要约。但这并没有安抚罗伊、斯坦利和「拯救迪士尼」运动——艾斯纳还是CEO。几个月后，迈克尔宣布他将在2006年底合同到期时离开公司。也就是说，他已经宣布要辞职了。但现在问题来了：好，那谁来接班？
Ben： 是的。
David： 董事会宣布，将启动一场公开的、高风险的CEO遴选，并计划在2005年6月前确定迈克尔的继任者。所有人都认为，接班人必然是一位外部候选人，就像20年前韦尔斯和艾斯纳空降迪士尼那样。
Ben： 那你知道新闻稿里写的是谁吗？
David： 新闻稿说，会有外部候选人，也会有一位内部候选人。
Ben： 最初的稿子其实写的是「内部和外部候选人」。鲍勃·艾格作为首席运营官审阅新闻稿时看到了，他找到董事会说：等等，迈克尔还要再当一年CEO？鲍勃的意思是：你们不能这样操作。除了我，还有其他内部候选人吗，还是只有我？他们说：只有你。他说：那你们必须在新闻稿里写上我的名字。
David： 没错。
Ben： 因为——否则的话——
David： 否则公司里会乱成一锅粥。
Ben： 对，人们需要有一个可以指望的领导核心，因为没人会再指望迈克尔了——他已经是跛脚鸭了。而且会有无数人争权夺位，公司将无法运转。你们必须写明：外部候选人，以及鲍勃·艾格。董事会同意了，说：好，那就这么办。
David： 就这样，鲍勃被宣布为内部候选人，董事会则承诺将不遗余力地搜寻外部候选人。鲍勃——他在《一生的旅程》里完整讲述了这段经历——想出了一个我认为是我听过的最精彩的竞选框架。他甚至真的聘请了一位政治竞选顾问来帮忙。他意识到：好，我是一位不受欢迎的现任者的二把手。我现在就是一位极度不受欢迎、又刚刚沦为跛脚鸭的「总统」手下的「副总统」。
Ben： 没错。每个董事会成员问我的第一个、第二个、第三个问题都应该是：既然你觉得上届班子烂透了，而你就是其中一员，我们凭什么选你？
David： 而且你们怎么把事情搞得这么砸？
Ben： 是啊。
David： 所以他意识到，他唯一的机会是彻底重构这个问题：这件事与过去无关，只关乎未来。这既是看待这件事的正确方式，也是鲍勃唯一的胜算。
Ben： 没错。
David： 于是，他在竞选中向董事会提出了对华特迪士尼公司未来愿景与战略的三大支柱。第一：我们需要把大部分时间和资本投入到高品质品牌内容的创作中——换句话说，我们需要重振迪士尼动画，并随之重启迪士尼飞轮。一针见血。尤其是在当下：世界上的内容总量正在爆炸式增长，我们正在进入社交媒体时代，有了Facebook，YouTube也即将问世，消费者面对无穷无尽的内容选择。像迪士尼这样的公司想要保住自己的地位，唯一的希望就是回头去做最顶级的内容。
Ben： 并且要围绕这一点建立品牌认知，让人们知道：要看最高品质的内容，就找你。
David： 而且，尽管经历了过去10年的种种问题、分心和动画的衰落，做这件事，仍然没有谁比迪士尼更有优势——它毕竟是迪士尼。
Ben： 是的。
David： 这是第一条。第二：我们需要最大限度地拥抱技术。这话听起来像「废话，谁不会呢」。但在那个时间点，这其实是相当激进的宣言。我们即将进入这样一个时代：整个传统媒体行业要么对硅谷的科技闻风丧胆，要么积极开战。维亚康姆（Viacom）马上要对YouTube提起诉讼，想把它告到关门。所有人都还记得音乐行业刚刚被Napster搞成了什么样。而鲍勃说的是：不，我们要拥抱技术。
Ben： 既要用技术制作新鲜、前沿的内容，就像沃尔特当年那样；也要把技术当作分发媒介来拥抱，想办法为我所用——而不是让技术成为我们衰落的原因。
David： 是的。鲍勃战略的第三大支柱是：拓展全球版图。我们需要更深入地渗透某些市场，尤其是世界上人口最多的国家，比如中国和印度。与沃尔特的时代不同，到这时，全球大约三分之一的人口生活在这两个国家。而迪士尼的核心就是规模经济：尽可能做出最深厚、最优秀、最高品质的内容、角色和故事，然后让全世界尽可能多的人爱上它们。
Ben： 是的。
David： 我们必须打进这两个国家。
Ben： 是的。
David： 令人惊叹的是，鲍勃靠这套竞选纲领赢了。2005年3月，董事会宣布鲍勃·艾格将成为华特迪士尼公司的下一任CEO。他们把他的上任日期和迈克尔的离任日期提前到了2005年9月——比迈克尔最初宣布的时间整整早了一年。就这样，在历经21年之后，迪士尼的迈克尔·艾斯纳时代落幕了。
Ben： 非常有意思。在我看来，迈克尔·艾斯纳在迪士尼的任期其实可以分成两章。整个第一章，大致以弗兰克·韦尔斯去世、卡岑伯格离开、伟大的迪士尼动画时代终结为终点。
David： 是的，还有收购首府/ABC。
Ben： 对，拥有首府/ABC差不多就是那整个第二章。
David： 是的。我——我想我也会这样划分。他和韦尔斯、卡岑伯格在头10年扭转迪士尼的局面，干得漂亮。第二个10年开始跑偏。但同样是在第二个10年里，迈克尔完成了有史以来最伟大的收购之一。而且因为种种狗血剧情，他为此得到的赞誉远远不够。
Ben： 是啊，你说「有史以来最伟大的收购之一」，这很有意思。我看首府/ABC这笔交易：它的价值在于ESPN，但它也让公司付出了战略清晰度的代价。
David： 是的。
Ben： 迪士尼从此再也无法只是迪士尼了。它是飞轮生意加上——
David： ESPN生意。
Ben： 有线电视的加盟费与广告生意。
David： 是的。
Ben： 而且这笔交易是值得的，因为买下ESPN等于有了一口近乎取之不尽的资金泉眼，可以为其他一切输血。但它牺牲的是那份清晰。
David： 是的，完全正确。
Ben： 从数字上看，迈克尔的任期简直不可思议。他接手时，公司市值不到20亿美元；离开时，市值差不多——我想想——500亿美元上下。
David： 是的。
Ben： 中间应该有些股权稀释，所以股价涨幅不到25倍，更接近20倍。他上任时，营收是17亿美元；离开时，是310亿美元。
David： 是的。
Ben： 这相当于在他执掌的20年里，年复合增长率达到15%。净利润则从9700万美元涨到了25亿美元。
David： 是的，任内净利润增长26倍。
Ben： 从数字上看——
David： 从数字上看，漂亮。
Ben： 漂亮。要说「他为什么是一位伟大的CEO」，理由一、二、三都是ESPN。
David： 对对对。
Ben： 当然还有迪士尼复兴，但我把它排第四，排在ESPN、ESPN和ESPN后面。
David： 然后才是迪士尼复兴。我说不好。
Ben： 是的——
David： 《狮子王》音乐剧总得算点分量吧。
Ben： 确实。确实如此。
David： 好，鲍勃·艾格被任命为CEO。他得知消息后——我记得是个周日下午——打的第一批电话之一，就是打给史蒂夫·乔布斯。乔布斯当时是皮克斯的CEO，同时也是苹果的CEO。他在《一生的旅程》里写道：那时我几乎不认识史蒂夫。他还是典型的史蒂夫做派。「你跟着迈克尔干了多久？」他问。「10年。」「哦，」他说，「我不觉得会有什么不一样。不过好吧，等尘埃落定了再联系。」结果证明，这通电话很可能是华特迪士尼公司历史上最重要的一通电话。
皮克斯前传：从卢卡斯影业弃子到乔布斯收购（1963-1986）
David： 在CEO「面试」的过程中，鲍勃·艾格已经彻底失去了从内部修复迪士尼动画的信心。他暗自得出结论：要让迪士尼动画重归应有的荣光，唯一可行的路径，就是用皮克斯的领导层整体替换掉现有的领导团队。鲍勃写过那个著名的时刻：2005年，他在香港迪士尼乐园的开园巡游上，看着一辆辆花车驶过——灰姑娘、米奇、白雪公主——他突然意识到，巡游队伍里没有任何一个过去10年间诞生的迪士尼角色。恰恰相反，花车上塞满了皮克斯的角色。
Ben： 是的。
David： 就在那一刻，他心想：道路已经清晰了。皮克斯必须接管迪士尼动画。这就是他在确定自己即将成为CEO的那个晚上给史蒂夫·乔布斯打电话的原因。
Ben： 所以，听众朋友们，我们觉得在这集节目里做一件好玩的事：把皮克斯的完整故事讲一遍。我们本可以把它按时间线穿插在前面迪士尼动画的部分里，但我们想把它单独切出来，给它一个专属章节。而且对我和大卫来说，这件事还有点诗意——《Acquired》历史上的第一期节目讲的就是皮克斯，现在我们要在这集节目里把它作为一段专题重做一遍。
David： 是的，皮克斯是沃尔特·迪士尼对迪士尼动画愿景的精神续作。
Ben： 没错。好，现在把时钟拨回去。我们从约翰·拉塞特（John Lasseter）讲起。
David： 好——
Ben： 这个人一辈子都梦想成为迪士尼的动画师。他早年干过的一份工作，就是在迪士尼乐园开丛林巡航的船。
David： 没错。
Ben： 大卫，正如你提到的，他后来考进了加州艺术学院（CalArts）。这完全是梦想成真。授课的都是与沃尔特共事过的迪士尼传奇动画师，就是被亲昵地称为「九大元老」（Nine Old Men）的那批人。他确实进入了迪士尼动画工作，但不幸的是，那正是80年代初的黑暗岁月。约翰迷上了刚刚萌芽的计算机动画领域，尽管部门里没有别人感兴趣。不过说实话，迪士尼其他地方正在拍《电子世界争霸战》（Tron），所以很酷的计算机玩意儿确实在发生——只是不在迪士尼动画的文化里。矛盾爆发在约翰得到导演首秀机会的时候——电影《勇敢的小烤面包机》（The Brave Little Toaster）。在那场重要的提案会上，他提出的想法是：要用计算机动画来做。记住，那是80年代初，计算机动画还是相当原始的东西。
David： 时机其实还没到。
Ben： 人家问他：这玩意儿会比传统动画更快、更便宜吗？——不然做它干嘛？他说：都不是。它只会拓展伟大叙事的边界。然后约翰立刻——我没开玩笑，当天——就被解雇了。
David： 哇。我都不知道是当天。
Ben： 原话是：「感谢你来开会。我们决定不把这个项目投入制作。既然你的项目没了，你也就没什么理由再待在这儿了。」
David： 「感谢开会。你被炒了。」
Ben： 是的。约翰的故事我们先按下不表，来介绍皮克斯的另一位联合创始人。闪回到1963年，在犹他大学（University of Utah），我们见到了埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）。埃德也是一辈子想做动画，但他觉得自己没有当艺术家的天分，于是转向了计算机。他进了犹他大学一个堪称神奇的计算机图形学项目——尽管在当时，那只是一个大多数人并不关心也不理解的冷门领域里的小角落。埃德最终做出了史上最早的计算机图形影片之一：一个他自己手掌的旋转模型，只是黑白的线框图。他的同学里有大名鼎鼎的计算机科学家艾伦·凯（Alan Kay），网景（Netscape）和硅谷图形（Silicon Graphics）的吉姆·克拉克（Jim Clark），以及后来创立Adobe的约翰·沃诺克（John Warnock）。
David： 是的。对了，诺兰·布什内尔是不是也在那儿混过？
Ben： 是的——《Acquired》的老嘉宾诺兰·布什内尔（Nolan Bushnell），大名鼎鼎的创始人，不仅是雅达利（Atari）——
David： 雅达利创始人。
Ben： ——还是查克芝士（Chuck E. Cheese）的创始人。
David： 没错，没错。
Ben： 后来埃德被挖去长岛的纽约理工学院（New York Tech），从零搭建一个开创性的计算机图形学项目。所以他身处学术圈。与此同时，在北加州，时间来到1979年，有个叫乔治·卢卡斯的人——
David： 听说过他。
Ben： ——对，我听说过他——他正在找一个能帮他把计算机图形学往前推的人。乔治刚刚推出《星球大战》，正在做《帝国反击战》。他有一段亲身经历——一段神奇的第一手体验：计算机可以解锁全新的电影制作方法。而且不只为了《星球大战》，乔治还想开发能让整个行业变得更好的工具。这在当时是相当超前的想法：好莱坞没有人愿意平白无故地投资开发新的计算机技术。而乔治为什么——从商业分析的角度看，这其实很有意思——为什么乔治想做推动整个电影行业前进的东西？因为一位电影人一次只能拍一部电影，而一部要花1年、2年、3年。但你希望观众养成每周、每月都进电影院的习惯，并且每次都有很棒的体验。所以如果你是电影人，你会为所有其他电影人加油，盼着他们拍出了不起的片子，帮你把客户群调教好：让他们觉得你的产品是好的，让进电影院成为一种习惯。所以与其他行业不同，当电影人有一种很妙的——
David： 对，你们算是合作者兼竞争对手。
Ben： 竞合关系——没错。于是有人把乔治介绍给了埃德。埃德接受了这份工作，横跨整个美国搬到卢卡斯影业。他还从纽约理工学院带上了阿尔维·雷·史密斯（Alvy Ray Smith），两人一起创建了卢卡斯影业的计算机图形组。
David： 是的。
Ben： 他们的目标其实很宽泛：琢磨怎么用计算机做出传统实拍技术做不到的事。第一个重大成功不是《星球大战》电影，而是一部《星际迷航》——《可汗之怒》（The Wrath of Khan）。镜头是一颗星球在被地球化改造，从各种疯狂的环绕角度拍摄。好了，两条故事线就在这里交汇了。约翰·拉塞特和埃德·卡特穆尔在一个行业会议上相遇了——说来也巧，地点是在「玛丽皇后号」（Queen Mary）邮轮上。约翰刚被迪士尼解雇，埃德其实并不知道。埃德正撞上了图形组的天花板：他们这群人里没人真正懂得怎么讲故事、塑造角色，或者给他们做的东西注入情感。埃德恳求约翰，看有没有可能抽出时间北上，到卢卡斯影业图形组待一阵，帮他们提升一下那些刚开始构思的短片的叙事水平。
David： 约翰的反应是：哦，让我看看日程。我有空。
Ben： 是的。这其实是他们第一次有机会拥有像约翰这样真正的动画师。两人组就此成形，但当时的计算机硬件还撑不起他们想做的事。于是团队不得不自己开发硬件。他们在卢卡斯影业内部造出了皮克斯图像计算机（Pixar Image Computer）——这是他们第一次把「皮克斯」这个名字用在任何东西上。与此同时，他们还在做短片——但短片没有真正的市场，做着好玩，可没人花钱买。皮克斯图像计算机可以做核磁共振成像（MRI）——任何需要把图像变成3D渲染的事它都能干。他们做出了史上第一批MRI体渲染图像，还会替情报机构分析卫星照片、建立3D模型。所以他们在开拓这些稀奇古怪的小众市场，想办法挣点钱。
David： 为他们的软件和硬件挣钱。
Ben： 是的——
David： 有意思的是，这一切都还属于卢卡斯影业。那乔治本人对MRI有兴趣吗？甚至对拍动画电影有兴趣吗？
Ben： 兴趣不大。他希望团队为未来的电影开发能力，但他并不想真的养一支庞大的故事团队，把它做成一个电影制作部门。至于MRI，我觉得他也没什么兴趣。他其实有另一条消息要告诉团队：他正在办离婚，手头紧，需要为离婚腾出现金。所以他真正想做的，是把图形组卖掉。
David： 顺便说一句，这事儿太妙了。这一切之所以发生，是因为乔治对《星球大战》、对他正在拍的电影深信不疑，以至于他不愿在离婚中放弃卢卡斯影业的任何股权。所以他需要筹集现金，用现金付给前妻，而不是给她任何卢卡斯影业的股份。
Ben： 疯狂。
David： 这就像蝴蝶扇动翅膀，最终掀起了皮克斯拯救迪士尼的风暴。
Ben： 所以——
David： 他找到了买家。
Ben： 是的，史蒂夫·乔布斯登场。
David： 史蒂夫·乔布斯。
Ben： 神奇的是，最初介绍他们认识的正是艾伦·凯——传奇计算机科学家、埃德的老同学、史蒂夫信赖的朋友。史蒂夫亲自到卢卡斯影业考察技术，印象很深，但随后就失联了——
David： 是的。
Ben： ——消失了好一阵子。卢卡斯影业的人都在纳闷怎么回事。后来才知道，那正是史蒂夫被苹果解雇、被自己创立的公司扫地出门的时候。等尘埃落定，史蒂夫重新取得联系。而他最初真正想要的，是让皮克斯团队和技术去创建一家与苹果抗衡的消费级计算机公司——他想以皮克斯为种子，报复苹果。
David： 他想让皮克斯成为NeXT。
Ben： 完全正确。埃德、约翰、阿尔维和团队对此毫无兴趣。史蒂夫最终确实自己创办了NeXT，但他和这群人保持着联系。他喜欢这群人，而且慢慢认同了做电影的愿景。他确实同意买下这家公司，把它从卢卡斯影业手里解救出来，从此与埃德、约翰和团队一起做生意。1986年，他开了一张500万美元的支票给乔治·卢卡斯买下公司，又开了一张500万美元的支票，注入他刚为这家公司创建的新实体——它正式命名为皮克斯，史蒂夫·乔布斯持股70%，员工持股30%。
David： 皮克斯就是这样来的。
Ben： 就是这样来的。我们能不能说说这个故事有多疯狂？有个人在神圣的迪士尼动画工作，拿到了人生第一个导演机会，却因为主张使用面向未来的技术而被解雇。然后他遇到了一个志趣相投的灵魂，而这个人碰巧在为乔治·卢卡斯工作——乔治·该死的·卢卡斯啊，时间点正好卡在《星球大战》和《帝国反击战》之间。
David： 是的。
Ben： 他们在发明各种疯狂的东西，但乔治必须把它卖掉，而且居然找到了史蒂夫·真·乔布斯。这简直是科技界、电影界、商界的复仇者联盟。这个故事要更传奇，唯一的办法就是：他们竟然在迪士尼自己的游戏里击败迪士尼，被迪士尼收购，为这家公司的核心注入新的生命，而史蒂夫·乔布斯最终成为迪士尼最大的股东。
David： 听起来像一部皮克斯电影。
Ben： 可不是嘛？
David： 确实像。
Ben： 这就是——这就是《Acquired》存在的意义。
联手迪士尼与《玩具总动员》的诞生（1986-1993）
David： 太棒了，真的太棒了。公司分拆出来后，他们的产品还没有任何客户，于是他们得出去招募愿意把他们的软件当商业产品来买的客户。
Ben： 是的，而这个客户就是迪士尼。
David： 是的。
Ben： 皮克斯公司收到的第一张支票来自迪士尼——双方合作开发CAPS系统（计算机动画制作系统），用来改进2D动画。
David： 是的。这是迪士尼与皮克斯关系的起点——供应商关系。
Ben： 供应商关系。后来皮克斯决定要向全世界展示自己是谁。他们做了一部很短的小片子，讲一盏台灯和一盏小台灯玩球的故事，然后拿到行业会议上去放映——当年搞计算机图形的人都这么干。结果观众疯了。
David： 你之前给我发过短信。你爸爸当年就在他们放映《顽皮跳跳灯》（Luxo Jr.）的那场会议上？
Ben： 是的，在其中一场。不是最初的SIGGRAPH，但也是80年代末那会儿，一场机器人与计算机动画联合会议。我记得小时候他跟我说起过——我想是我们看《玩具总动员》的时候，正片前面放的那个小短片。我记得他说：「是的，我在一个会议上看过这个，我当时就知道它会改变世界。」
David： 哇，哇。
Ben： 今天早上我刚重看了一遍《顽皮跳跳灯》。90秒之内，你会经历一场情感之旅，对一盏台灯产生感情。在我看来，那种叙事天赋、那种把无生命之物变成你真正在乎的角色的能力，就是从这时开始显露的。
David： 是的。
Ben： 那就开足马力，直接拍电影吧？问题是：这需要大约3000万美元。所以他们先接了一大堆广告片来付账单。他们开发了RenderMan软件——它至今仍是计算机动画的行业标准——并对外发布。《侏罗纪公园》、《终结者2》都用到了它，还有一堆早期计算机图形大片的酷炫镜头。但生意还是做不起来。那些图像计算机贵得离谱，总共只卖出去大约300台。如果他们要实现拍动画长片的梦想，就必须全情投入，而且得有人出钱。于是事情这样发展：约翰重新接上了与迪士尼的关系。据我了解，这完全在CAPS合作之外——迪士尼在招募约翰回去做导演。那是1991年前后。
David： 哦，哇。所以正好赶上迪士尼复兴——
Ben： 没错。
David： ——他们想把他请回去。
Ben： 没错。但他说：不。我已经把宝押在了北加州这群人身上。我们手头有件很酷的事，有一支很棒的团队。不，他拒绝了多个出任迪士尼动画导演的邀约——那可是他的毕生梦想。但他说：我倒是有个想法，我们应该这么做——基于我们的铁皮玩具短片，做一部30分钟的圣诞特别篇。他手里有一点讨价还价的筹码，因为对方实在太想让他执导点什么了。而迪士尼那边——准确说是彼得·施耐德（Peter Schneider），与杰弗里·卡岑伯格共事的那个人——说：嘿，别搞什么30分钟电视特别篇了。我们来拍一部长片吧，《玩具总动员》。
David： 是的。《玩具总动员》就是这样来的。
Ben： 那为什么这是个疯狂的想法？为什么要花3000万美元？为什么迪士尼的人觉得拍一部计算机动画电影是这么离谱的事？
David： 是啊，表面上看，这应该比2D动画更简单，对吧？让计算机把所有活儿都干了不就行了。没那么简单。我们在皮克斯待了一整天，向那些做皮克斯电影的人请教他们是怎么做的。哇，那次参观太酷了。
Ben： 说来惭愧，我之前一直没真正搞明白：这些东西的制作方式有点像舞台剧。你要在一个3D虚拟环境里把所有物件摆在「舞台」上，然后你可以把摄影机和灯光放在任何你想要的位置——全都在这个虚拟环境里。就像打电子游戏一样。
David： 是的，他们是在创造一个宇宙。这可不只是画一张静态的画。
Ben： 没错。好笑的是，对此最好的解释——那个七步流程——就印在皮克斯S-1上市招股书的内封上。我们会放到邮件通讯里。里面有个小动画指南，叫「皮克斯动画步骤」。步骤一：故事板。一部长篇皮克斯电影要绘制超过4000张故事板草图，作为动作和对白的蓝图。我觉得最有意思的是，他们随后把故事板串起来做成「故事样片」（story reel），像看电影一样看——虽然还是静态画面——配上旁白或者临时对白。这样，用非常廉价的2D草图，你就能真正感受到故事的全貌。这也让反复迭代、修改变得非常容易。我们和皮克斯的人聊过，他们说：「是的，我们通常要迭代8个版本左右，不断修改情节、剧本、对白，直到真正打磨到位，确保故事成立。」我看过拉塞特和乔布斯的旧访谈，拉塞特有句话：「如果它在故事样片里就成立，等我们把它做成动画、上了颜色，它只会更成立。如果它在故事样片里不成立，动画也救不了它。」然后乔布斯说：「本质上，这让我们能在真正制作电影之前，先对电影进行beta测试和迭代。我们相信，这是成功率能如此与众不同的原因之一。」所以他们先拍一部低分辨率的2D电影，然后再拍3D电影。
David： 是的。
Ben： 而且故事和角色必须先在2D里站住脚。
David： 没错。
Ben： 好，步骤二：建模。用皮克斯自研的动画软件Marionette，为角色、道具和场景创建三维计算机模型。步骤三：布局。每个场景都从这里开始：把需要的角色、道具、场景模型组装起来，排出动作调度。这是他们第一次真正进入计算机。他们拿出模型，把它们摆成故事样片里2D草图的样子。说来好笑，这些片子你可以直接看——只看布局阶段的成片。角色的四肢不会动，嘴也不会动，就像一群没有生命的木偶被拖来拖去。你大概能看懂情节，但完全感受不到个性和情感。
David： 是的，它们就是3D版的火柴人。
Ben： 是的，他们得——动画师还没有真正「表演」这些角色。
David： 没错。
Ben： 然后是步骤四：动画。皮克斯自研的动画软件让动画师通过定义关键帧或姿势，为每个场景编排动作。这是最激动人心的环节。每个角色都要经过一个叫做「绑定」（rigging）的过程。
David： 是的。
Ben： 到这一步，他们为每个角色给动画师提供一整套「自助餐」式的选项：比如让手在手腕处动，或者动手臂、手肘、肩膀。然后动画师极其小心地、一帧一帧地，先动身体，再做脸。因为如果身体的动作在没有任何面部表情的情况下就能为故事服务，那么所有面部表情和嘴部动作都只是锦上添花。但你永远不能指望靠面部表情来挑大梁。
David： 这个环节太酷了。把他们从火柴人变成活物——这是最好的概括。
Ben： 是的。而且如你所说，他们在这里用的方法，和1938年《白雪公主》的动画师们用的是同一套：先拍下自己表演的样子，再用这些视频作为参考，揣摩这个角色会怎么演。YouTube上有很多珍贵的影像资料：1992年，做胡迪（Woody）动画的那家伙对着镜头比划各种动作；还有为了搞清《玩具总动员》里的玩具兵该怎么移动，他们用胶带把滑雪靴绑在一块大木板上，然后就这么在屋里蹦来蹦去，只为真正弄明白：一个人如果双脚被锁在一起，会怎么移动。所以这是一种令人惊叹的「表演」，然后你通过绑定——本质上就像提线——教计算机让角色按你想要的方式运动。
David： 是的。
Ben： 接下来是着色：用计算机程序描述表面特征，比如纹理、质感、颜色，加到场景里的每个物体上。木头、金属、布料、玻璃、头发、皮肤——都是从这一步来的。然后是步骤六：灯光，使用数字光源。每个场景的打光方式和舞台灯光基本一样。大卫，你和我看过一些超酷的对比：有些场景原本平淡无奇、毫无生气，打完灯光之后——我的天——一下子变得华丽又动人。
David： 是的。
Ben： 最后是步骤七：渲染。皮克斯的RenderMan软件通过模型、动画、着色和灯光信息，计算出图像的每一个像素，画出最终画面。这太疯狂了。你想想每一帧涉及多少计算：每个像素都要根据物体是什么、所有光源在哪里来反复计算；如果物体在运动，每一帧的每个像素还要考虑如何应用运动模糊。渲染的计算量极其昂贵。在那个年代，每帧要渲染一两个小时，而他们每周只能渲染大约3分半钟的成片。他们用的是Sun微系统（Sun Microsystems）的硬件——当时的顶级配置——把117台机器集群在一起，为这部电影搭了一座「渲染农场」。
David： 是的，最后这一步恰恰说明，它和2D动画是根本不同的东西。2D动画是艺术，就像画一幅画。而皮克斯做的是：先创造一个宇宙，然后计算这个宇宙里的每一个原子。
Ben： 完全正确。
David： 而它真正与沃尔特和迪士尼精神一脉相承的地方在于：这每一个步骤，同时也是一个故事步骤。不是「好，故事写完了，扔给技术部门，给我渲出来」这么简单。整个过程是一场协作——创造一个宇宙，并且不断打磨故事，在漫长的岁月里让它变得越来越好、越来越好。
Ben： 好，回到《玩具总动员》。1993年1月19日，他们拿到了迪士尼的绿灯。具体来说，他们拿到的是一份最多拍三部电影的协议——眼下只拍一部，迪士尼拥有再续约两部的独家选择权。就是迪士尼雇皮克斯来为他们拍一部电影。条款是这样的：迪士尼提供全部制作资金——最终花了大约3000万美元，最初的预算其实是1700万美元左右。迪士尼还负责营销费用。皮克斯只能与迪士尼独家合作拍电影。皮克斯能分到一小部分利润——而且还是先扣除部分营销成本之后的利润。
David： 是的。
Ben： 所以最后算下来不到利润的10%。这算不上什么能让他们建立一门生意的引擎。
David： 是的。哦对了，迪士尼还保留《玩具总动员》的全部知识产权——所有角色、所有周边商品，所有，等等，等等。
Ben： 迪士尼还拥有拍摄续集的权利。他们会邀请皮克斯一起来拍续集，但如果皮克斯拒绝，迪士尼仍然可以自己拍。最后，这份三部片约实际上并不包括续集——即使迪士尼选择拍续集。也就是说，如果迪士尼要拍续集，皮克斯就得拍续集，但它不计入三部的总数。所以这是份挺坑的协议，但这是他们全部的梦想，而且也是唯一的选择。况且，这可是迪士尼啊，对吧？这是迪士尼。你就签了。
《玩具总动员》横空出世与皮克斯上市（1993-1995）
David： 对。没有别的制片厂愿意和他们一起做这件事，而迪士尼做过这类事情。他们就和蒂姆·波顿（Tim Burton）合作拍了《圣诞夜惊魂》（The Nightmare Before Christmas）。就好像在说：「嘿，这是定格动画，跟我们迪士尼动画自己做的东西不一样。把它推出去吧。这是个精品项目，我们来发行。在发行合家欢动画片、把它们送进影院、做营销这件事上，我们是全世界最强的。」很好。
Ben： 没错。那他们到底在做什么呢？皮克斯知道，他们想做一部不同于典型迪士尼动画的电影。他们不想把它做成音乐剧，因为到1993年这个时间点，之前的四部全是音乐剧；他们也不想做成童话故事，不想回到沃尔特经典故事的老路。但这多少意味着他们要闯入未知水域，必须摸索出自己的基调、风格和流程。于是他们开始把约翰·拉塞特（John Lasseter）的构想转化为故事板，并且不断拿去迪士尼征求意见——这既是好事，因为皮克斯当时还不太知道自己在干什么，同时也是合同要求的。当时掌舵的是卡岑伯格，他不断施压，要把电影做得更「尖锐」。一方面皮克斯自己对讲故事还缺乏信心，另一方面意见又一直往这个方向推，结果胡迪（Woody）变得非常刻薄。他有一套侮辱式的幽默，对巴斯光年（Buzz）的威胁感太强，以至于这种情绪压过了他在任何场景里可能采取的其他一切行动——他会主动、故意地把巴斯推出窗外、推到梳妆台后面之类的。于是到了1993年12月，在伯班克举行了故事样片（story reel）试映。他们心想：「好吧，我们采纳的意见都在这了，故事就是这样。」结果反响像铅气球一样，直接坠地。卡岑伯格讨厌它，罗伊·E·迪士尼（Roy E. Disney）也讨厌它，没有一个角色立得住。于是迪士尼叫停了。迪士尼说：「我知道我们有协议，但我们要停止制作，不再给钱。」皮克斯团队慌了：「等等等等，糟了，那可是我们整个公司。能不能给我们两三周？我们只想彻底重写，我们会日夜赶工。」于是他们回到北加州，做出了他们想做的那个版本。它并不完美，但这些角色突然变得立体了。他们带着新版本回来，已经足够好了，故事里有了真正的张力。值得称赞的是，迪士尼重新看过之后说：「好吧，你们继续，接着做。」在1994年这一整年里，他们反复看故事样片，不断迭代，增加更多深度。那些走过了大部分渲染流程的场景，早期测试效果非常好，皮克斯团队心里清楚。史蒂夫·乔布斯开始相信了，他开始觉得：「嘿，我们手上要有一部爆款了。」大卫，我知道这段归你讲。
David： 是啊。史蒂夫不愧是史蒂夫，他开始推演：如果《玩具总动员》爆了，会发生什么？迪士尼和当时仍是CEO的迈克尔·艾斯纳会意识到，他们其实刚刚亲手制造了自己最可怕的噩梦——一个真正的迪士尼动画竞争对手，一个能做到迪士尼做不到的事情的对手。那我们推演下去。这事一旦发生，他很可能会回来找我们重新谈判，把我们锁定更久。我们希望到那时握有尽可能多的筹码。我们需要有自己的资本，能真正在共同制作电影的预算里出一半的钱。如果我们一分钱不出，迪士尼就能对我们予取予求，拿走大部分利润，外加他们的发行费，等等等等。好，那资本从哪来？我们必须上市。
Ben： 而且我们现在不能上市，因为过去四年一直在亏损，我们还没有上映过一部电影。我们也不想在电影上映后等太久。所以我认为，我们应该在《玩具总动员》上映后一周上市——
David： 对。
Ben： ——上映后一周。
David： 这正是史蒂夫的高明之处。他想的是：「如果成了，我们就要大张旗鼓，成为媒体的宠儿，手握一部爆款电影。那才是上市的时机。」
Ben： 如果你是皮克斯的其他任何人，你肯定会想：「不不不不，我们就不能先做完这一部，看看结果再说吗？」但这就是史蒂夫·乔布斯。
David： 于是《玩具总动员》在1995年11月22日上映，全球票房近4亿美元。
Ben： 它成了感恩节档期全家一起去看的电影。
David： 没错。
Ben： 首周末票房2900万美元，随后成为全美票房冠军，而且它是史上第一部不是迪士尼出品的爆款动画电影。
David： 它还是当年全年票房最高的电影。
Ben： 不是儿童片里最高，就是票房最高，没有限定词。
David： 一周后，也就是《玩具总动员》首映之后的1995年11月29日，皮克斯上市了。
Ben： 对吧？这意味着，当《玩具总动员》还在收尾制作、准备上映的时候，史蒂夫已经在满世界飞，做路演，见各路投资银行家。简直不可思议。
David： 这其实是我们稍后要再展开的一个主题：皮克斯没有别的生意人，只有史蒂夫。凡是与创意和拍电影无关的事，全是史蒂夫一个人在做。上市第一天收盘，皮克斯市值达到15亿美元。可见《玩具总动员》是多么轰动，在公众心智中占据了多大的位置。史蒂夫·乔布斯就是这样成为亿万富翁的。
Ben： 是的。
David： 靠《玩具总动员》的IPO。他在苹果赚的钱远没有这么多。史蒂夫·乔布斯的财富，是《玩具总动员》和皮克斯造就的。
Ben： 他们融到的1.4亿美元，使其成为当年最大规模的IPO，超过了网景（Netscape）。
David： 网景，没错。
Ben： 再看看史蒂夫身上的数字：他当年花500万美元买下这家公司，九年里实打实砸进去5400万美元。
David： 是的。
Ben： 就是那种直接给公司转账发工资的操作。而到IPO当天，他持有公司78%的股份。
David： 那算下来是多少？12亿美元左右？
Ben： 对，IPO当天，光是皮克斯就让史蒂夫·乔布斯成了亿万富翁。
David： 太不可思议了。
Ben： 另外，这真的是一场押上整个公司的豪赌。如果《玩具总动员》没成，IPO就成不了，整个公司就会崩盘。而如果IPO不成——
David： 那皮克斯就会在下一轮谈判里被迪士尼碾碎。
Ben： 是的，这是一连串环环相扣的押上公司的豪赌，每一步都必须成功，整件事才可能成。那接下来发生了什么？史蒂夫的判断分毫不差。迈克尔·艾斯纳意识到「天啊，我们和这帮人的合同只剩两部电影了，而他们是唯一像样的竞争对手」之后，想重新谈判。乔布斯抛出的方案是：「嘿，我们五五分成吧，共同参与，收益对半分。」毕竟现在皮克斯有这个现金了。迈克尔·艾斯纳同意了，条件是把合同扩展成一个全新的五部片约，把旧合同里剩下的两部并入新约。也就是说，《玩具总动员》之后，迪士尼有权再和皮克斯合作5部电影，此外还有续集的权利。当然，迪士尼还负责影片发行，所以他们实际拿到手的更像65%，而不是50%。但这就是好莱坞的会计魔法，我觉得史蒂夫当时并没有意识到这一点。
David： 我听到的版本是他其实知道，而且这也说得通——发行确实有真实成本，营销也是，迪士尼当然应该为此收费。我听到的故事是：史蒂夫后来从乔治·卢卡斯那里得知，卢卡斯和福克斯（FOX）签的发行条款，比皮克斯从迪士尼拿到的更好，这才是他恼火的地方。
续集之争与皮克斯的反目（1996-2004）
Ben： 他们做的第二部电影是《虫虫危机》（A Bug's Life），同样大获成功，票房3.6亿美元。皮克斯开始被看作一座「爆款工厂」。虽然才两部，但他们已经在开发下一部《玩具总动员2》。与此同时，与迈克尔·艾斯纳的关系正在——
David： 恶化。
Ben： 有点恶化。是的，是跟史蒂夫·乔布斯之间。迪士尼想把《玩具总动员2》做成直接发行影碟（direct-to-video）的作品。这里其实值得回过头想一想：迪士尼此前对续集的处理，从来只有直接发行影碟一条路。当时的思路是，你把一部作品做到伟大，让它进影院，然后——
David： 不能过度消耗这个IP。
Ben： 完全正确。但还有一种观念：续集不可能和原作一样好，你做出来的永远是次一等、二线的东西。他们以前也没做过多少续集——挺讽刺的，现在已经完全反过来了：如今拍第一部的目的，就是为了打造一个系列，好在之后对IP不断地深度开发。《玩具总动员2》正是他们学到「原来那是一套值钱的商业模式」的地方。而且实际上是皮克斯团队主动去找迪士尼说：「嘿，这样不行。我们不想在皮克斯内部搞出一个A队和一个B队，A队在做《虫虫危机》，
David： 对。
Ben： B队明摆着在做预算更低、发行规格更低、直接发影碟的东西。我们不知道怎么这么干。」迪士尼说：「好吧。」于是1998年2月，迪士尼宣布：《玩具总动员2》，你们获准进院线发行。
David： 但问题是，它算不算那笔合约里的一部？
Ben： 史蒂夫意识到《玩具总动员2》会是一部好片，于是他又想重新谈判。他去找艾斯纳说：「嘿，五部片约能不能把续集算进去？」而迈克尔·艾斯纳的反应是：「我为什么要这么做？白纸黑字写得清清楚楚。我们当初谈成这个条款是有原因的。你想改条款，我不想改，那就按现有合同办。」
David： 是的。
Ben： 你可以看出双方关系为什么开始恶化了。
David： 是的，是的。他们做出了《玩具总动员2》。不算进合约。院线发行。票房接近5亿美元。
Ben： 这是皮克斯当时票房最高的电影，而迪士尼一路把钱赚进银行，学到了续集真的可以非常赚钱。
David： 确实如此。与此同时，这一切的大背景是史蒂夫·乔布斯已经重回苹果。到这个时候，苹果已经收购了NeXT，史蒂夫成了苹果CEO，正领导着苹果的扭转与复兴。iPod发布了，iTunes发布了，而iPod和iTunes的一支大型营销活动，就是「翻录、混音、刻录」（rip, mix, burn）。
Ben： 但你知道谁不喜欢「翻录」这个词吗？迈克尔·艾斯纳。
David： 于是2002年，艾斯纳跑到国会作证，矛头直指科技行业，并且点名苹果的「翻录、混音、刻录」营销活动，说它是在鼓励通过数字盗版窃取知识产权。鲍勃·艾格在《一生的旅程》（Ride of a Lifetime）里对此有一段话：「皮克斯的气势见长，而迪士尼的气势在衰退，这一点很清楚。这两个意志强硬的人物，注定要为争夺上风而斗下去。」天啊，你要是真的想惹毛史蒂夫·乔布斯，在皮克斯谈判里针对他是一回事，跑到苹果的地盘上针对他又是另一回事。当然，替艾斯纳说句公道话，迪士尼当时有很大的音乐业务和唱片业务。那些电影原声专辑——
Ben： 哦，而且不管怎样，在那个时间点，所有人都开始抱团并意识到一件事：音乐行业正在发生的事，接下来就要轮到电影了。
David： 对对对。所以他确实有理由担心。但你大概不该去招惹史蒂夫·乔布斯和苹果——他可是你在皮克斯最重要的合作伙伴之一。接着事情变得更糟。合约里的下一部电影是《海底总动员》（Finding Nemo）。就在尼莫逐渐成形的时候，艾斯纳看了一场尼莫某卷样片的早期试映，断定自己不喜欢它。
Ben： 可故事样片就是这么个东西，一开始都很烂。这正是皮克斯的流程：不断迭代，把它改好。
David： 没错。
Ben： 早期版本总是糟糕的。
David： 是的。这时皮克斯已经成了迪士尼董事会层面的议题。看完尼莫样片后，艾斯纳给迪士尼董事会写了一份备忘录，说他看过了尼莫的样片，这是一部烂片，注定扑街，而且这会成为——原话——「给那些家伙的一剂现实检验」，皮克斯失败将非常有利于迪士尼的谈判筹码。别忘了，迪士尼可拿着尼莫超过50%的经济利益。按理说，你应该盼着它成功才对。
Ben： 备忘录泄露了，对吧？
David： 备忘录从董事会泄露给了媒体。
Ben： 于是乔布斯看到，迈克尔认为尼莫是部烂片，他在暗中盼着它失败——尽管他是和皮克斯一起制作这部电影的创意合作伙伴——而且这能给他在谈判中增加筹码。你几乎可以把它解读为：「我要主动出手让它失败，好让我们增加筹码。」
David： 是的。结果2003年尼莫上映，迈克尔错得离谱。影片院线票房8.71亿美元，成为2003年全球票房第二高的电影，仅次于《指环王：王者归来》（The Lord of the Rings: The Return of the King）。然后他们又把它做成DVD，发行到家庭影音市场。
Ben： 就算先不算后面的，假设院线分走——我不知道——其中4亿美元，那迪士尼和皮克斯这边也有4.7亿美元——
David： 对——
Ben： 来自这一部电影，而且还是DVD之前的。
David： 那可是好日子啊，本，那可是好日子。就像《狮子王》的VHS录像带是VHS时代的巅峰一样，《海底总动员》的DVD就是巅峰，绝对的顶峰——
Ben： 家庭影音的顶峰。
David： DVD时代家庭影音的顶峰。
Ben： 因为当时连 Netflix 都还没开始做流媒体，那是2004年。
David： 对，还没有流媒体。那就是顶峰。我们在调研中听说，迪士尼和皮克斯前前后后一共卖出了6500万张《海底总动员》DVD——
Ben： 每张30美元。
David： 每张30美元，也就是20亿美元的家庭影音总收入。加上院线，《海底总动员》一部片子的总收入差不多30亿美元。这还没算周边商品，没算乐园，没算电视版权。史蒂夫和皮克斯确实得到了一剂「现实检验」——检验的结果是：他们根本不需要迪士尼。
Ben： 《洛杉矶时报》（LA Times）在尼莫之后不久发过一篇文章：近年来，皮克斯的电影贡献了华特迪士尼制片厂多达一半的营业利润，其中很大一部分是尼莫带来的。别忘了，同一时期迪士尼动画自己在上的是《星银岛》（Treasure Planet）和《亚特兰蒂斯：失落的帝国》（Atlantis: The Lost Empire）。于是乔布斯怒了，他抛出了一个更强势的还价方案。他认为此时的皮克斯已经是一家懂得制造爆款的成熟制片厂，迪士尼在他眼里只是个融资和发行合作伙伴——
David： 对。
Ben： 这也没错，但双方毕竟还有一份合同，里面还剩两部电影。他向艾斯纳提了一个方案，而关系正是从这里开始无法挽回的：皮克斯应该拿100%的利润，而不是50%，而且他们现在连制作预算都准备自己出。迪士尼只拿10%的发行费，就像卢卡斯影业和福克斯的合作那样。最过分的是，乔布斯还要求迪士尼放弃对以往那些电影的共同所有权。乔布斯知道，此时迪士尼非常非常需要皮克斯。艾斯纳守住立场，拒绝了。说实话，史蒂夫这次要价确实太高了。从经济上讲，迪士尼接受它毫无意义，因为在史蒂夫搭的这个初步方案里，迪士尼能分到的上行收益实在太少。可话说回来，失去皮克斯该有多疼啊——毕竟它是眼下唯一真正运转良好的业务，除了ESPN。
David： 是的。
Ben： 这一切在2004年1月走到终点：皮克斯终止了谈判，并发了一份新闻稿。听众朋友们，我们会把链接放出来，其实我觉得我们会在发出的邮件里附一张截图。我在Wayback Machine（互联网时光机）上找到了它，皮克斯当时真的把它挂在了自己官网上：「在花了10个月试图与迪士尼达成协议之后，我们要向前走了。我们共同走过一段伟大的旅程，好莱坞历史上最成功的合作之一。迪士尼无法参与皮克斯未来的成功，实属遗憾。」
David： 典型的史蒂夫·乔布斯文笔。
Ben： 这绝对是史蒂夫亲手写的。
David： 绝对是史蒂夫写的。
Ben： 合约将在皮克斯用2004年的《超人总动员》（The Incredibles）和2005年的《赛车总动员》（Cars）履行完毕后到期。皮克斯正在积极与其他好莱坞制片厂接洽，他们觉得此时自己只需要一个发行商。而迪士尼那边，居然真的在公司内部成立了一家新工作室，叫第七圈动画（Circle 7 Animation），任务是立刻着手开发《玩具总动员3》、《怪兽电力公司2》（Monsters, Inc. 2）和《海底总动员2》。
David： 是的。
Ben： 我记得他们其实已经做了一些《玩具总动员3》的前期工作。
David： 天啊，你可以打赌，这些东西如今一定被深埋在片库最深处了。
Ben： 是的。这一切都发生在艾斯纳时代的最后喘息之中。
David： 对，这是「拯救迪士尼」运动、康卡斯特收购要约、股东委托书投票、CEO搜寻那段时期大背景的一部分。
Ben： 事实上，在那场炸翻天的财报电话会上——
David： 对，当时撑起业绩的不只是《加勒比海盗》（Pirates of the Caribbean），还有尼莫。
Ben： 没错，没错。那两部电影都是在那个季度上映的。
74亿美元收购：一场双向救赎（2005-2006）
David： 是的。这就把我们带回鲍勃·艾格打给史蒂夫的那通电话，以及他的那个信念：皮克斯必须加入迪士尼——不只是被迪士尼拥有，而是要来接管迪士尼动画。
Ben： 如果你是史蒂夫·乔布斯，接到这种电话会觉得不可思议吧？「嘿，我的前任把桥烧了，我想收购你们，价钱随你开。另外，我还想请你们来接管我们经营的核心业务、全世界最负盛名的动画工作室。我们举白旗了，我们输了。请你们进来，接管这里，把它修好。」
David： 是的。我觉得史蒂夫非常意外，而这打开了大门，两人之间由此建立了一段很好的关系。就像鲍勃之前跟罗伊和解、瞬间修复了那段关系一样，他也几乎瞬间修复了与史蒂夫·乔布斯的关系。
Ben： 听众朋友们，为了筹备这期节目，我们采访了鲍勃·艾格。鲍勃有了这个想法，在给史蒂夫打电话之前，他先去找董事会说：「嘿，能不能授权我去和史蒂夫·乔布斯谈谈收购皮克斯的事？」他说，这个想法太不可思议了，整个董事会都惊呆了，以至于忘了说不——
David： 对。
Ben： 每个人都是一副「行啊，你打吧」的反应，因为他们觉得这事儿根本不可能谈成，史蒂夫绝不可能答应。
David： 于是鲍勃回电话给史蒂夫，抛出了这个想法：迪士尼收购皮克斯，但皮克斯保持完整独立，继续留在湾区，保留自己的邮箱地址、自己的文化，什么都不变。约翰和埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）继续掌管皮克斯，同时每周抽两天飞到洛杉矶，接管并运营迪士尼动画。
Ben： 有意思的是，艾格还说：「嘿，拉塞特、卡特穆尔，你们也可以告诉我们，你们觉得迪士尼动画已经没救了；或者你们觉得两头跑会把两边都拖垮。你们可以直接告诉我们，想关掉迪士尼动画，让皮克斯从此成为我们唯一的工作室。」
David： 对。
Ben： 而拉塞特和卡特穆尔的态度是：「我们绝不能这么做。」迪士尼动画对他们在座所有人的来路都太重要了。于是他们飞到洛杉矶，和那边的人见面，然后发现：「哦，这里其实有很厉害的人才，只是没有被带好。我们可以把自己的流程带过来，建立智囊团（brain trust）机制，改造大楼的物理空间，把皮克斯的方式带进来，让这里重新伟大。」而他们真的做到了。最疯狂的地方在于：砍下敌人头颅的选择权，本来就在约翰和埃德手上。
David： 他们可以决定怎么处置它。
Ben： 但他们说：「不不不，我们要进去，把这个东西重新做伟大。」
David： 是的，是的。于是双方很快谈成了交易：74亿美元，全部以新发行的迪士尼股票支付。这将使史蒂夫·乔布斯成为迪士尼最大的股东。
Ben： 7%。
David： 对。我记得是7.7%的——
Ben： 哇。
David： ——公司股份。他还将加入董事会。
Ben： 这比整个迪士尼家族加在一起的持股还要多。
David： 是的。一切尘埃落定，双方董事会都批准了交易，准备官宣。官宣当天早上，鲍勃飞到埃默里维尔（Emeryville）的皮克斯园区。在正式宣布交易、与全体员工见面之前，史蒂夫走过来对鲍勃说：「我们去园区里走走吧，就我们俩。」他们走了一会儿，在一条长椅上坐下，史蒂夫说：「我必须告诉你一件事，而且你必须保密。我的癌症复发了，我不知道自己还能活多久。」那是2006年1月，就在他们即将宣布收购的时候。史蒂夫说：「我想过了，我觉得在官宣之前我有义务告诉你，而且我想给你一个退出的选择权，如果你愿意的话——毕竟我马上就要成为你们最大的股东，而我也不知道我死后这些股份会怎样。」鲍勃说：「哇，这个信息量太大了。」
Ben： 而我只有30分钟——
David： 是啊，我只有30分钟来做决定。
Ben： ——而且不能告诉任何人。
David： 史蒂夫到底还是个谈判高手。但鲍勃做出了决定：交易继续。可是，天啊，这太令人心碎了。史蒂夫在这之后又活了五年半。但他、鲍勃、苹果，以及最终全世界很快都知道了：剩下的都是借来的时间。而这正是史蒂夫卖掉皮克斯的原因。我们在为这期节目做调研时有个问题：如果皮克斯保持独立，它有没有可能建成一个全栈的、飞轮驱动的迪士尼竞争对手？他们已经打败了迪士尼，在每个维度上都赢了。那他们为什么要卖？
Ben： 我们拿这个问题问了所有迪士尼的人、所有皮克斯的人，以及我们能问到的每一个人，因为从商业战略的视角看，他们具备这个条件。
David： 是的。
Ben： 他们有核心IP，有电影，可以慢慢进军主题乐园。五部电影做完之后，他们将拿回自己的续集权和商品权，他们确实做得到。而直到和所有当事人都聊过，我们才意识到：「不，根本没可能。」
David： 对。
Ben： 皮克斯永远、永远、永远不会去做那些成为迪士尼所必须做的事。
David： 我觉得原因有两个。第一，皮克斯正是沃尔特1940年建伯班克动画园区时想要它成为的样子。
Ben： 是的。
David： 那是一个乌托邦式的创意艺术家天堂。皮克斯没有「穿西装的」，一切都只关乎故事、艺术和电影。
Ben： 而神奇的是，通过被收购，他们保住了这一点。
David： 是的。
Ben： 早年确实没有穿西装的，如今所有的「西装」都在伯班克。埃默里维尔只管搞创作。
David： 正是历史走过的这条不可思议的轨迹，才让这份宝藏得以在埃默里维尔存在——在迪士尼它活不成这样。在伯班克的迪士尼动画，做不成这种乌托邦天堂，因为它同时还必须是一门生意。
Ben： 没错。
David： 在卖给迪士尼之前它能存在，靠的是史蒂夫·乔布斯。
Ben： 没错。
David： 只有史蒂夫做得到。而且我确实认为，如果史蒂夫活着，如果他觉得自己有精力在经营苹果的同时做这件事——甚至，谁知道呢，也许把两家公司合并——他是能做到的，他能建起一个迪士尼的竞争对手。但他知道，他快要死了。
Ben： 对。可没有了史蒂夫，你可以想象皮克斯其余的人面面相觑：「我们当中谁有半点兴趣干这个？」
David： 是啊，我们不会干这个的。
Ben： 对，我们只想继续讲那些好得不可思议的故事，继续给观众带来快乐，拍出我们能拍的最好的长片——而这造不出一个迪士尼的竞争对手。
David： 是的。所以皮克斯必须找到一个家——
Ben： 而且这个家非迪士尼莫属。
David： 是的。
Ben： 这就是让一切圆满闭环的地方。沃尔特时代的动画有一个精神继承者，那就是迪士尼复兴；迪士尼复兴又有一个精神继承者，那就是皮克斯。
David： 是的，完全正确。而这直接带来了迪士尼动画的复兴：《公主与青蛙》（The Princess and the Frog）、《魔发奇缘》（Tangled）、《冰雪奇缘》（Frozen）、《超能陆战队》（Big Hero 6）、《疯狂动物城》（Zootopia）、《海洋奇缘》（Moana），全是皮克斯时代的产物。与此同时，皮克斯自己的爆款也一部接一部。《赛车总动员》、《料理鼠王》（Ratatouille）——收购之前还出过一段插曲：当时有消息传出去，说皮克斯在做一部老鼠做饭的电影。
Ben： 在厨房里做。是的。
David： 是啊，谁能这么干？这主意太糟了。哦，结果是好得不得了的一部电影。《机器人总动员》（WALL-E）、《飞屋环游记》（Up）、《玩具总动员3》、《勇敢传说》（Brave）、《头脑特工队》（Inside Out），部部都是杰作。很多年之后，在这些电影陆续上映之后，在史蒂夫去世前的几个月，他和妻子劳伦与鲍勃·艾格和妻子威洛一起吃了最后一顿晚饭。席间，史蒂夫举杯向鲍勃、向他们两家人致意，说：「看看我们做到了什么。我们拯救了两家公司。」多年前我第一次读到这段话时，心想：我不太懂。我理解它救了迪士尼，可它怎么救了皮克斯？而现在，做完了全部调研，明白了史蒂夫当时已时日无多，也明白了皮克斯离开他真的无法独立走下去——这就是他们如何一起拯救了两家公司。这故事实在太不可思议了。
译注：乔布斯的夫人是劳伦·鲍威尔·乔布斯（Laurene Powell Jobs），原文口述中的「Lorraine」应为口误或转写误差；艾格夫人是威洛·贝（Willow Bay）。
Ben： 是的。再验证一下迪士尼动画这件事。我真的好奇过：迪士尼动画是怎么变成那座爆款工厂的？它们不是皮克斯电影，但二者的神韵太像了。筹备这期节目时我们采访了克里斯汀·贝尔（Kristen Bell）——她当然就是《冰雪奇缘》里安娜的配音——她非常确定地告诉我们，今天迪士尼动画的工作方式，和90年代初皮克斯那套蓝图很像：一个迭代的过程，核心是确保你在看早期样片和剧本时，能感觉到故事立住了；一种不带自我、协作式地吸收意见的方式；愿意停下来，把故事拆开，如果不奏效就重建。她的看法是：这其实和整个迪士尼公司能运转良好有很大关系。
David： 是啊，听到这个真是莫大的印证。到现在，收购已经过去多少年了？20年了？
Ben： 是的。如果我们今天坐在这里复盘皮克斯收购案——如果你认同「这是这家公司一切美好而持久之物的中心」这个论点——那很好，可以收笔了，答案很简单。他们付了74亿美元，剔除账上那10亿美元现金后是64亿美元，也就是实际上你要跨过的门槛是64亿美元。有几种算法。大卫，你和我之前算过《海底总动员》那笔账。还有一种算法，一个系列一个系列地算：光是《玩具总动员》系列，票房就超过40亿美元，意味着归迪士尼的有15亿到20亿美元。迄今为止，所有《玩具总动员》消费品的零售额累计300亿美元，迪士尼按5%收取授权费，又是20亿美元。所以保守估计，在你还没开始算它对迪士尼乐园的贡献之前，就已经有35亿美元的高毛利收入流进迪士尼。
David： 是的。
Ben： 乐园里有19个游乐项目，分布在4个主题园区，还有2家酒店。这还不算 Disney+ 带来的任何分成，也不算他们早年和 Netflix 做的那些授权交易——
David： 对。还有当年《玩具总动员》第一、二部那甜美的家庭影音收入。
Ben： 所以，哪怕不算所有这些附带的飞轮收入，光《玩具总动员》一个系列，就至少收回了一半、可能三分之二的收购价。但真正最有说服力的算法在这里：我们听说，Disney+ 上每周观看量前15名的电影里，绝大多数不是皮克斯就是迪士尼动画——不是真人电影，不是《星球大战》，不是《复仇者联盟》——是孩子们一遍又一遍反复看的东西。而那些迪士尼动画电影里，排名靠前的——
David： 几乎全是。对。
Ben： 如今孩子们真正在看的，是2005年之后卡特穆尔和拉塞特时代的电影。
David： 是的。
Ben： 孩子们不会坐在那里一遍遍刷《白雪公主》。他们看的是《冰雪奇缘》、《魔法满屋》（Encanto）、《海洋奇缘》和《疯狂动物城》。而这发生在 Disney+ 上——公司过去十年最大的一笔战略押注。可以说，他们为公司的未来，把所有筹码都押在了那里。
David： 是的，毫无疑问。这笔收购绝对拯救了公司。皮克斯之后，鲍勃和迪士尼董事会的想法是：「这招很灵，下一步还能做什么？」
Ben： 这确实符合鲍勃三点战略的第一点——
David： 完全正确。
Ben： ——也就是做出最优秀的内容。
漫威与卢卡斯影业：艾格的IP版图（2009-2015）
Ben： 好了，大卫，《星球大战》。
David： 《星球大战》和漫威。先讲漫威。2009年，迪士尼以40亿美元收购漫威。这在当时非常反共识。人们想：「你花40亿美元买一家漫画公司？」漫威电影那时已经开始上映了，《钢铁侠》（Iron Man）出来了，我记得还有几部别的，也都卖座，但没人看得出漫威在迪士尼手里最终会变成什么样。
Ben： 是啊，超级英雄电影并不是一眼看上去就能公式化复制成功的。早年间有过好几部蝙蝠侠，有过好几部超人，最近还有一部蜘蛛侠——那其实是授权给索尼（Sony）的。在走上这条路之前，漫威其实是把他们最好的角色授权给了别的——
David： 制片厂。
Ben： 制片厂。所以这笔收购很奇怪：你买的好像是一堆「剩下的」角色。X战警用不了，因为福克斯已经拿走了；蜘蛛侠用不了，因为索尼已经拿走了；钢铁侠他们自己也已经拍过一部了；而最大的两块牌子，超人和蝙蝠侠，都在DC那边。那你买漫威到底买到了什么？但漫威影业（Marvel Studios）的团队和迪士尼真的把它做明白了。细节我们就不展开了，他们打造出了漫威电影宇宙（Marvel Cinematic Universe），其方式后来成了所有想把自己的系列「宇宙化」的人的蓝本：所有这些彼此关联的电影，经过极为精心的世界观构建，最终汇聚成《复仇者联盟》（The Avengers）。漫威电影宇宙的前三个阶段，真是一堂值得仰望的系列打造大师课。到2025年，漫威电影宇宙已经成为史上最成功的电影系列——
David： 是的。
Ben： ——票房将近320亿美元。这超过了《星球大战》，超过了詹姆斯·邦德（James Bond），超过一切。当然，他们有37部以上的电影，这也是优势——
David： 是的，他们确实高产。
Ben： 《复仇者联盟4：终局之战》（Avengers: Endgame）是影史票房第二高的电影，我记得仅次于《阿凡达》（Avatar）。
David： 对，我记得是这样。
Ben： 很难精确估算这块的盈利，因为要做的假设太多，但可以说，光漫威电影的票房就有几十亿美元的利润。此外还有消费品、乐园改编，而且早些年还有家庭影音——那些漫威电影还处在蓝光时代。
David： 对，早期那几部。是的。
Ben： 当然，它们也是人们订阅 Disney+ 的一部分理由。所以——
David： 对。
Ben： 漫威这笔也非常成功。
David： 是的，漫威也非常棒。我觉得它其实就是皮克斯那套论点的另一个版本：这里有好故事和会讲故事的人，我们给他们一块更大的画布去挥洒。
Ben： 是的。
David： 而且效果好得惊人，好得难以置信。
Ben： 是的。
David： 然后是2012年的卢卡斯影业，又是40亿美元。我还是要说，具体情况很不一样，但故事的版本是相同的：这里有一个——就算不是唯一，也是人类过去100年最伟大的故事之一，正传《星球大战》传奇——
Ben： 神话制造层面的。
David： 神话制造层面的。
Ben： 对。
David： 对。那我们给它一块更大的画布去挥洒。
Ben： 是啊。回过头看这几笔交易很有意思。艾格当时的势头多猛啊：识别出那些还有巨大施展空间的A+级IP系列，然后把它们一个个收入囊中。如今迪士尼已经拥有了其中太多，剩下的已经不多了——还有《哈利·波特》（Harry Potter），还有任天堂（Nintendo）宇宙，还有为数不多的几个。但艾格比任何人都先看到这一点，带着一张比大多数人愿意开的都大的支票本进场，为此稀释了迪士尼的股权——这些都是股票收购，或者说大部分是——但现在他们拥有这些东西了。另外，琢磨一下为什么卢卡斯影业和漫威的价签比皮克斯低得多也挺有意思的，低得不是一点半点。卢卡斯影业我觉得很好理解：它产生的回报确实不如——
David： 对，他们当时没有在制作中的电影。
Ben： 没错，付得比皮克斯少肯定是合理的。而事实证明，对他们的出价还应该再压低不少——因为《星球大战》到头来并没有那么大的后续开发空间。而且说实话，那些电影做得也不算好，不过——
David： 这个我们稍后再讲。
Ben： 复仇者系列有37部电影。《星球大战》的新东西里也有我喜欢的，《安多》（Andor）好得不可思议，《侠盗一号》（Rogue One）也好得不可思议，但总体来说，是的。
David： 是的。靠着这三笔收购，迪士尼飞轮重新启动，再次腾飞。核心电影角色和故事回到了历史最高点，不只是迪士尼动画，现在还有皮克斯、卢卡斯影业和漫威。迪士尼的核心比以前更大、更多元。消费品方面，《冰雪奇缘》上映后的第一年里，迪士尼卖出了300万条艾莎和安娜的裙子。2015年，迪士尼零售渠道的商品总销售额超过每年500亿美元，比五年前几乎翻了一倍。这就是公司角色和IP健康状况的最好证明。音乐方面，迪士尼的热门金曲也回来了，《Let It Go》拿下奥斯卡最佳歌曲奖。还有更夸张的，听好了：《冰雪奇缘》原声带是2014年最畅销的专辑，算上流媒体折算卖了1000万张，甚至击败了泰勒·斯威夫特（Taylor Swift）的《1989》。
Ben： 哇。
David： 我家女儿们爱泰勒，但她们可能更爱《冰雪奇缘》。
Ben： 哇。
David： 乐园也复兴了。2012年，迪士尼在洛杉矶推出了《赛车总动员》天地（Cars Land）。
Ben： 关于这个有个有趣的事：收购皮克斯之前，他们原本在开发的是「汽车天地」（Car Land）。
Ben： 后来他们买了皮克斯，就想：「哦，那干脆做成《赛车总动员》天地（Cars Land）吧。」
David： 对。
Ben： 那还是想象工程师们独立开发主题园区、跟系列飞轮那套东西无关的年代。
David： 是的。从2005年鲍勃接手到2015年这十年里，乐园整体收入几乎翻倍，营业利润几乎翻了三倍。而且总体上，同期迪士尼市值涨到4倍，从鲍勃接手时的500亿美元涨到2000亿美元。总营收从320亿美元增长到520亿美元，营业利润从47亿美元增长到147亿美元。不可思议。
Ben： 我还是要把话题拉回有线电视利润，因为那才是他们手里那个持续不断的、有合同保障的、现金喷涌的业务。如果把那三笔收购排成一行——它们的价签听起来都很离谱，尤其是在你当时还不知道它们会如何回本的时候——皮克斯，74亿美元，我们干脆把现金也算进去，那大概是当时有线电视业务两年半的利润。
David： 没错。
Ben： 漫威，40亿美元？不到2009年一年的有线电视利润。卢卡斯影业，2012年的40亿美元，也远在一年有线电视利润之内。
David： 对。
Ben： 一直是ESPN在提供现金，支撑这一切。
剪线恐慌与Disney+的诞生（2015-2016）
David： 说得太好了。皮克斯、漫威和卢卡斯影业，都是ESPN买的单。
Ben： 用的差不多是ESPN四年的有线电视利润。
David： 没错。
Ben： 这几乎像是巴菲特式的做法：巴菲特的组合里有现金产出者，也有现金消耗者。他要做的是构造一条最高效的通道，把现金从那些无法有效再投资资本的现金产出者那里抽出来，投进可以再投资资本的地方。
David： 是的。说到ESPN，到了2015年，ESPN和迪士尼的其他所有业务都风头正劲。
Ben： 这套战略看起来完全是天才之作，华尔街喜欢，消费者喜欢，所有系列都很健康，不断产出人们喜爱的内容，乐园也经营得很好。迪士尼上上下下看起来都是天才。
David： 是的。就像你说的，鲍勃终于找到了一种方式，把公司的两半结合起来：用ESPN的现金流喷泉，去滋养迪士尼那一侧的飞轮。一切运转良好。
Ben： 是的。
David： 不幸的是，股价创出历史新高的那一天，恰好就是迪士尼2015年第三季度财报电话会当天。
Ben： 呃，历史新高，如果不算新冠那次诡异的异常的话。
David： 对，那个我们后面会讲。
Ben： 2021年有过那么一个很小、很小、转瞬即逝的瞬间，股价冲得更高。
David： 是的。于是在2015年8月4日那场财报电话会上，鲍勃·艾格提到，由于消费者纷纷「剪线」、退订有线电视，ESPN正在经历——原话——「温和的用户流失」。后来迪士尼的年报披露，ESPN那一年流失了300万用户——即便这样，它还有9200万。
Ben： 但要知道，他们此前只增长过。我记得他们的用户数到过1亿左右，然后平稳了一阵，因为1亿家庭——
David： 基本就是全美国了。
Ben： 对。而ESPN以及一切与ESPN收入相关的东西，从来只涨不跌，利润从来只涨不跌。
David： 是的。
Ben： 所以这是一次震动，尽管大家之前一直在说——
David： 哦，「剪线」要来了，这是——
Ben： 年轻人搬家之后，不一定会开通有线电视，他们喜欢在网上看东西。但当时的态度都是：「是是是，可数字还在往右上角涨，我们好得很。」
David： 是的。这引爆了整个媒体行业一场几乎失控的恐慌，ESPN和这场财报电话会就是震中。就像你说的，人们知道这一天会来，可那时 Netflix 已经是市值500亿美元的公司了，所以按理说谁都不该感到意外。但就在第二天，迪士尼股价下跌10%。接下来几天，福克斯、时代华纳（Time Warner）和探索公司（Discovery）都经历了类似的暴跌。而被认为与有线电视网业务绑定更深的维亚康姆（Viacom），跌超20%。
Ben： 我们应该说明一下，免得埋没重点：迪士尼今天的股价，就是那时候的水平。
David： 是的。
Ben： 中间涨涨跌跌，但和11年前持平。
David： 对。
Ben： 而同期标普500指数呢，大卫，你之前告诉我涨了多少？
David： 同期涨了3.5倍。
Ben： 是的。市值不代表一切，但它确实度量了投资界认为你的公司现金流在超长期里值多少钱。
David： 是的。
Ben： 所以我们不是说迪士尼的收入持平了，或者利润持平了——那些我们后面都会讲到。我们说的是：11年前人们认为迪士尼的未来有多光明，今天就还是认为有多光明——以他们相信的未来现金流来衡量。
David： 是的。好了，我们接下来要讲的是，这场财报电话会之后，传统媒体行业的其他玩家都发生了什么。
Ben： 对，迪士尼保住了独立。
David： 对，对。从那一刻开始——我真的不知道该怎么形容，只能说是媒体行业历史上最疯狂的一段恐慌性狂潮，也许是任何行业历史上之最。电视和电影行业的所有人在同一时间决定，他们必须采取剧烈行动，来应对剪线潮和流媒体的崛起。于是接下来几年：时代华纳把自己卖给了AT&T；AT&T改变主意，把时代华纳分拆出去，后者又和探索公司合并；维亚康姆与CBS重新合并，但这些牌子没一个响亮的，于是他们决定用自家制片厂的名字，改名叫派拉蒙（Paramount）；派拉蒙差点被债务压垮，然后大卫·埃里森（David Ellison）和拉里·埃里森（Larry Ellison）——没错，就是那个拉里·埃里森——把它买下来，并入天空之舞传媒（Skydance Media），成了天空之舞派拉蒙。
Ben： 天空之舞正是大卫·埃里森一手创办并运营的公司。
David： 是的。然后，当然，这一切在2026年的此时此刻达到高潮：华纳兄弟探索（Warner Bros. Discovery）差点被 Netflix 收购，现在看来却要并入派拉蒙天空之舞的那场狂热之梦。总之，外面已经疯了。
Ben： 呃，截至录制日，这事因法律挑战暂时搁置，我们拭目以待。
David： 但真正发生的事情是：所有这些传统媒体公司，除了迪士尼，都变成了科技公司流媒体王国里的农奴——而 Netflix 和YouTube才是真正的赢家。
Ben： 对，我觉得这个说法是对的。你只要做个最简单的练习：看看如今电影、电视、好莱坞这个行当里谁在产生利润——是 Netflix、YouTube和迪士尼在产生大额利润流。
David： 是的。于是迪士尼决定推出 Disney+。鲍勃和董事会划下了一条红线：「我们不会坐以待毙，像其他人一样被 Netflix 化。我们要站稳脚跟，正面硬刚。我们要建立自己的直接面向消费者的流媒体公司。」这可以追溯到鲍勃就任CEO时向董事会做的战略陈述里的第二优先级。而且你瞧，这完全值得赞赏，也可以说是必要的。没有 Disney+、没有自己的流媒体服务，迪士尼就无法控制自己电影和剧集的可发现性，而这太重要了。你想让人们走进乐园，他们就得先和这些IP、这些角色产生连接。
Ben： 对，说来好笑，我们俩之前有个设想：你就继续每年收 Netflix 付给你的那几亿美元，继续把内容放在 Netflix 和其他平台上，而下游的一切——所有消费品、乐园，所有的一切——都会运转得更好，因为你的内容铺满了全世界。
David： 这个设想的问题在于：一旦 Netflix 的算法控制了家庭能否看到你的电影，你就有大麻烦了。
Ben： 没错，没错。你没有任何有保障的分发渠道。而有了 Disney+——我们一会儿会谈到其中的所有取舍，因为天啊，取舍可太多了——但其论点是：如果我们做了这件事，建起自己的流媒体服务，就能与消费者建立深厚的直接关系；我们可以在 Disney+ 上构建一个个完整的「宇宙」，更深入地挖掘特定电影里的角色，从而创造出乐园可以利用的新IP，创造周边商品机会、衍生剧集，诸如此类。除此之外，还有一件现在想起来很疯狂的事：在此之前，迪士尼和自己的顾客没有任何关系，除非你去过乐园。100年来，你买家庭影碟，是从零售商手里买的；你去看电影，去的是电影院；你订有线电视——迪士尼根本不知道你是谁。
David： 对，迪士尼不直接向消费者收钱，乐园除外。
Ben： 他们也不收集邮箱、家庭住址或人口统计信息。他们只是从分销渠道那里收支票，然后相信链条的另一端真的有一个终端消费者。
David： 是的。于是在2015年8月之后，鲍勃和董事会很快决定：我们自己去建一个 Netflix 的对手。或者更准确地说，去买下搭建它所需要的组件——因为迪士尼内部完全不具备建设和运营互联网流媒体服务的能力。
Ben： 没错。
David： 而这就是迪士尼差点收购推特（Twitter）的那段故事。
Ben： 被遗忘的一章。
David： 被遗忘的一章，谢天谢地，是没有成真的一章。于是，他们开始四处打量：「好吧，市面上有哪些成规模的互联网公司，是我们可以买来当作搭建流媒体服务的基座的？」够得着的只有推特和Snapchat。
Ben： 其他公司都太大了，那些都是巨型市值的公司。
David： 太大、太贵。杰克·多西（Jack Dorsey）恰好当时也在迪士尼董事会。于是他们把交易一路谈成了。然后在最后一刻，鲍勃退出了。他就是无法想象迪士尼拥有并运营推特的样子。而那大概是个正确的决定。
Ben： 我记得文件全都备好了，他们本来打算周一早上签字并官宣的，对吧？
David： 对，对，对。
Ben： 而他——他是在周日晚上反悔的。
转向流媒体：BAMTech与断供Netflix（2016-2017）
David： 对，差不多就是这样。当时真的是最后一刻才定的。所以推特（Twitter）的交易告吹之后，他们转向了一个合理得多、但也隐蔽得多的候选：BAMTech。
Ben： 是的。
David： BAMTech 的故事非常传奇。它是一家流媒体技术平台，原本隶属于美国职业棒球大联盟（MLB）。早在2002年，他们就开始为棒球比赛做流媒体服务了。我回头查研究资料时才想起来，他们最初做流媒体，是为了把西雅图水手队的比赛直播到日本，因为铃木一朗（Ichiro）当时加盟了 MLB，在日本是现象级的存在。
Ben： 没错。而且我记得那时候水手队的老板是任天堂。
David： 对，对！是美国任天堂（Nintendo of America）持有水手队。
Ben： 这个团队做「高级媒体」（Advanced Media）业务，最早是靠做网站起家的——
David： 是的。
Ben： ——给 MLB 各支棒球队做网站。
David： 然后他们因为日本和铃木一朗的需求进入了流媒体。
Ben： 对。后来他们第一次——从棒球体系里分拆出来的时候，我记得是给当时刚起步的 HBO Now 搭建了流媒体后端。
David： 对，对。而且他们还接下了 NHL，在做 NHL 的流媒体服务。所以这事儿简直是天作之合：他们会做体育流媒体，还运营过 HBO 的流媒体服务 HBO Now。简直太完美了。于是2016年8月，迪士尼从 MLB 手里买下 BAMTech 33%的股份，并附带一个期权，可以在接下来几年内增持到控股地位。第二年，也就是2017年，他们宣布要加速行使这个期权，在2018年买下 BAMTech 的控股权，然后在2019年推出迪士尼流媒体服务。作为同一则公告的一部分，本，就像你之前暗示的那样，他们还宣布将终止与 Netflix 的内容协议，到2019年把所有迪士尼、皮克斯、漫威和卢卡斯影业的内容从 Netflix 上撤下来——而当时 Netflix 每年已经为这些内容付给他们好几亿美元。
Ben： 对。而且那几乎就是纯利润——
David： 是的，那笔钱没有任何成本跟着。
Ben： 当时迪士尼全公司的营业利润大约是150亿美元。所以公司利润里大概有2%左右来自这一笔 Netflix 交易。而他们就这么说：好吧，我们要把它撕掉。我们认为，从零开始、自建整个用户群、然后直接触达这些用户，从长远看是值得的。
David： 而且你看，这又是一个关键节点：公司里有 ESPN 这座堡垒——尽管 ESPN 现在已经在走下坡路——是至关重要的。正是它让迪士尼有底气做这件事。
Ben： 说得太好了。但这也就意味着，你必须削弱 ESPN 在流媒体上的产品，因为你得让那台印钞机继续运转。所以2018年最终上线的 ESPN+ 就是个——
David： 有点形同虚设的东西。
译注：原文为 nothing burger，美式俚语，指名头很大、实则毫无内容的东西。
Ben： ——对，上面全是几乎没人想看的内容，因为所有好货都还在 ESPN 那个印钞票的有线电视频道上。我们就把好东西留在那儿了——不客气。
David： 而且你看，ESPN 这块业务要转向直接面向消费者（DTC），真的是一件极难的事。因为联盟费商业模式的全部魔力就在于：不管订户看不看你的频道，你都能收到订户费。而突然之间，你要变成按实际使用付费——嘿，只有真正想看的人才会给我钱。
Ben： 这就是捆绑销售的魔力：如果你只卖单一产品，有些人本来一分钱都不会给你，而捆绑能让你从他们身上收到钱。愿意直接花30美元高价单订 ESPN 的人，远远少于愿意花50、70、80、100美元买下一整套频道的人。你会丢掉所有那些随便看看的泛体育迷，或者说——
David： 非消费者。
Ben： 没错，没错。
收购福克斯娱乐资产（2017-2019）
David： 对。于是鲍勃发布了全员总动员令。他指示迪士尼旗下所有创意工作室——迪士尼动画、迪士尼真人电影、皮克斯、卢卡斯影业、漫威——在原有全部内容片单之外，开始专门为2019年即将上线的迪士尼自营流媒体服务制作内容、开足马力。然后，他接到了鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）的电话。鲁伯特说，他和福克斯（FOX）显然也在做和迪士尼以及所有其他媒体公司一样的战略审视和推演。鲁伯特得出的结论是：福克斯最好的出路是与迪士尼合并，把它的规模、内容和努力，都注入迪士尼的自营流媒体服务，去和 Netflix 竞争。
Ben： 是合并它的一部分资产。福克斯基本是做了个分析，盘点了所有具有片库价值、有重看价值的东西。他们看完后的结论是：未来几十年，片库最高、最好的用途就是放在这些流媒体服务上——那些深厚的片目。我晚上是看着《办公室》（The Office）睡着的，所以我订了孔雀（Peacock），因为他们有片库内容，我能看《办公室》。《发展受阻》（Arrested Development）也一样，《宋飞正传》（Seinfeld）也一样。福克斯把所有数字都算了一遍，然后决定：我们福克斯其实不想掺和流媒体这摊事。不如把片库内容卖给那些想要、并且需要它的玩家，卖个好价钱。
David： 对。
Ben： 但我觉得我们会保留所有价值都在首播上的东西。也就是新闻、体育——他们算是全押线性电视了，而不是保留片库、去搭流媒体服务。这跟迪士尼正好相反：迪士尼留下的是重看价值高的东西，一遍又一遍地变现。
David： 对。你刚才说鲁伯特和福克斯对自己的片库做了分析。对照流媒体来看，我怀疑那份分析还让他们得出了另一个结论：嘿，我们的片库根本不够强，撑不起一个有吸引力的流媒体产品。这确实是事实。你看，它有《阿凡达》（Avatar），很棒，它有《辛普森一家》（The Simpsons）。
Ben： 得了吧，大家多久才会重看一次《阿凡达》？
David： 完全正确。《辛普森一家》是可以重看的。也许——
Ben： 《恶搞之家》（Family Guy）。《恶搞之家》是可以重看的。
David： 《恶搞之家》。对，对。
Ben： 还有国家地理频道（National Geographic Channel）。
David： 那里面大量是真人电影 IP——
Ben： 我们还有 FX 电视网，旗下有《费城永远阳光灿烂》（It's Always Sunny in Philadelphia）和一堆很棒的剧。
David： 是吧？家底不是零，但远远不够自成一体、吸引人。
Ben： 而且它的协同价值其实比对福克斯自己的价值高得多。因为你只要看看其中一些东西：X 战警、死侍、金刚狼、神奇四侠——这些东西对迪士尼的价值比对我们要高得多。
David： 完全正确。一语中的。于是2017年12月，他们宣布了交易：迪士尼将以520亿美元的全股票交易，收购福克斯所有的娱乐和国际资产。也就是说，不包括福克斯新闻、不包括福克斯体育、不包括福克斯广播电视网，而是片库和所有的综合娱乐资产。
Ben： 而且这520亿美元是经过大量来回谈判的结果。那是「最优且最终」报价。迪士尼上上下下把所有能跑的模型都跑了一遍，看我们最多能出到什么价，才能从这些资产里拿到我们需要的价值。于是交易基本算定了，只差监管审批——照例需要好几个月。
David： 对。
Ben： 在监管审批过程中，围绕 AT&T 合并案出了另一项裁决——
David： 没错。
Ben： ——这让康卡斯特（Comcast）心里一动：嗯。
Ben： 我们之前主动退出了对这些资产的竞逐，因为我们觉得过不了监管审批那关。我敢打赌其实能过。要不我们也递个报价试试？虽说迪士尼和福克斯都说交易已经板上钉钉，但我们就扔个报价进去看看。
David： 又是康卡斯特。迪士尼最终被抬价抬到了713亿美元。
Ben： 比他们最初签的价格整整多了190亿美元。因为康卡斯特扔了那个报价进来，福克斯股东白捡了190亿美元。
David： 对。当时迪士尼的总市值大约是1700亿美元。所以这相当于整个华特迪士尼公司价值的40%左右。比皮克斯、漫威、卢卡斯影业加起来还要多得多、多得多。不过公平地说，交易完成后，迪士尼确实很快就偿还了很大一部分收购价，靠的是剥离福克斯的地区体育电视网，以及他们在英国付费电视运营商天空电视台（Sky）的股份。
Ben： 对，那两笔的数字分别是140亿美元和150亿美元。加起来你其实可以把收购成本减掉290亿美元。迪士尼真正付出的价格、真正留下的资产，大约是440亿美元。所以，想让这笔收购回本，这就是要跨过的那道坎。
David： 对。而他们从拿到的资产里，很可能远远榨不出440亿美元的价值。就像我们聊过的，片库资产对流媒体服务来说，有当然好，但它们真的带不来多少新订阅或者留存。
Ben： 金刚狼和死侍拿了个大票房。《阿凡达》现在也在乐园里有了主题园区。
David： 对，没错。也不是一无所获。
Ben： 这笔交易还让他们拿到了 Hulu 的三分之一股权——他们原本就有三分之一，这次又拿了一份，于是就拥有了控股权。
David： 对。这笔交易以及抬高的价格，另一大战略理由是福克斯有大量印度资产——
Ben： 没错。
David： ——内容和分发都有。这又回到了鲍勃给公司定的第三号战略支柱：太好了，我们需要进入印度市场，这是绝佳的切入点。结果这些资产为迪士尼创造的表现远远不如他们的预期。最终在2024年，他们把这些资产与信实集团（Reliance）合并，交易估值只有福克斯收购时估值的一个零头。
Ben： 是的。但总体思路是：我们去买一个深厚的片库，再通过 Hulu 买下一家综合流媒体服务的三分之一——不是迪士尼那种由一个个宇宙构成的、精心策划的专门服务——这确实给了他们一个「什么都装」的大杂烩平台，作为 Disney+ 那个高度精选产品的补充。你可以获得规模，搭出一个综合娱乐平台，又不稀释纯净的迪士尼品牌。只要你能让消费者心智里的 Disney+ 和 Hulu 真正区隔开，这大致就是那个战略。
David： 对。
Ben： 但它肯定是四笔大收购里最差的一笔——如果把 BAMTech 也算上，那就是五笔里最差的。
Disney+横空出世与IP支柱的隐忧（2019）
David： 对。不管怎样，交易在2019年3月完成交割。时间刚刚好——就在第二个月，2019年4月，迪士尼举办投资者日（Investor Day），发布期待已久的迪士尼流媒体服务 Disney+。金库大门就此打开。
Ben： 我太爱那个发布会了。
David： 确实很棒。
Ben： 初代 Disney+ 产品愿景的清晰度，真的太值得称赞了。
David： 完全同意。那是一个非常打动人的产品：所有迪士尼 IP、皮克斯、卢卡斯影业、漫威，再加上即将并入的福克斯资产。然后他们公布了价格：起步价每月6.99美元。
Ben： 消费者疯了。订阅量的每一个早期预测都被他们打爆了。
David： 华尔街也爱死了。第二天股价跳涨11%。到2019年4月底，股价已经涨了20%。等11月服务正式上线时，迪士尼在头24小时内就拿下1000万注册，第一个季度达到2600万。而整个局面看上去一片大好。时间来到2019年年中：皮克斯和迪士尼动画势如破竹，卢卡斯影业摧枯拉朽——新《星球大战》三部曲已经走完三分之二，外加他们拍了《星球大战外传：侠盗一号》（Rogue One），那真是一部了不起、了不起的电影。
Ben： 艺术。高级艺术。
David： 哦，太棒了。漫威的征程也正好抵达顶点、巅峰——在好莱坞历史上前所未有。《复仇者联盟4：终局之战》（Avengers: Endgame）即将上映，要在全世界刷新纪录。
Ben： 光这一部电影就拿了28亿美元票房。
David： 对。但不幸的是，一切并不像表面看起来那么美好。掀开引擎盖，迪士尼的每一根核心 IP 支柱，当下的处境其实都不太好。所以——
Ben： 我会说它们都被榨干了。
David： 这是原因之一，问题还有一堆。先看皮克斯和迪士尼动画：他们正处在一场重大的领导层更替中。约翰·拉塞特（John Lasseter）刚被赶出公司，埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）也刚退休，所以迪士尼这两块招牌工作室都需要新掌门。卢卡斯影业看上去很美，但其实正站在一场重大危机的门槛上：《游侠索罗：星球大战外传》（Solo）刚在院线惨败，而观众还不知道的是，《星战9》也出问题了，而且是很大的问题。
Ben： 问题是《星战8》和《星战9》之间没有一个统一的愿景，导演也不是同一个人。
David： 是的。
Ben： 所以《星战8》走向了一个有趣、但有点不太星球大战的方向。然后《星战9》不得不在上面糊满星球大战牌的凡士林，好让你记起来这还是星球大战——糊到把帕尔帕廷（Palpatine）都从坟里刨了回来，还搞出上万艘歼星舰从一颗星球上拔地而起。
David： 太烂了。
Ben： 当初要是有点远见和规划就好了。
David： 是啊，是啊。但当时还没人知道这些，因为那部电影要到那年12月才上映。
Ben： 《星战8》跟前后两部的画风差太远了，就好像没人跟任何人沟通过一样。
David： 而《星战9》压根没有计划。
Ben： 对。
David： 问题就出在这儿。
Ben： 对。
David： 再说漫威。漫威凭着《复仇者联盟4：终局之战》正处在绝对的巅峰。但问题是，它字面意义上就是「终局」。故事刚好在迪士尼说「嘿，漫威，我们需要你为流媒体服务开始加大内容产量」的这个当口落幕了。
Ben： 而且它是以一种非常优美的电影方式落幕的。它把15条不同的线头全部收拢在一起。漫威其实有着惊人的远见，高度协同。我觉得看到最后那场戏我都哭了——
David： 哦，太动人了。
Ben： ——就是他们一个个展现角色、回望整段旅程，以及他们处理「响指」的方式。灭霸（Thanos）这个反派的角色塑造，是一个非常能让人共情的反派——一个自以为在做正确之事的反派，这是最好的那种反派。如果「终局」真的就是终局，那一切都非常优雅。
David： 对。可如果你紧接着就要让工作室增产50%，那就一点都不优雅了。
Ben： 是的。
David： 对，而他们确实这么干了。
Ben： 而且如果你快进一下，2021年之后的电影片单，从院线回报上看可能实际上是负的。
David： 漫威的？
Ben： 你看《惊奇队长2》（The Marvels）、《蚁人与黄蜂女：量子狂潮》（Ant-Man: Quantumania）、《永恒族》（Eternals）。这还没算 Disney+ 剧集——其中有些很酷，比如《洛基》（Loki）和《旺达幻视》（WandaVision）。但这些剧集的存在本身，为了做得比电影更大、更宽、更扩张，反而让原来的宇宙显得无足轻重了。
David： 对。
Ben： 比如我对《洛基》的不满就在于：如果灭霸只是在无限多元宇宙中的一条分支里杀人，谁还在乎他？你唯一该在乎的是洛基在干嘛，而不是那个可怜的小玩意儿——漫威电影宇宙（MCU）。我花了人生十年投入在里面，现在你告诉我那些根本不算数？
David： 是啊。
Ben： 所以这里有个大问题：这个故事本来该结束了。而之后出来的东西——不管创意上还是商业上——观众不想要，不管在流媒体上还是在院线里，除了《黑豹2》，那部太棒了。
David： 那部确实好。
Ben： 是的。
David： 但这一切、你说的所有内容，恰恰凸显了迪士尼在追逐流媒体战略时做出的战略取舍：要和 Netflix 正面硬刚。运营一个一线直接面向消费者的流媒体业务，又是一门完全不同的生意——既不同于迪士尼的核心飞轮，也不同于 ESPN 的联盟费模式。
Ben： 对。
David： 如果你要运营一个一线流媒体服务——一个要触达最广泛订户的服务，不是小众服务，而是 Netflix 那种级别的竞争者——你的头号任务就是留住已经注册的用户。
Ben： 你得喂饱这头怪兽。
David： 你必须喂饱这头怪兽。
Ben： 你得不断给现有订户喂内容，否则他们就会流失。
David： 完全正确。所以我想引用一下本·吉尔伯特的话——
Ben： 哦天哪，什么时候说的？
David： 出自《Acquired》2019年 Disney+ 那期节目的结尾。那期节目里我们对 Disney+ 兴奋得不行——当年是真的兴奋。但你在结尾说了一句话。你说，原话是：「对它——也就是 Disney+——存疑的一个理由是：我觉得迪士尼可能低估了人们要保持满足感需要多少内容。能随意观看所有这些传奇系列的完整片库，是一件美好又惊人的事。但我会为了保留一个随时可以去看这些东西的选项，每月付7美元吗？不会。如果哪天我想重看一部《星球大战》电影，我到时再重新订阅就行了。他们真的必须火力全开，把内容的消防水带拧到最大。」
Ben： 哦，天哪。
David： 你早就总结出来了！你早就总结出来了。问题就在这儿。「内容消防水带」这整套战略，跟迪士尼的飞轮战略完全是南辕北辙——
Ben： 是的。
David： ——那种「只做最好的内容、频率很低」的飞轮战略。
Ben： 而迪士尼过去做的就是后者：最好的内容、低频率，配合院线上映，围绕它制造一个文化时刻，然后安静一阵子，收割这一部电影的果实，但要安静一阵子。而流媒体恰恰是完全相反的玩意儿。它是：每次我打开它，最好就有新鲜的东西给我消费。我真想知道，迪士尼那帮人当初决定把所有筹码推上桌、加速转向直接面向消费者的流媒体时，对这一点到底明白多少。
David： 对。
Ben： 最大的问题在于，迪士尼是有东西可输的。他们有两样东西可输。第一，他们有一个高度差异化的既有内容片库——当你往一个差异化片库的宇宙上不断嫁接东西时，原有内容的价值就会被稀释。
David： 对。
Ben： 我记得在 Disney+ 上看《欧比旺》（Obi-Wan）剧集时心想：天哪，这东西有点击碎了我对欧比旺的想象。
David： 是啊，它没有我以为的那么酷。
Ben： 对。正因为你有东西可输，你反而可能亲手毁掉自己手里那些了不起的东西——通过腐蚀它，毁掉你在市场上所拥有的竞争优势——
David： 这一点说得太好了。在一个顶级、高质量的内容、故事和角色的世界里，每拍一部续集，你都是在冒巨大的风险。风险就是这个。
Ben： 完全同意。这就是为什么90年代之前迪士尼不拍续集。
David： 对。后来皮克斯向他们证明了续集是可以拍的，而且可以拍得很好——
Ben： 而且可以做得好。
David： ——但你必须投入同等的心血、精力和时间。
Ben： 是的，皮克斯七年才出一部。
David： 对。生产线是不能提速的。
Ben： 第二样东西是，迪士尼这个品牌本身是有含义的。
David： 是的。
Ben： Netflix 的品牌对任何人都不意味着任何东西。Netflix 的品牌就是我想看东西时按下的那个电视按钮。有时候它是好内容，如果不是好内容，也无所谓，刷过去就完了。我对 Netflix 这个品牌没有任何正面或负面的想法。而迪士尼的品牌是有东西可输的。如果你连着扑街好几部，我对迪士尼品牌的评价就会下降——这又一次夺走了你身为迪士尼的复利式竞争优势。反过来，如果你连着推出一堆好作品，哪怕时间间隔拉得开一些、你的选择非常克制——而这跟流媒体的运营模式是相悖的——那就真的能给迪士尼品牌的品牌资产账户加分。迪士尼手里这项复利资产，在与 Netflix 正面交锋时是处于风险之中的。
有线电视终局与体育版权通胀（2018-2023）
David： 对，对，对。以上就是迪士尼影视板块的全部战略取舍。然后还有有线电视、ESPN 这一摊。
Ben： 是的。2018到2019年这段时间，那边在发生什么？你可以想象，有线电视的退订速度只会越来越快。而这其实在一段时间内还能过得去——如果你处在 ESPN 那种高杠杆的位置上，你实际上还能继续增长收入，因为你提价的速度可以快过——
David： 快过退订发生的速度。是的。
Ben： 完全正确。但后来，大约到2023年，连这一招也到头了。下滑来得太快，联盟费的提价再也跑不赢订户流失，于是收入在2023到2024年间开始下滑。
David： 有线电视和 ESPN 进入了终局之战——借用一个《复仇者联盟》的说法。
Ben： 是的，是的。这是 ESPN 的收入端。成本端还有另一个大问题。
David： 对。
Ben： 当然，用户在退订有线电视，但我觉得只要成本保持不变，这事还可控。可体育联盟现在已经意识到，他们可以榨取多得多的价值——原来在「看一场体育比赛」这整条价值链里，理应归属体育联盟的利润，比归属中间那个电视网的多得多。
David： 对。
Ben： 而 NFL、NBA 这些联盟，我觉得几十年来都没有把能拿的全拿走。
David： 可能确实如此。但他们过去也施展不开，因为这么长时间里，这些版权除了 ESPN 之外真的没有别的买家——ESPN 有一种规模经济力量：因为他们从联盟费里拿到的现金最多，所以能为体育版权开出最高价，把其他人都挡在门外，只有那些真正、真正顶级的赛事，广播电视网也会来抢一抢。而现在，新的买家登场了——以科技公司的形态。
Ben： 而且这些科技公司不仅口袋深不见底——至少在它们开始把所有自由现金流都砸进 AI 资本开支之前是这样。
David： 建数据中心。
Ben： 是的。关键是，它们变现同一个消费者的方式更多。所以面对同一个消费者，它们出得起比 ESPN、比电视网更高的价，因为亚马逊（Amazon）还能把你发展成 Prime 会员。
David： 这说的就是亚马逊的 NFL 交易。
Ben： 对。所以任何学过经济学的人都能看到墙上的字迹：价格由出价最高的买家决定。如果有人的商业模式在结构上就是比你更能变现，那赢的就是他们，价格就由他们来定。
David： 对。这正是 ESPN 当年常胜的原因，也正是科技公司今天获胜的原因。
Ben： 另一股推高价格的力量是：随着线上内容越来越充裕、一切越来越线上化，现场直播的共享文化体验反而有了递增的回报，这让体育变得比以往任何时候都更重要。人们为世界杯决赛门票、泰勒·斯威夫特（Taylor Swift）巡演门票、超级碗门票付的那些价钱，同样体现在版权交易里。
David： 对。存在一种涓滴效应。
Ben： 完全正确，完全正确。所以你看 ESPN 买的「周一橄榄球之夜」（Monday Night Football）套餐就知道了：2006年，11亿美元；2011年，涨到每年19亿美元；到2021年，已经涨到每年27亿美元。而「周一橄榄球之夜」的收视率其实还在涨，哪怕所有人都在剪线退订。
David： 哇。
Ben： 事实证明，NFL 是我们所有人都想看的东西。
David： 对。
Ben： 不过，在这里跟 ESPN 作对的结构性力量是：ESPN 曾经是你看集锦和回放的唯一去处，而现在你在社交媒体上就能看到大量这类内容。所以长远来看，如果订阅某个频道的主要理由最终只剩下比赛内容本身，而比赛周边的东西不再构成差异化，那么长期的超额利润就会被 NFL、NBA 这样的版权方拿走。
David： 对。而且要说清楚，这一集里我们大概低估了 ESPN 的创造力和创新。
Ben： 完全同意。
David： 集锦、《体育中心》（SportsCenter），他们做的一切都是——
Ben： 哪怕是更近的，《帕特·麦卡菲秀》（Pat McAfee Show），还有我的天，「曼宁兄弟解说」（Manningcast）。我已经等不及秋天看「曼宁兄弟解说」和「周一橄榄球之夜」了。
David： 是啊——
Ben： 从大概7月15号起，这就是我天天盼着的事。
David： 在体育相关的高质量内容制作上，他们真的是王中之王。然而，这跟迪士尼的内容不是一回事——它的保质期非常有限。你不会回头去补看上个赛季的「曼宁兄弟解说」。
Ben： 是的。
David： 飞轮在这里不适用。所以你没法围绕这种原创内容构建长期价值。当然，《30 比 30》（30 for 30）那类东西可以，但它在 ESPN 太小众了。ESPN 制作的绝大部分内容，保质期都非常、非常短。
Ben： 这就有意思了：内容的保质期非常短，可他们却锁定了极其可预测的收入流。没错，还有广告销售——他们得琢磨广告销售会做得怎样，但那也就是上下浮动几个百分点的事。几年后 ESPN 能产生多少自由现金流，他们心里是有数的——而对电影片单，他们完全没数。ESPN 一直是一种稳定器。
David： 哦，是的。这一集我们一直在讲、艾格最终也领悟到的美妙之处就在于：把这两块业务放在一起，拿那份稳定的现金流去投资迪士尼的飞轮。
Ben： 对。
David： 我只是想强调一点：ESPN 承受了这么大压力，并不等于它能开始构建自己的飞轮。不，不，这是一项正在贬值的资产。
Ben： 对，对，对，对，对。好了。带我们往下走。Disney+ 后来怎么样了？ESPN+ 又怎么样了？
疫情狂飙、查佩克插曲与帝国的今天（2020-2026）
David： 不管好坏，我觉得迪士尼要么是没看见、要么是顾不上应对一个事实：他们在流媒体战略上，公司两侧都存在着相当重大的战略问题。因为 Disney+ 上线后没多久，整个世界就被掀了个底朝天。
Ben： 对。
David： Disney+ 于2019年11月上线。
Ben： 简直难以置信，新冠疫情暴发的那一刻，它就静静躺在应用商店和电视机里。
David： 是啊。2020年2月，鲍勃·艾格卸任 CEO。新冠疫情开始冒头。他说，嘿，我会以执行董事长身份再留一阵子，帮忙稳定交接，尤其是乐园这边——就在「再过几周一切就会重开」的那个时候。哦，天哪。当然，接任新 CEO 的是此前执掌乐园部门的鲍勃·查佩克（Bob Chapek）。2020年3月到来，所有人都意识到，新冠可不是「几周就完事」的东西。2020年3月，迪士尼市值暴跌40%，因为乐园业务归零了。是真的归零，一个人都没有。
Ben： 迪士尼那一年的净利润实际上是负的。
David： 是的，是的。然后过山车开始爬坡。本，就像你说的，Disney+ 就静静躺在那儿。所有人现在都宅在家里。当初发布 Disney+ 时，迪士尼说他们的目标是5年内做到6000万到9000万订户。突然间，新冠来了，所有人都坐在家里。迪士尼在16个月内就拿下1亿订户。2021年3月，他们宣布订户突破1亿，把最激进的预测都远远甩在身后。股价一飞冲天。
Ben： 还有一层原因：那是零利率时代。所以任何好消息，市场的振幅都比平时大。
David： 是的。2021年3月宣布这一消息时，迪士尼的市值冲到了3600亿美元——
Ben： 哇。
David： ——这就是它的巅峰。那一刻，他们所有人看上去都像天才。而那一瞬间，他们确实是天才。我们之前讨论的所有那些战略问题，全都成了不是问题的问题。
Ben： 值得一提的是，股价在2021年1月1日前后见顶，而到2021年10月，它已经开始一路跌回原点。
David： 对。于是2021年12月，鲍勃·艾格彻底退休。进入新的一年，Disney+ 战略开始出现一些裂缝。订户数字还不错，但流失率很高，他们在获取和重新获取订户上烧了很多钱。这就是 Netflix 竞争者的跑步机。要知道，ESPN 那边是不对消费者做营销的——那是有线电视公司的事，他们负责拉订户、管流失。而迪士尼这边——
Ben： 对，新电影你得打广告。所以他们——
David： 对，对，是的。
Ben： ——要花几千万甚至几亿美元给新片做宣传。
David： 但那里没有「流失」这个概念。
Ben： 对。
David： 你不需要把每个人都留住。
Ben： 对。所以有意思的是，他们全押了 Disney+ 和 Hulu 这套流媒体战略。而问题是：流媒体里真的有一堆值得追逐的金子吗？就像你刚才说的，它在结构上就是一门更差的生意，比不上过去坐着收支票的有线电视捆绑包。消费者随时可以轻松取消，他们每隔几个月就这么干。制作所需规模的内容非常烧钱——尤其是现在观众对流媒体内容的质量期待，他们要的是电影级的电视剧。
David： 院线级品质。是的。
Ben： 是的。消费者不想订一大堆服务。你得自建技术，还得在平台不断加功能、改界面的时候保持出色的用户体验——雇优秀的工程师、设计师、产品经理，非常贵。你得自己直接获客，贵。你得自己直接留客，贵。
David： 用户流失了，你还得把他们重新拉回来。
Ben： 没错。而且关键在于，你没有二次变现窗口——不像当年限量版家庭录像带再发行那样。
David： 对。
Ben： 院线重映、再接家庭录像窗口，哦，那才是人间美事，那才是该做的生意。
David： 那是最美好的时光。是的。
Ben： 而坐在这儿发牢骚、指望那个时代回来，并不是答案。但迪士尼在2023、2024年算是看清了现实：哦天哪，流媒体不是「一次性投笔钱把它建起来，然后就坐拥一项优质资产」——它是一件需要持续、烧钱、精心呵护的事情，我们以前从没应付过这种东西。
David： 对。于是进入2022年，鲍勃·查佩克做了一次重组，把整个公司围绕流媒体战略重新编排，把所有工作室整合进同一个汇报板块——好像叫迪士尼媒体，D-Med。与此同时，Disney+ 的亏损不断堆积，因为他们在制作、获客成本、流失管理和技术开发上烧钱如流水。一切在2022年11月迪士尼的第四财季财报电话会上达到顶点：投资者开始连环追问 Disney+ 的亏损，以及鲍勃·查佩克和公司打算怎么应对。而那场电话会开得很糟。
Ben： 而且还有一大堆自残式的伤口，遍布全公司。他们宣布要把一批想象工程师迁往佛罗里达，结果在不少人连房子都买好了之后，又取消了那个扩建计划。然后是查佩克和佛罗里达州州长之间的那场大战。
David： 哦，是的。
Ben： 还有，他们在华特迪士尼世界设计、建造、开业并运营了一家星球大战主题酒店——我本来超想去的。它贵得离谱，但我真的想体验一下。
David： 你会掏那个钱的。是的。
Ben： 然后他们很快就把它关了。整个公司给人一种彻底乱了阵脚的感觉——哪怕把流媒体的挑战和亏损放在一边不谈。
David： 财报电话会之后，董事会开会，解雇了迪士尼 CEO 鲍勃·查佩克——他上任才两年多一点。鲍勃·艾格结束退休状态回归，再次出任 CEO，稳定这艘大船。
Ben： 是啊，这件事你我来来回回讨论了好多遍。鲍勃为什么回来？鲍勃为什么必须回来？鲍勃回来意味着什么？归根结底，我倾向于认为他们就是选错了人——选了鲍勃·查佩克。
David： 对。
Ben： 而且我觉得，艾格推荐鲍勃·查佩克接任的错误在于：他以为公司即将进入一段和平时期——一个只需要守成者看家的时期。而公司需要的恰恰相反。
David： 对，没错。就好像所有棋子都已就位，Disney+ 形势一片大好。
Ben： 但事实并非如此。Disney+ 最终长成的样子，跟他们最初设想的 Disney+ 截然不同。那是一门完全不同的生意、一套完全不同的商业模式。而且我认为，Disney+ 战略的所有下游连锁反应都还没走完——不是「好了，现在执行战略就行」那么简单，而是我们还在实时地学习很多东西。所以，几乎可以说是：启动这一切的那个人，需要亲手把它送到底。这绝不是一段「手扶方向盘、确保公司有人照看」的时期。
David： 对。然后事情变得更疯狂了。2023年是好莱坞大罢工之年。
Ben： 是的。
David： 然后又来了一场委托书争夺战，这次的对手是艾克·普尔马特（Ike Perlmutter）——漫威的前老板和前董事长——以及他的朋友、激进投资者纳尔逊·佩尔茨（Nelson Peltz）。他们对迪士尼发动了一场公开的委托书争夺战。最终不了了之，但这是一个巨大的干扰，耗费了大量时间和金钱。然后还有一个大问题：拿 ESPN 这项不断贬值的资产怎么办。
Ben： 太逗了。我就坐在这儿偷着乐。「不断贬值的 ESPN 资产」——是啊，一项每年还能赚30亿美元营业利润的贬值资产。
David： 对，对。
Ben： 这还是一台现金喷泉——
David： 这样的贬值资产请给我来一打。多谢。是的。
Ben： 是吧？而且你说「贬值」，我觉得叫「走平」可能更公允。有线电视那一侧确实在下滑，但他们的论点是：也许靠着 ESPN 流媒体服务还能……我不知道迪士尼自己会不会承认那是一项贬值资产。
David： 这恰好解释了华尔街为什么吵着要把它分拆出去：哦，它在迪士尼手里已经不行了，那请把它给我吧。
Ben： 对。
David： 作为对此的回应，2023年10月，他们首次在迪士尼的财务报告中把 ESPN 拆分成独立的业务板块。现在有了一个体育板块，就是 ESPN。这是在为分拆出去创造选择权。
Ben： 如果真是这个思路，那我希望他们也给综合娱乐流媒体做一个板块——比如 Hulu，加上福克斯那类资产。那应该成为一家独立的非迪士尼公司。
David： 好吧。这个我们会讲到的，会讲到的。2025年，他们和 NFL 做了一笔交易：NFL 把 NFL Network 有线电视频道交给 ESPN，换取 ESPN 自身10%的股份。
Ben： 这笔交易我在很多层面上都爱死了。
David： 对所有方都是好买卖。
Ben： NFL 拿到 ESPN 的10%——说真的，如果你是 ESPN，这太棒了。就像，哇！太好了，我们的成功他们也有份了。而 NFL 一家体育联盟，做内容制作和分发业务算怎么回事？毫无道理。所以让 NFL Network、RedZone 这些都归到 ESPN——那是 ESPN 的核心竞争力、他们擅长的东西——我太喜欢了。
David： 而对 NFL 来说，他们希望 ESPN 继续当一个有实力的版权竞标者。
Ben： 对，把价值最大化。
David： 所以扶持 ESPN 符合他们的利益。最后，在那年年末，他们推出了期待已久的完整版直接面向消费者的 ESPN 服务——ESPN Unlimited。每月30美元，无限收看所有 ESPN 频道。他们把它和 Disney+、Hulu 做了激进的捆绑：只要你订了 ESPN+，每月只要再加6美元，就能加上 Disney+ 和 Hulu。
Ben： 无脑冲的买卖。这么做其实有两个原因，我一开始并没有完全领会。第一个显然是经典的捆绑理论：哪怕我没那么喜欢 Disney+，我也会干脆订下整个捆绑包。这样你就能拿到本来拿不到的订户——那些泛体育迷。第二个原因是我没意识到的，而迪士尼真正吃透了的一点：缓解流失。
David： 对。
Ben： 捆绑包订户的流失率比任何单一流媒体服务低得多，因为你不会那么认真地盘算：这个月我从这个特定 App 里得到了多少价值。
David： 是啊。运营直接面向消费者的流媒体服务，迪士尼要学的实在太多了。
Ben： 对。
David： 不过，过去几年真正的主角是乐园，兄弟。疫情之后，乐园简直杀疯了。你可以对它们提出各种各样的批评——大家也确实在批评，比如收费太高、斤斤计较。尤其是当 ESPN 一路下滑、Disney+ 流媒体过去几年顶多算磕磕绊绊的时候，乐园完全填补了这个缺口——
Ben： 大卫，你说「杀疯了」太逗了。游客人数其实是在下降的。
David： 财务层面杀疯了。
Ben： 一切都靠涨价。现在每年访问乐园的人数是1.45亿。疫情之前其实是1.57亿，那是历史最高纪录。所以即使疫情过去六年了，人数仍低于疫情前的高点。但当然，他们每次到访的收入大幅增长，已经以每年5%左右的速度涨了几十年了。
David： 对。是啊，这也许是把双刃剑。
Ben： 但也许不是。另一方面，每次我去迪士尼乐园，园里都是人山人海。涨价似乎并没有把人吓跑。
David： 对，完全正确。那也是我想说的。我觉得自从1984年迈克尔·艾斯纳接手以来，消费者对迪士尼就一直有这种版本的抱怨。
Ben： 对。
David： 而涨价并没有把人赶走。
Ben： 就算真赶走了，他们也会停下来，因为让庞大的中产阶层围绕在迪士尼品牌周围，是符合迪士尼利益的。如果同样的收入可以来自每年2亿游客，也可以来自每年1亿游客，你会希望它更分散——因为你希望那2亿人全都把迪士尼情结刻进自己童年的核心记忆里。
David： 对。所以乐园现在几乎占公司营业利润的60%，而 ESPN 和体育板块降到了16%。跟十年前的局面完全反转了。
Ben： 哇。
David： 这一切都引向今年2月——2026年：迪士尼体验与乐园部门负责人乔什·达马罗（Josh D'Amaro）被宣布为下一任迪士尼 CEO，六周后即3月正式生效；从福克斯过来的达娜·瓦尔登（Dana Walden）被任命为公司二把手、总裁兼首席创意官——这是公司新设的职位。鲍勃·艾格将继续以高级顾问和董事会成员身份留任，直到今年年底、2026年彻底退休。
Ben： 对。在聊今天的业务之前，我们应该先盘点一下鲍勃·艾格任期的开头和结尾，就像我们之前对迈克尔·艾斯纳做的那样。鲍勃·艾格2005年9月30日上任时，市值约500亿美元；到他离任时，股价涨了5倍。准确说，第二个十年——就像我们讲过的——是平的，但第一个十年里有5倍的增长。净利润从25亿美元涨到124亿美元。有意思的是，净利润的增速跑赢了收入。收入变成3倍的同时，盈利能力变成了5倍。
David： 有意思。艾斯纳时代发生的也是同样的事。
Ben： 对。所以这两位大 CEO 的任期，本质上都是一场让公司更赚钱的修炼。
David： 这大概更能说明1984年时的公司状况——
Ben： 是的。
David： ——而不是过去这四十年的公司。不过，是啊。
Ben： 是的，我觉得说得对。好了，那我们聊聊今天的业务？
David： 好。
Ben： 先来看一些 Disney+ 的数据，毕竟它是公司今天的战略重心。Hulu 有6400万订户，ESPN+ 有2400万订户。还有个疯狂的数字：他们最后一次单独披露这个数据是在2024年——迪士尼的订阅收入超过190亿美元，而2017年这些流媒体服务刚推出时基本为零。这190亿美元收入，现在可能更接近220亿美元左右——他们已经不再单独披露了——大约占公司收入的四分之一，是公司最大的单一收入来源。我们聊起 Disney+ 时总说「哦，它利润率低」「哦，搭建它太烧钱」，但它的收入体量是巨大的。他们现在已经把其他地方的收入转移到了 Disney+ 上。
David： 而截至目前，跟 Netflix 相比，它的规模还不够。Netflix 在全球有3.25亿订户。
Ben： 那是他们最后一次披露的数字，后来又涨了。
流媒体账本与600亿美元乐园重注（2017-2026）
David： 是的。
Ben： 所以它差不多是 Disney+ 的三倍。
David： 没错。而且它去年创造了450亿美元收入。这么算，差不多是迪士尼流媒体收入250亿美元的两倍吧？
Ben： 对，那还是 Hulu 和 Disney+ 加在一起的数。
David： 是的。
Ben： Netflix 的营业利润有多少？
David： 135亿美元，而迪士尼是负的，对吧？
Ben： 不，迪士尼现在已经转正了——
David： 哦，转正了。好，太好了。
Ben： ——在直接面向消费者分部上转正了，但此前很长时间都是负的。不过，Netflix 流媒体业务——也就是它整个公司——的营业利润，已经和迪士尼整个公司的营业利润一样了。
David： 是的，是的。
Ben： 这是一个全新的现象。回溯一下：2017年，Netflix 的营业利润还不到10亿美元。
David： 哇。
Ben： 迪士尼当时是140亿美元。
David： 没错。
Ben： 迪士尼经历了那次严重的下滑——疫情导致乐园关闭、投资 Disney+、因投资 Disney+ 产生巨额亏损——而现在它们几乎回到了原来的水平。而 Netflix 在这8年里，把营业利润从不足10亿美元做到了与迪士尼持平。
David： 是的。而且你看，流媒体是规模经济的生意。规模越大，经营杠杆就应该越高。
Ben： 没错。给 Disney+ 的投资算笔账：迪士尼在建设这个分部的过程中累计亏损了约130亿美元。但大卫，它们现在盈利了。去年赚了约10亿美元。这永远达不到——可能永远达不到——拥有有线电视频道的那种利润率，但相比过去运营 Disney+、获取和留存用户等等的高昂成本，这绝对是拨正了航向。
David： 是的。而这正是鲍勃·艾格结束退休回归后的这几年一直在做的事。
Ben： 转到乐园业务。正如我们之前说的，每年有1.45亿人游览乐园。它们在6个地点拥有12座乐园，正在阿布扎比设计一座新乐园。它们有8艘邮轮，将增至13艘——未来几年几乎每年都有一艘新邮轮下水。
David： 对，邮轮我们没聊过，但它对公司来说一直很成功。
Ben： 对，那是艾斯纳时代做的事。
David： 是的。
Ben： 最初的设想其实是：你在华特迪士尼世界玩完三四天之后，可能想再去坐三四天邮轮。于是你从佛罗里达出发，南下巴哈马，再开回来。他们认为人们会想同时做这两件事，这一点他们想错了。
David： 这个策略显然不是家里真有小孩的人想出来的。
Ben： 但是，人们真的很爱坐邮轮。
David： 太棒了。我坐过，真的很棒。
Ben： 这个领域是公司投资最重的地方。2023年，它们宣布未来十年投入600亿美元资本开支，投向乐园和邮轮。其中很大一部分大概要用来造那些邮轮——每年一艘巨型邮轮。300亿美元将用于佛罗里达和阿纳海姆的国内乐园。所以如果你住在美国，可以期待起来了，将有大量新游乐设施和新园区开放。我对此的心智模型是：它们曾经有一座现金喷泉——有线电视联盟费（affiliate fees），如今正在枯竭。它们曾经有过非常赚钱的票房生意，尤其在黄金时代，你可以花2亿、3亿美元制作并营销一部像《复仇者联盟》第一部那样的电影，然后拿下15亿美元票房。
David： 是的。
Ben： 那种日子似乎一去不复返了。ESPN 的联盟费在下降。体育联盟分走的利润越来越多。人们不像过去那样去电影院了，而这些大 IP 电影比以往任何时候都贵。我看到一条传言飘过：《复仇者联盟：末日之战》（Avengers: Doomsday）制作加营销要花7亿美元。
David： 哇。
Ben： 它今年12月上映。当然，迪士尼和全世界一样转向了流媒体，而流媒体被证明不是它们当初期望的那种赚钱生意。那么利润从哪儿来？乐园。但不幸的是，主题公园不像有线电视利润那样能规模化。乐园的物理空间、酒店的房间数都有硬约束。所以它们才转向提高每位客人的客单价，因为实在塞不进更多客人了。而要证明一趟如今要花几千美元的迪士尼世界之旅或邮轮之旅物有所值，你得做什么？
David： 得建更多东西。
Ben： 你最好砸下600亿美元，让它值这个价。
David： 是的。
Ben： 所以，这就是理解这笔巨额投资和乐园涨价的方式。
David： 是的。
Ben： 整体业务：940亿美元收入，130亿美元净利润。分部数据其实很有意思。娱乐分部420亿美元——电影、流媒体内容。体验分部360亿美元，和娱乐分部大致相当。体育分部较小，180亿美元。但利润才是有趣的地方：娱乐分部的营业利润是47亿美元，而体验分部的营业利润是100亿美元。
David： 100亿美元，没错。
Ben： 所以尽管娱乐和体验收入相当，乐园和邮轮创造的利润是前者的两倍。
David： 是的，是的。这就是 Disney+ 的拖累。理论上，一个媒体内容产品的利润率不该比实体主题公园产品低——除非你正在重金投资一项流媒体服务。
Ben： 对，对。全公司将近60%的利润来自乐园和邮轮。
David： 这就是为什么乔什是CEO。
Ben： 是的。而且我说的全公司，还包括 ESPN 每年30亿美元的利润。即便如此，还是有60%来自乐园和邮轮。
David： 是的。
Ben： 我的最后一个观察，我简直不敢相信，我以为我误读了它们的年报。迪士尼确实披露业务的子分部。它们的院线发行分部——在影院上映的电影——是26亿美元。
David： 收入26亿。
Ben： 占它们总收入的3%。
David： 是的。
Ben： 从外面看，我们以为华特迪士尼公司就是那些电影、那些票房，但那不是它的生意。那只占这家公司收入的3%。
David： 是的。
Ben： 这是流媒体的世界，迪士尼只是住在里面而已。
David： 是的。好了，我想这大概是过渡到分析环节最完美的铺垫了。核心问题是：Disney+ 是正确的战略吗？回到2015年、2017年、2019年，迪士尼真的有可能做出别的、行得通的选择吗？
战略复盘：Disney+是唯一的答案吗（2015-2026）
Ben： 对。回答这个问题的唯一方式，是拿出一件它们本可以做的不一样的事，因为「什么都不做」其实不是一个选项。
David： 对，对。
Ben： 「安心享受过去的美妙利润」不是一个选项。
David： 是的。先开个头：「什么都不做」这一类里显然会发生的事，就是其他所有大型媒体公司的下场——合并、被收购，或者大幅瘦身。
Ben： 是的。有意思的是，我内心里确实希望过它们大幅瘦身。在我心里，我希望 Disney+ 是一个精品流媒体服务，只放高质量内容，不去折腾 Hulu，只专注于核心系列 IP。同时还能跑出一种不需要内容跑步机的流媒体商业模式，把这些瑰宝当作它们真正应得的特殊瑰宝来对待。我不认为那是一门生意，尽管我喜欢那样的产品。
David： 我懂，我懂。在过去几个月为这两集节目做研究的整个过程中，我也一直多么希望这就是答案。作为消费者、作为家长，我希望 Disney+ 就是它对我的意义——人类历史上发明过的最伟大的育儿产品。
Ben： 还是周六瘫在沙发上、随手放一部漫威电影的神器。
David： 对，没错。但我不认为这现实。
Ben： 是的。
David： 我认为它不现实的原因是：人们不再去电影院了。
Ben： 是的。
David： 而迪士尼旧的商业模式和内容模式完全依赖于此。过去，你把新故事、新角色植入公众意识，让旧故事、旧角色重新焕发活力的方式，就是通过电影院。人们一年去一两次，看一部盛大的事件级大片。他们会去看《奥德赛》（The Odyssey），会去看《玩具总动员5》。
Ben： 我周六就要去看《奥德赛》，之前一直没去的原因就是我一直在准备这集节目，没时间。
David： 对，就是这样。
Ben： 但事情就是这样：我去看了《玩具总动员5》，我准备去看《奥德赛》，此外没有其他看电影的计划。哦，《沙丘3》（Dune 3），我会去看。
David： 不错。对，我也会去看。但人们大概不会去看《料理鼠王》（Ratatouille）那样的电影了。他们——
Ben： 哦，这有意思。
David： 是的，他们不会去看《魔法满屋》（Encanto），不会去看《魔发奇缘》（Tangled）。而这些系列对迪士尼太重要了。所以迪士尼要确保最多的人、最多的世代接触到这些系列的唯一方式，就是拥有一个广泛可得的流媒体服务。
Ben： 这很有意思，数字也支持这一点。如果你看过去9到10年开发的皮克斯新片，没有一部创下新纪录。
David： 是的。
Ben： 唯一创纪录的、真正的大爆款都是这些续集。
David： 是的。《玩具总动员5》会是一部爆款。但话又说回来，都第「5」部了。
Ben： 我不认为皮克斯做「皮克斯那套事」的水平退步了。我觉得这些年推出的原创电影都很棒，但票房只有2亿、3亿、4亿美元。是基准（bogey）移动了。产品-市场契合是一个动态演化的事，不光因为产品在变，市场也在变。
David： 是的。
Ben： 而市场已经不再是那个《料理鼠王》一进影院大家就去看的市场了。
David： 那么，什么能把《料理鼠王》送到消费者面前？要么是 Netflix 的算法，要么是 YouTube 的算法，要么就是迪士尼自己拥有、能确保《心灵奇旅》（Soul）、《青春变形记》（Turning Red）、《疯狂元素城》（Elemental）或《魔法满屋》被送到消费者面前的第一方流媒体服务。
Ben： 尽管运营这项服务赚不到那么多钱。
David： 是的。但当你从乐园赚着100亿美元，而喂饱乐园的正是这些 IP 时，你绝对必须有一条路确保人们看到它们。
Ben： 是的。那能不能两全其美？能不能运营一个高质量的「瘦身版」服务，触达比如3000万到5000万只想「静脉直输」纯正迪士尼内容的人，同时把内容授权到别处赚上几亿美元——到处撒一撒，确保当你手里有一个你认为是票房爆款级别的大作时，你真的把它放上 Netflix，触达它们3.5亿左右的用户？
David： 这是我能想到的唯一另一种可行战略。看来你最后的落脚点和我一样。
Ben： Disney+ 也限制了你的触达。要知道，在 Netflix 起步10年之后，还想去打造一个 Netflix 的竞争对手，押注迪士尼 IP 足以让你追上它们，同时还要像它们一样擅长搞填充内容——尽管高格调的迪士尼品牌会拖住你、不让你拼命往里塞填充内容——这是相当大胆的。结果就是，你做不到，最终得到一个规模不足的流媒体平台。它们确实有 Disney+，确实有1.3亿订阅用户，但1.3亿不是3.5亿。
David： 是的。
Ben： 所以，你想用来驱动人们去乐园、买周边的内容，只触达到了它放在 Netflix——或当时任何最大的流媒体服务——上能触达人群的40%。没错，在「把内容真正展示给人看」这件事上你会仰人鼻息，但不给内容最大的触达，你就是在自缚手脚。在院线时代，你推出一部迪士尼电影，它会进到每一家影院，每个人都会看到，你有触达。在 Disney+ 的世界里，Disney+ 给不了你置身于最大流媒体服务之上所能获得的那种触达。
David： 是的。我仍然认为这条路大概也行不通，原因在于算法。Netflix 不是电影院。
Ben： 但如果你的内容精彩到令人难以置信，它会浮到顶部。
David： 当然，只对 Netflix 知道会感兴趣的那些人浮到顶部。再说一遍，这不像电影院。
Ben： 是的，但是——
David： 在电影院，它是对所有人浮到顶部的。人们都去看电影。
Ben： 不，我不同意。在一个迪士尼-Netflix 协议仍然有效的平行宇宙里，每当一部新的迪士尼电影在 Netflix 上线，它肯定会是 Top 10 电影，既靠自然流量——
Ben： ——而且如果它是部好电影，人们会讨论它，会告诉朋友，它会越来越流行，会在算法里冒上来。
David： 我——是，但即便是某个月 Netflix 上 Top 10、Top 5、Top 3 的电影，Netflix 订阅用户里有多大比例在看它？我不认为这个比例很高。那是一家由算法驱动的超市，不是一家影厅有限、精心排片的电影院。
Ben： 你的意思是，它的幂律分布程度不够——每月的大内容没法让70%的人都看到。你是说任何一条内容的上限大概就是10%的观众之类的。
David： 在 Netflix 上，你的竞争对手是《宋飞正传》（Seinfeld）。去电影院，你的竞争对手只是多厅影城里另外七个影厅当周上映的东西——
Ben： 对。
David： ——就那些。
Ben： 是的，是的，有意思。
David： 说了这么多，我的结论和你一样：我进场时也希望存在过另一种战略，但我现在不确定我能想出更好的。
Ben： 而且我们能做的任何高谈阔论都缺乏数据，而迪士尼掌握所有数据。所以如果有更好的战略，它们很聪明，多半会想出来——它们能接触到的信息比我们多。
David： 是的。
Ben： 有一件我认为没有成真的事：Disney+ 提供了与客户更深层次的关系。它和乐园之间并没有什么协同。
David： 是的。
Ben： 它们终于统一了我的登录账号，但我的乐园体验并不会因为我的 Disney+ 观看习惯而有任何不同。我甚至不确定我想要那样。我想不出任何你会真正想要的协同。在路演里说「哦，我们和用户有这种直接的、个人化的关系」听起来很美，但我能看出的最大好处是我们已经聊过的那个：通过这种方式，你确实能把内容怼到我的眼球前。
David： 是的。
Ben： 但我有一个开始做这集节目之前没有的总体性洞察：如果你想运营一个上规模的流媒体服务——而如果你要运营流媒体服务，它就必须上规模，因为固定成本太高了——那么你必须拥有广泛的内容组合。这很奇怪：必须是广泛的内容组合，因为你必须吸引很多人，因此你需要多元的内容去吸引他们所有人。换句话说，胜出的流媒体服务将是那个「厨房水槽」——什么都有的大杂烩。
David： 对，对，对。而 Netflix 正是如此。
Ben： 捆绑包也是这么运作的。电视时代的赢家就是「厨房水槽」——有线电视捆绑包。
David： 是的——
Ben： 那就是厨房水槽。Hulu 也是。
David： 是的。再说一次，我不确定我真的能想出一个不同的、更好的战略。但迪士尼和所有传统媒体公司从2015年开始进入的这个世界，对它们的内容来说就是一个根本性更糟的世界。
Ben： 对经营内容生意而言，是的。
David： 对。而对迪士尼尤其如此，因为它们不得不大幅提高产量，而公司的整个品牌承诺建立在「永远精彩的稀缺内容」之上。
Ben： 是的。这有点意思：这个世界对内容生意更糟了，但对内容消费者来说，我们其实生活在有史以来最好的世界里？消费者拥有海量选择。你可以从别人用手机拍的网红内容，一直选到高质量电影——既能在电影院看、看 IMAX，也能在家里的电视上看，院线映后仅仅45天就能看到。
David： 对。海量选择，花的钱与旧世界相比却微乎其微。
Ben： 对，对。这是消费者有史以来得到的最好交易。
David： 是啊。YouTube 免费。Netflix 是——
Ben： 所有这些服务加起来的价格，和当年的有线电视捆绑包差不多。
David： 对。再跟以前每个周末都去电影院比比。
Ben： 我能举出的唯一一个「我们生活在更糟环境」的理由，就是 IP 系列的过度开发和续集成瘾症。
David： 是的。
Ben： 但我们确实生活在一个相当惊人的内容时代。
看空与看多：飞轮受损，神话不死
David： 是的。好，我想我们应该进入看多与看空环节了——从这里看迪士尼的多空两面。先从看空开始。迪士尼飞轮的核心，以及 ESPN 美妙的联盟费商业模式，两者都已受损，而且也许是永久性损伤。
Ben： 是的。
David： 这就是我眼中看空逻辑的核心。
Ben： 是的。用这个问题来说明：过去十年，迪士尼打造过任何一个取得商业成功的全新系列吗？我能想到的2016年之后为公司拿下大票房的一切——我选2016年是因为《海洋奇缘》（Moana）和《疯狂动物城》（Zootopia）是那年上映的。
David： 《海洋奇缘》，对。
Ben： 那之后所有的大票房，都是在收割已有 IP。
David： 是的，是的。而且恰好与流媒体称王的时间点完全吻合。
Ben： 对。如果你要找一个最大的担忧，我想就是这个。明天的《狮子王》在哪里？明天的《玩具总动员》在哪里？明天的《复仇者联盟》在哪里？《寻梦环游记》（Coco）和《魔法满屋》大概是最有希望的，也许还有《疯狂元素城》。但有意思的是，这些片子票房都不大。所以你得靠流媒体来告诉你它火了，第二，还得靠流媒体来带它。
David： 这本身就是例证。那些电影、那些系列再棒，也已经出现在乐园里了，但它们不是《冰雪奇缘》。《冰雪奇缘》可能是最后一个超级爆款。
Ben： 很耐人寻味。我的另一个看空点：三笔收购——漫威、皮克斯、卢卡斯影业——都很英明。但事后看，它们提供的神奇燃料大概够烧20年，而不是50年。
David： 是的。
Ben： 《星球大战》下一步往哪走？漫威是不是已经被榨干了？而公司已经在这些 IP 飞轮上押了这么大的注，乐园里每个新项目都绑定其中一个，所有续集都绑定它们。而当你把续集拍完了，我得告诉你，我为《复仇者联盟：末日之战》捏把汗。我看了预告片，心里想：我记得我曾经对这玩意儿非常非常兴奋。
David： 我懂，我懂。
Ben： 而我心里现在只有一种感觉：我不再兴奋了。
David： 我甚至几乎没意识到它要上映了，这是更糟的状态。
Ben： 这多少说明了电影院的文化重要性。不过我打赌你知道《奥德赛》要上映了。
David： 是的。
Ben： 我打赌你知道《沙丘3》要来了。
David： 是的，是的。好，看多理由。我要站在你刚才所述的完全对立面。长期看，我认为这些系列——无论是核心迪士尼、皮克斯、卢卡斯影业还是漫威——就像奢侈品牌：你杀不死它们。它们会有上行期，也会有下行期，但它们总会回来，因为这些是我们社会的核心神话，会一代一代传下去。而当它们处于最低点时，正是它们转身、以新方式让我们惊喜的时刻。
Ben： 这个叙事很棒，我无法反驳。而且为你的观点作证：未来几年里的某一天，我迫不及待想第一次给儿子看《星球大战》，他会看着《星球大战》长大。他会在乎他们拍过一部拍砸了的《欧比旺》（Obi-Wan）剧集吗？不，他永远不会去看它。
David： 是的。
Ben： 它仍然是他那个时代的核心神话。事实上，乔治·卢卡斯当年不是拍过一部《星球大战假日特辑》（Star Wars Holiday Special）吗？
David： 对，对。
Ben： 早在80年代。而我们谁也没看过、也从未影响过任何神话建构的那个东西是什么吗？
David： 《星球大战假日特辑》。
Ben： 就是它。
David： 是的。而我认为这其实就是这整集节目的故事。它总会回来，总会回来。这些系列、这些制片厂、这些角色和故事，会永远活下去。
Ben： 是的。好了，我这儿有几个乐观的理由。
David： 好。
Ben： 尽管它们有意加速了自己旧有盈利业务的消亡，它们现在的总利润已经回到了历史新高。
David： 是的。
Ben： 它们经历了那种重建年份——中间五六年，还赶上了一场让所有乐园关闭的疫情。但我认为，按目前的趋势，2026年它们将创下有史以来全新的净利润纪录。而就在5年前，疫情期间还是负的。在流媒体亏了这么多钱之后，它们真的从坑里爬了出来。尽管有我们描述的所有逆风，它们还将继续刷新财务纪录。当然，它的增长速度不足以支撑高估值倍数或快速上涨的股价。但在很多方面，迪士尼是一家已经完成使命的规模型公司。我不确定我希望它成为一家年同比增长20%的公司。作为消费者，我很喜欢它是一家3%或5%增速的公司。
David： 对，我想这甚至可能是同一件事的另一个版本。迪士尼乐园也是我们文化中根本的一部分，代代相传——父母带孩子去。而且永远都会如此。
Ben： 是的。乐园太惊人了。没有任何竞争对手拥有它们那样的品牌亲和力、那样的飞轮基础设施。是的，很多乐观的理由。
David： 好。那我还有一条看多迪士尼的理由。
Ben： 你是要推销乔什·达马罗去做一笔收购吗？
David： 当然。我的理由是这样的。我认为迪士尼仍然和鲍勃接手时一样：当世界上最好的角色、故事和 IP 系列需要一个家时，它仍然是最好的归宿。眼下就有两个在我看来极其明显的对象。一个是《布鲁伊》（Bluey），有史以来最伟大的儿童剧——它又远远不只是儿童剧。它已经半只脚踏进了迪士尼，而且——
Ben： 对，它已经进了乐园，还和 Disney+ 有合作协议。
David： 《布鲁伊》不是皮克斯，没到那个量级，但它现在有太多皮克斯当年的回响。它其实没有能力靠自己继续独立走下去。乔·布鲁姆（Joe Brumm）不会把《布鲁伊》做成迪士尼的竞争对手，但迪士尼可以成为《布鲁伊》整个未来最好的守护者。而且论「它能成为什么」，《布鲁伊》前方还有大得多的奔跑空间。
Ben： 是的，是的。
David： 好，这是一个。
Ben： 一个了。
David： 另一个则在光谱的另一端：任天堂。天哪，任天堂最近日子不好过。你知道任天堂现在市值多少吗？500亿美元，但比去年跌了50%。
Ben： 哇。
David： 是啊。你现在拿下任天堂的价格比当年收购福克斯还低。当然，我不认为任天堂会卖——
Ben： 日本不会批准的，没戏。
David： 但你看，它们现在和环球有这种合作关系。说实话，迪士尼放任天堂去了环球，简直离谱。任天堂就像皮克斯、漫威和卢卡斯影业的合体。它们拥有全世界最顶级的一些 IP。它们有3个能与迪士尼任何资产正面硬刚的系列：马力欧（Mario）、塞尔达（Zelda）和宝可梦（Pokémon）。然后还有一整串其他好东西——森喜刚（Donkey Kong）、密特罗德（Metroid）、星之卡比（Kirby）、星际火狐（Star Fox）、动物森友会（Animal Crossing）。这里有够拍几十年的电影素材，还不算电子游戏。再然后，是乐园。我带女儿们去过洛杉矶环球影城的任天堂乐园，太惊人了，而它只有迪士尼世界的1/50大。有了迪士尼这块更大的画布，任天堂的实体体验可以远远不止于此。
David： 好了，这就是我的推销。
Ben： 我喜欢。七种力量。
七种力量与精髓：流媒体时代的迪士尼
David： 力量，没错。
Ben： 好，听众朋友们，这个环节我们用汉密尔顿·赫尔默（Hamilton Helmer）的框架，来讨论为什么一家公司能比它最接近的竞争对手更赚钱。力量一共有七种：规模经济、网络经济、对立定位、转换成本、品牌、垄断资源和流程优势。这次我们怎么个做法？
David： 我想这次我们为流媒体时代来做。
Ben： Disney+ 对阵流媒体竞争对手？
David： 对，对，对。
Ben： Disney+ 对阵其他垂直竞争对手——Peacock 或 Paramount+——的卖点在于，它拥有更高质量、更持久的系列知识产权，而那些对手并没有。
David： 是的。垄断资源，没错。
Ben： 而且和那些垂直对手一样，它们是永久拥有的——Peacock 永远拥有《办公室》（The Office），Paramount+ 永远拥有《星际迷航》（Star Trek）。但迪士尼拥有的这类资产比那些垂直对手多得多。有意思的是，我在这里纠结的是：它并没有比真正的竞争对手 Netflix 赚到更多利润。
David： 对。我觉得这很简单。在流媒体生意里，一切都归结于规模经济。这就是为什么 Netflix 有——我们刚才说的——450亿美元收入和135亿美元营业利润。而迪士尼流媒体业务的收入是它的一半，还几乎不赚钱。这是我能向你展示的关于规模经济最清晰的例证。
Ben： 是的。那么世界会不会最终变成这样：Netflix 是付费流媒体里赢家通吃的规模经济巨头，YouTube 是广告支持的、免费的、由创作者主导（而非专业制作）的内容领域里赢家通吃的巨头，而迪士尼可以保持规模不足的状态，因为它有其他业务的利润补贴？所以它不需要在同一维度上和 Netflix 硬拼竞争力。
David： 是的，我认为迪士尼这里最好的赌注，是做一个明明白白的老二。
Ben： 当然，它们也不该真去争当老大，因为一旦你想当老大，就得一路追着「内容厨房水槽」狂奔到底。
David： 是的。它们需要足够程度的「内容厨房水槽」，以便优于 Peacock 之流。但坦率说，它们已经到了。
Ben： 对。
David： 它们可以大幅收缩内容产量，让飞轮自我修复一下，依然会过得很好。
Ben： 同意。让 Hulu 做 Hulu。
David： 是的。
Ben： 它们越是把两者捆绑、把内容放进彼此的 App，Hulu 和 Disney+ 就越走越近。
David： 你这是在发起一场「让 Hulu 再次伟大」运动吗？
Ben： 我是在发起一场「把 Hulu 和福克斯资产分拆上市」的运动，这才是我干的事。《阿凡达》留在迪士尼，但其他一切都得走。好了，精髓（Quintessence）。听众朋友们，这是我们收尾的环节，把节目带回家，聊聊那个最让我们难忘的大想法。
David： 是的。
Ben： 我的精髓是：环境变了。
David： 是的。
Ben： 迪士尼过去运营在一个不可思议、轻而易举的环境里。有线电视捆绑包让 ESPN 基本靠自动驾驶就能产生巨额利润。部分拜 ESPN 所赐，迪士尼旗下的其他所有电视频道也都超级赚钱。过去人们去电影院去得极勤，而迪士尼拥有一些最赚钱、最成功的电影。然后，再给这一切打上一针类固醇：它们可以在那之后把电影做成录像带装箱出售，再赚一遍巨额利润。
David： 是的。
Ben： 你占尽了一切优势。
David： 那是传统媒体的巅峰。
Ben： 而现代环境恰好相反。有线电视捆绑包正在被摧毁，迪士尼再也无法实现那些利润。人们不再去电影院，票房收入枯竭。流媒体被证明建设昂贵、维护昂贵、获客昂贵，而且更难围绕它制造事件——人们不像当年围拢电影院那样围拢它。留存用户也昂贵，利润低得多，而且替代不了院线收入。最终，因为这一切，到处都不再有那么多舒舒服服的盈余，如果你想每年继续产生同样甚至更多的利润，就必须做出大量非常精明的商业决策。那么，这把我们带向何方？迪士尼会没事的，如果经营得非常小心，还会繁荣。它们仍会继续制作我们都喜爱的角色和故事。但90年代末和2005到2019年那个时代的繁荣，完全是一个异常值——只因为围绕这门生意的所有结构性力量都太好了。而残酷的是，作为一家公司，它们将永远被拿来与那些时代比较。
David： 是的，是的。而且坦率说，那个时代的管理团队在抓住那些机遇、在他们新增的一切业务上创新——家庭录像、百老汇、商场里的商店、乐园，以及把华特迪士尼世界改造成度假区——表现得堪称完美。
Ben： 你知道本质是什么吗？那时候，你在媒体行业是能赚到钱的。
David： 是的，是的，是的。
Ben： 你得做聪明的事，但那里有钱可赚。
David： 有让创造力蓬勃生长的空间。
Ben： 现在这个空间小得多了。
David： 完全同意。
Ben： 除非换一种完全不同的商业模式，比如当野兽先生（MrBeast）——如今确实存在另一个宇宙，你可以在里面创建非常成功的媒体商业模式，但它离迪士尼的宇宙太远太远，你甚至看不到通往它的路径。
David： 是的。而这正好引出我的精髓。我想我在这个问题上永远是乐观派。迪士尼是世代神话的家园，你永远杀不死它。这就是我看多理由里说的。
Ben： 它是杀不死的。
David： 它会有起有落，也许我们再也见不到像90年代那样的时代了。那确实是从商业和创意两个角度看迪士尼的巅峰。
Ben： 还有2010年代初。
David： 对，还有2010年代初。是的，是的，绝对的。但这正是我的观点：它以20年为周期循环。如果再过10年它重回世界之巅，我不会惊讶。
Ben： 爱了。私货环节。
资产剥离（私货推荐）与致谢
David： 私货环节，来吧。
Ben： 这个环节我们聊一些最近喜欢上的、和本集毫无关系、但想分享给听众们的产品。我有一个 Warby Parker 的要分享给大家。
David： 哦，好玩。
Ben： 我最近戴眼镜越来越多了，夏天随身带两副眼镜简直是噩梦。那答案是什么？变色镜片。但变色镜片看起来太呆了。经典款的变色镜片就是在普通眼镜上加一层处理，而当你戴着普通眼镜、镜片变深色时，看起来真的很糟。Warby Parker 有个产品叫 Transitions Extra Active，在户外颜色很深，在车里也会变色。我选了棕色的。我认为这是关键的解锁点：棕色的染色不像——
Ben： ——不像普通灰色染色那样书呆子气。而且如果你选一副室内外两相宜的镜框——
David： 室内，室外。
Ben： 室内，室外，那就行得通。所以我有生以来第一次戴上了一副自己喜欢的变色眼镜。对，Warby Parker 的棕色 Extra Active。
David： 不错，不错。
Ben： 数一数，这已经是我第五个太阳镜私货了。我的私货以后可能全是各种眼镜。
David： 我们应该开一个 Acquired 零售店——
Ben： 对。
David： 卖太阳镜。
Ben： 没错。
David： 好，继续。我有三个私货。第一个，我敢肯定你会抢的，是迈克尔·阿恩特（Michael Arndt）在 YouTube 上讲《玩具总动员3》的那场讲座——
Ben： 天哪，太精彩了。
David： 迈克尔是《玩具总动员3》的编剧，他在 YouTube 上分享了这场讲座，讲皮克斯的故事创作方法。它是我们本集研究的一部分，太多人向我们推荐过它。
Ben： 而且他不仅分享了演讲，还获得许可分享了大量早期故事板影像。所以你能看到，在智囊团介入并把它改得更好之前，故事的粗稿是什么样子。
David： 是的，太棒了，非常值得一听。大概花你一小时二十分钟——只要你对故事创作有一点点兴趣，或者哪怕只是想理解一部皮克斯电影的魔法是怎么炼成的。
Ben： 是的。
David： 去看看吧。然后我还有一个和本集相关的私货请求。我们最近去纽约参加和 Sierra 一起办的活动，我带了家人，我大女儿超级兴奋地要去纽约洛克菲勒中心的任天堂商店，因为她以为在纽约、在旗舰店，也许会有桃花公主（Princess Peach）的服装。结果没有桃花公主的服装。据我所知，任天堂根本不出官方第一方的桃花公主服装。这就是为什么迪士尼需要收购任天堂——熟透的果实就挂在枝头等人摘。
Ben： 乔什，大卫想上门和你一起做战略规划，快把他请进去。
David： 我不在乎是迪士尼还是任天堂还是环球还是谁，总之给我快五岁的女儿做些桃花公主服装出来。然后我最后一个私货是金州女武神队（Golden State Valkyries），WNBA 球队——
Ben： 是的。
David： ——就在旧金山。我们认识了女武神队总裁杰丝·史密斯（Jess Smith），和她一起办过几场活动。
Ben： 对，她太棒了。其实是在我们做的 Sentry 活动上认识的，是去年吧？
David： 对。她和整个女武神组织、以及勇士组织——同一个所有者集团——为女武神队所做的一切，简直不可思议。这才是球队的第二个赛季，它已经是全世界最成功的女子体育俱乐部，现在估值超过10亿美元。我们第一次去了现场体验。我从没见过那样的场面。它是我去过的最好的体育赛事之一，没有之一。我的小女儿们看得入迷，像魔法一样。
David： 她们站着欢呼、鼓掌、呐喊。球馆座无虚席。她们打过的每一场比赛都售罄。真的太棒了。
David： 如果你在旧金山，去看一场吧。
Ben： 好，进入收尾。那么，听众朋友们，我们要感谢所有帮助制作本集的人。今年 Acquired 年度线下聚会将于9月17日举行，更多信息见 acquired.fm/meetup。一如既往，本集的所有资料来源、书籍等等都链接在节目说明里。特别感谢 Worldly Partners 的阿文德·纳瓦拉特南，他关于迪士尼的精彩文章链接在节目说明里，欢迎访问 worldlypartners.com。
David： 是的，我有一长串人要感谢，感谢他们抽出时间与我们对谈、帮助我们准备本集。首先，感谢南希·李，感谢鲍勃·艾格，感谢乔什·达马罗，感谢皮特·多克特（Pete Docter）、吉姆·莫里斯（Jim Morris），以及所有在皮克斯招待我们一整天的了不起的人们，包括丹妮尔·范伯格（Danielle Feinberg）、凯瑟琳·萨拉菲安（Katherine Sarafian），以及运营皮克斯档案馆的了不起的伙伴们。
Ben： 太有帮助了。
David： 那是一次绝无仅有的体验。感谢克里斯汀·贝尔（Kristen Bell），《冰雪奇缘》中安娜的配音，她帮助我们思考迪士尼动画和皮克斯；感谢我们的朋友，A24 的拉维·南丹（Ravi Nandan），Liberty Media 和福克斯的切斯·凯里（Chase Carey），Benchmark 的米奇·拉斯基；感谢《华尔街日报》的罗比·惠兰（Robbie Whelan），他今年晚些时候将出版一本关于迪士尼的书；还要感谢《华尔街日报》的本·弗里茨（Ben Fritz）和艾米丽·尼尔森。我知道你那边也有一份名单。
Ben： 感谢埃德·卡特穆尔（Ed Catmull），无需介绍。感谢杰弗里·卡岑伯格，同样无需介绍。感谢比尔·布洛克（Bill Block），他曾领导米拉麦克斯；感谢本·汤普森（Ben Thompson），他过去十年对迪士尼的卓越分析启发了我的很多思考——我想我为了准备本集，读了 Stratechery 上关于这家公司的每一篇文章。最后，感谢我们的朋友肖恩·贝利（Sean Bailey），迪士尼前高管，曾领导那里的一家制片厂，帮助过我们很多集节目，但显然这一集对他格外切身。太感谢你了，肖恩。如果你喜欢本集，去听听讲沃尔特一生的迪士尼第一集。你可能还会喜欢的一些集数：NFL、可口可乐、先锋；或者如果你愿意深挖 Acquired 的历史档案，我们还有皮克斯、漫威、卢卡斯影业、ESPN、BAMTech，以及2019年的一集 Disney+ 节目。我可能有遗漏，但历史档案里到处都撒着迪士尼。你可以点击节目说明中的链接，获取配有视觉图表、表格和本集关键插图的 PDF 伴侣文件。你可以加入邮件列表 acquired.fm/email，获取我们聊到的所有照片，还能抢先得到下一集主题的提示。网址是 acquired.fm/email。加入 Slack：acquired.fm/slack。那么，听众朋友们，我们下期再见。
David： 我们下期再见。